四個關鍵步驟學會績效管理
導語：管理者經常被指摘稱不能為員工提供充分的反饋和認可。其中一個重要原因是，管理者並不瞭解這一環節的重要意義，很可能員工認為沒有反饋就意味着自己工作做的還不錯.那麼在績效管理中，什麼才是最關鍵?
關鍵步驟一 培養卓越的管理者
卓越的管理者會激勵員工取得傑出的成就，並願意花時間瞭解怎麼才能激勵員工。同時，卓越的管理者也能通過提供富有挑戰性的工作，從而驅動業績發展。員工在這種氛圍裏能夠體驗、溝通並相互支持。
蓋洛普一份關於企業管理者的調查報告顯示，70%的員工敬業度跟員工與管理者之間的關係相關。在新的績效管理模型中，管理者的角色從指揮官、控制者轉變為教練、導師。為了企業的持續發展，管理者需要提升自己的諸多能力，但是一些組織沒有重視培養一線管理者的領導能力。每個人都有成為領導者的潛質。企業所處的行業不同，其一線管理者的定義也不相同，但是一線領導者需要領導自己及領導他人的能力，今天的一線領導者會成為5-10年後的中層甚至高層管理者，他們的領導力水平越紮實，企業未來發展越有潛力。
哪些能力是未來卓越領導者必須具備的能力呢?激勵員工;克服挑戰;創建富有責任的企業文化;建立相互信任的關係;為團隊和企業制定無偏見的決策。從優秀的領導者到卓越的領導者需要不斷地鍛鍊這些能力。甚至個人貢獻者也需要培養他們的領導力水平，在協作的組織中尤為重要。
關鍵步驟二 設定驅動成果的目標
員工的工作內容、他們對組織的價值、他們給企業帶來的成果是驅動自身滿意度和敬業度的關鍵。當員工清楚自己被寄予厚望，並且能看到自身產生的影響時，他們會更加努力達成目標結果。
為了幫助未來績效管理的落地，企業需要向着更為簡化的目標設定前進，其中包括髮揮員工優勢的目標設定。員工應該講個人與團隊共同的目標與組織目標相結合，並且不斷地修正和回顧從而保證一致性。當管理者在季度目標中進行多頻次的檢查時，企業會增加30-40%的回報。目標責任制聚焦在四大項目中：1. 設計與業務成果關聯的驅動目標;2.回顧和修正目標，保證一致性;3.輔導問責制;4.對於已取得的`成果提供反饋與認可。
從現實的企業目標設定角度而言，大多企業是自上而下的信息傳遞，關注企業的目標是什麼。但是，如果能夠幫助員工瞭解自己的優勢，並且將自身的優勢與企業的目標相輔相成時，這種目標設定就更有針對性。不是企業沒有目標設定，更多的情況是沒有做好匹配工作。
關鍵步驟三 建立反饋與認可的文化
與卓越的同事一同工作仍然是員工留任的十大原因之一。真正的成功是為員工創建一種對績效反饋感到舒適的氛圍。在收到不斷的反饋後，員工會更好地理解未來什麼行為可以幫助自己取得更加長遠的發展。
對於反饋渠道暢通、鼓勵員工分享意見的企業，員工的敬業度也較高。對員工進行反饋和認可，提升員工敬業度是企業全員的責任，而不應該單純被視作人力資源部門的工作。
研究表明，管理者經常被指摘稱不能為員工提供充分的反饋和認可。其中一個重要原因是，管理者並不瞭解這一環節的重要意義，很可能員工認為沒有反饋就意味着自己工作做的還不錯。蓋洛普建議，頻繁的個性化反饋和認可是避免這種分歧的最佳方式，世界各國的企業都通用。
認可能夠建立良好的員工與管理者關係，認可的頻率越高，員工與管理者的關係越良好。在512名認為自己公司有較強認可文化的員工中，87%的人都認為與直線經理有良好的關係。而相反在沒有認為公司有較強認可文化的員工中，只有51%的調研對象表示自己與直線經理關係良好。
關鍵步驟四 建立不斷髮展進步的文化
學習與發展機會是員工滿意度的首要驅動條件，這意味着企業不能將學習與發展視作“曾經一段時間”的內容。它是商業環境中提升技能、保持競爭力、提升員工敬業度需優先考慮的事情。64%的人才發展項目高管認為，團隊管理者不能鼓勵、發揮並追蹤員工才能成為學習發展項目的一大阻礙。
員工希望組織能夠對他們提供培養，發展未來企業所需要的能力。如果在這個方面企業沒有一定的承諾，那麼很容易面臨人才流失，以及未來人才沒有充分勝任力的風險。當談到人才發展時，員工的直線領導者需要肩負提供員工應用和增強自己技能的機會。管理者必須通過彈性作業、團隊協作、定期的輔導和反饋積極地協助員工。
這一趨勢在科技公司更是如此，Rob Thomas在其所著的《科技公司的末日》(The End of Tech Companies)一文中預測，未來科技公司活命的六大指標中，人才儲備與管理至關重要。人才管理的變革離不開員工培訓發展內容的改變。企業管理者需要首先提供員工自定進程的學習平台，其次對取得進步的員工提供激勵和認可，最後調整課程內容，保證和強調恰當技能的習得。
為了確定改進與發展的領域，優秀的管理者能夠通過以優勢為基礎的人才發展來提升員工敬業度。重視優勢並不意味着忽略弱勢，瞭解侷限性是未來發展與學習的一大機遇。
未來績效管理需要與人才培養相結合，而不是單獨聚焦在不佳的績效表現上。這一點雖然是老生常談，但是很多企業還是未能重視其巨大的影響力。比如，馬雲希望員工能夠為了企業的使命、願景、夢想，而非KPI指標或是獎金去奮鬥。但是，在現實的績效管理中，員工並非能夠全然實現這一目標。
