去多元化吧,不要理會專家美文
聯想剛做房地產生意的時候遭到一些人的大聲嘲笑，這些反對的聲音概括起來有兩個理由：
一是認為是否具備能夠轉移到新行業中去的競爭優勢是實施多元化的必要條件，聯想人的經驗僅僅侷限在ＩＴ領域，有什麼擅長的東西能夠在房地產行業也發揮？憑什麼做新業務？
二是認為專業化是普遍，是一般；多元化是特殊，特殊的道路只有那些具有優異制度結構與特殊才能的企業才能做到，世界上大多數企業的多元化戰略都是的，聯想、海爾這些中國企業憑什麼倖免？言下之意是即便聯想這樣的中國企業也沒有資格做多元化。因此預言聯想肯定要在房地產上栽跟頭。
實際上呢，聯想在房地產業務已經初戰告捷，發展勢頭還不錯；儘管海爾在ＩＴ領域斬獲不大，但是在家電領域的多元化有聲有色。
同樣，當吳鷹的ＵＴ斯達康打開了小靈通市場，中興、華為等公司相繼跟進的時候，也有人指責華為目光短淺，為了短期的利潤急匆匆進入一個業界絕大多數人都認為壽命只有幾年的一個短命市場，而不是專注自己的業務；還有波導進軍汽車業，做飼料的希望集團進入金融業。。。。。。
當理論界極力勸阻企業不要踏足多元化的時候，反倒有越來越多的企業前赴後繼實施了多元化戰略，成功的案例不勝枚舉；這裏我們不僅要為多元化鼓掌叫好，還要為企業找出Ｎ個應該多元化的理由：
理由一：死等就是等死
為什麼摩托羅拉等相當一批跨國公司在其他區域市場或苦苦掙扎，或表現平平，卻往往在中國市場春風得意？
為什麼沒有任何行業經驗的李書福能夠造得出汽車？
為什麼原本做飼料（聽起來檔次不高）的希望集團能夠進入金融領域（聽起來很光鮮的行業）？
為什麼做實業的柳傳志能夠做得了投資？
一切的一切，就是因為中國的市場機會太多了，你現在不抓住它，可能永遠都不會有這等在門口的機會了。為什麼説中國的機會多，僅僅對比產業的細分程度，以及每個細分市場的企業數量就知道。我在牛津的時候，每年都會在門口收到幾本牛津當地的黃頁號簿；第一次收到的時候很吃驚，因為僅僅60多萬人口的牛津城，其企業的數量幾乎相對於北京1000多萬人口的企業容量，可見中國市場的“空曠”，因此才會出現某些在歐美競爭不力的企業，到了中國市場便有機會呼風喚雨的情況。
至於某些管理專家勸阻企業遠離多元化的主要理由，則是企業要緊緊圍繞自己的既有核心競爭優勢做事情，就像萬科當年割捨非核心業務，而專注房地產的舉動，否則就從管理理論上不通。
這簡直是清談誤國！首先，多元化的新業務未必一定會遠離既有的核心競爭優勢，實施相關性多元化戰略時往往會延伸企業既有的競爭優勢，比方説海爾從冰箱到洗衣機、空調等的相關性多元化戰略，不僅藉助同樣的銷售渠道來面向相同的客户對象，而且還幾乎完全轉移了海爾在製造、人員管理、物流等環節的經驗和方法。
其次，即便實施的是非相關多元化戰略，從對歐美企業多元化業務十多年的跟蹤結果來看，其業務存活率也遠遠高於單一業務模式。
根據英、法、德對100家大型企業10年的跟蹤研究，人們吃驚地發現其實多元化業務要遠遠比單一業務發展穩定.
單一業務：一個業務佔有95％以上的銷售額（比如麥當勞）；
主導業務：一個業務佔有70％以上但95％以下的銷售額（比如英國石油公司）；
相關性多元化：沒有單一業務的銷售額超過70％，但不同的業務存在相同的市場或技術（比如聯合利華）；
非相關性多元化：沒有單一業務的銷售額超過70％，不同的業務不存在、或存在很小的相同的市場或技術（比如通用電氣）；
存活者：按照銷售額仍舊存在於名單中；
穩定的存活者：沿用初始戰略，繼續存活於名單中。
第三，任何企業既有的核心競爭優勢都是經歷從無到有建立的過程，面對變化劇烈的行業競爭環境，不可能建立起某種競爭優勢就試圖死死守住，這樣的死等只能意味着等死；而從歷史的角度看，即便是在《》或《福布斯》排行榜上存活期很長的企業，也是在不同階段做不同的事情，甚至是根本不同的產品。比如惠普從噴墨打印機到激光打印機到服務器，ＧＥ從燈泡到電風扇、發電機、醫療、金融等等；現在ＧＥ又進入電子商務領域，充分體現了與時俱進的靈活的戰略思路。
理由二：佔位即贏利
跑馬圈地、搶佔戰略位置應該成為多元化戰略的考慮因素之一。為什麼雅虎要花上一個億美金買下3721？難道雅虎自己做不了3721現在的事情？不是。就是因為你3721是先行者，佔據了市場上的一塊位置，為節省雅虎自己的`市場開拓費用和，更重要的是為避免市場過度擁擠，所以雅虎要買下3721這家競爭對手。
中國的很多行業發展還處於很初級的階段，比如汽車、比如房地產，看起來很擁擠，競爭很激烈，但是企業間的競爭往往只有價格競爭一種方式，實際上所有人還都有很大的利潤賺，這還是在這些企業管理運營成本很高的情況下的利潤。所以如果進入這些行業，佔住了一個市場位置，就能夠獲得培養起自己的競爭優勢，或者其他的機會。比如當年美國在線（ＡＯＬ）與聯想ＦＭ365的合作，原因既非聯想的網站做得有多好，也不完全是因為你是聯想，而主要是因為你聯想佔住了一定的市場位置。
理由三：是逃生之術
由於沒有核心技術和核心競爭力，很多國內企業在行業中的戰略地位並不樂觀。根據方興東的説法，國內ＤＶＤ廠商每年30多億的專利費超過了中國前10家ＤＶＤ廠商的年利潤之和，英特爾在中國市場額外收取的不合理收入就高達57億，遠遠超過了中國前十大ＩＴ廠商年利潤之和，是聯想年利潤的5倍之多！微軟在中國通過打盜版獲取的收入達近20億，遠遠超過了中國前十大軟件公司年利潤之和，甚至超過了中國前十大軟件公司年收入之和。
儘管如此，這些沒有什麼競爭優勢的企業仍然活得不錯，原因還是因為中國市場的機會太多。面對競爭，不是所有的企業都應該在一個陣地堅守到底；一部分在原先的方向已經無法建立起競爭優勢的企業通過多元化的方式，如果能在其他行業尋找資源的更佳利用途徑，實現資源的更好配置，也是合理的選擇。比方説聯想最早是做貿易的，雖然從中賺得第一桶金，但是交易過程中擔驚受怕鬧得柳傳志和李勤都留下了後遺症，反倒做聯想漢卡一下子發展起來，並由此建立了自己渠道管理方面的優勢。
四種獲利方式
多元化業務的利潤來源是什麼？各業務是否必須獨立生存？
某些人認為新業務應該跟既有的業務一樣，獨自產生利潤，否則就不能算是值得進入的業務領域。
聽起來很有道理，其實當企業擁有兩個以上的業務時，看待利潤的方式就應該發生變化，某些利潤不是分別從各個業務中來的，而是從業務間的融合產生的。實施多元化的企業至少有四種產生利潤的方式：
方式一：通過活動共享降低運營管理成本來獲取利潤
幾乎所有產品同質化行業的競爭都集中在價格手段，因此成本的控制直接影響公司利潤；設想一下，如果幾種產品能夠共享一些職能，比方説銷售渠道、設計、市場推廣、物流支持等環節，那麼所有這些產品將擁有充分的價格競爭空間和利潤空間。寶潔的尿不濕和紙巾業務就是由於共享研發活動和市場營銷活動而獲得成本優勢；國內很多家電企業的產品線會逐漸擴張也是這個道理；不管是洗衣機、冰箱、微波爐，還是空調，都可以共享同一個營銷渠道；其實不單是營銷渠道，研發部門、物流部門的共享也同樣可以實現。所以海爾、海信、科龍、格力等家電企業的產品線很長，成本也通過職能部門的共享而大大降低。
甚至不同行業的產品也能夠實現職能活動共享；隨着ＰＣ同質化趨勢的發展，ＩＴ渠道和家電渠道也在整合，所以ＴＣＬ當年的ＰＣ業務就可以藉助原家電營銷渠道而迅速發展；而神州數碼的渠道優勢不僅能夠賣ＩＴ產品，比如東芝筆記本，也能夠賣消費類產品，比如手機。
方式二：通過轉移競爭優勢進入新市場獲取利潤
很多公司做多元化的基礎就是認為自己具備了能夠在新業務中也能發揮作用的競爭優勢。比如ＰｈｉｌｉｐＭｏｒｒｉｓ公司從煙草進入啤酒行業，就是因為香煙和啤酒兩種產品作為品牌比較重要的快速消費品，在營銷模式上具有非常大的近似性，因此原有的經驗和能力在啤酒營銷中能夠充分發揮，事實也證明該公司的新業務同樣很成功。
不僅是營銷環節的競爭優勢能夠轉移，管理優勢也可以轉移。海爾當年通過輸出海爾管理模式，往往只派去幾個海爾的員工，幾乎沒有任何資金投入，就成功兼併了國內幾家主要的家電生產企業。
管理優勢的轉移必須慎之又慎，因為很多管理經驗帶有某個企業以及行業的烙印，當把這些東西帶入新業務的時候，要考慮是否會發生水土不服的症狀。聯想當年收購漢普，目前看來不成功的主要原因就是聯想的收購思路有問題。柳傳志當年説過，聯想做投資，不僅輸出資金，還輸出管理，問題就出現在這裏；ＩＴ行業的管理經驗能否移植到諮詢行業的漢普里面去呢？事實證明根本行不通。在聯想既有的管理思路下，漢普已經從諮詢業的第一梯隊消失了。所以那些具備比較成熟的管理經驗的企業在管理新業務時必須意識到一點，曾經在一個行業、一個具體企業證明成功的做法，未必會在新的競爭環境，新的行業中行得通；只有去除那些行業烙印，把經驗提煉成方法，才可能在新業務中有效推廣。
方式三：通過結構重組降低成本獲取利潤
對於大型公司，結構重組帶來的成本降低往往比業務利潤還高，因此也成為大公司經常採取的手段。其實推動惠普與康柏合併的主要原因之一就是惠普的ＣＥＯ卡莉－費奧瑞納意識到，惠普和康柏公司僅僅通過合併雙方大量重疊的業務和管理部門這一種舉措，就能夠大大降低新公司的成本，據測算，每年可以節約25億美元的成本；從而在ＰＣ產品日益同質化的趨勢下采取價格競爭策略時具備足夠的轉圜空間。
