木桶原理讀後感怎麼寫

木桶原理這是經濟學領域中的一個概念。讀了木桶原理這篇文章，你都有什麼樣的感想呢?下面小編為大家整理推薦了木桶原理讀後感，歡迎大家前來參閲。

我們所接受的教育，包括知識的傳輸、經驗的濃縮、感覺的錘鍊和能力的培養，顯然這些都是用於修補我們的“木條”的。可是，我們不能不認識到這一點，由於我國傳統應試教育和社會環境所帶來的缺陷，使我們的“桶底”可能不是完整無缺的，而是一個漏勺，那麼我們工作或創業的能量就可能被泄漏掉。我們可能因為不合適地吐了一口痰，説了一句不體面的話，甚至是做了一個非常可怕的動作或神態而使我們喪失了一個極好的機會。

大家應該看過這方面的報導。我記得在一篇文章中記載過李嘉誠招聘人的故事，他故意在面試房間的地上丟了一把笤帚，只有那個不慌不忙地從門口走進來把笤帚擺放到它應該去的地方的應聘者才可能獲得機會。

在步入商界時我們不能不小心謹慎，如履薄冰，因為那些老謀深算的先生們坐在一邊，用他們極其苛刻的目光審視着我們這些新來者，從而決定給我們一個機會或不給與，同我們合作或不合作。

美國有一位了不起的服裝專家叫約翰.莫萊，曾寫了一本《DressForSuccess》——為成功而着裝，他在書中説：“我站在紐約的大街上，從過往的行人的着裝和身上的飾物就能一眼辨認出他是一個高級經理還是一個皮條客，是一個賭徒還是一個暴發户。”這使我們推想到，也許僅僅是由於我們不知道如何着裝或僅僅是善意的模仿，而使別人很難想象到我們是來自武漢的某高等學府。比如：有人來應聘時穿短褲;有的人來應聘時一個人佔兩個座位(帶人來在門口外等，不聽勸説，説話刻薄);早會或培訓時在下面開小會、開會時坐在門口，裏面空起來也不讓等等這些都有是人文素養。這都能説明你的“桶底”不牢，是個漏勺。這還有一個團隊精神的問題。

大家説，商務禮儀和着裝指南重要嗎?還有文化方面的東西。我不認為全球化的發展和技術的進步會使文化日趨沒落，恰恰相反，而是使文化與商業結合得更緊密了。瑞士的雷達表公司請世界繪畫大師創作帶有雷達表的藝術作品，然後請記者拍照，出畫冊，拍電視或拍賣，整個操作過程高雅、文明，當然產生強烈的品牌轟動效應。我們很難説“可口可樂”是在推銷一種文化呢，還是在推銷一種產品。我看過“可口可樂”公司推出的一套掛曆，其中四月份的那張給我留下深刻的印象。四月份在西方是賽車的季節，於是在畫面上，跑車的門一開，疲累的車手驚異地發現，啊，前面出現了一瓶“可口可樂”!這就是藝術，而不能光靠那句“這是中國人自己的可樂”來吸引消費者。

既然我們是一個“木桶”，如何使“木條”更長，“桶底”更牢固，容量更大呢?

在我們補好“桶底”之後，我們就去修補“桶身”。無庸諱言，加入WTO之後，我們面臨的問題是拿我們本土的“游擊隊”去迎戰外來的“正規部隊”。我們的管理水平上不去，我們的技術落後，面對諸如此類種種劣勢，我們該怎麼辦呢?那就是學習!古人云：“師夷之長技以治夷”。今人曰：“沒有槍，沒有炮，競爭對手給我們造!”這可能是新時期條件下“為中華之崛起而入外企”吧。這也正是魯迅先生所説的“拿來主義”。但是我們絕不能成為天體“黑洞”，不顧一切地把所有的東西都吸納過來，而要成為一個巨型磁鐵，只吸收那些於己有利的經驗與技能。總之，老祖宗告訴我們“知己知彼”，才能“百戰不殆”。

順便我想提一下關於我們應當形成核心人才集團的事情。我們有緣從四面八方趕來，聚在一起共同學習一段日子，這對我們每個人來説都是終身難忘的事情。然而，當曲終人散，我們各奔東西，為了各自的生計而辛苦地四處奔波時，我們是不是需要得到其他朋友的安慰、支持、鼓勵和幫助呢?俗話説“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”，只要我們能互相合作，聚合在一起，形成一股強大的勢力，則定能無堅不摧!

看看坐姿就知道有沒有競爭意識，有的企業規定，開會時，屁股只能坐三分之一的凳面。為什麼呢?因為這個位置明天不一定你還能坐，時刻需要學習，準備競爭。

如今知識量每隔7-10年就要翻一番，每年至少有7%的知識在更新新，也就是説，一個工程技術人員在畢業後6-10年在學校學到的知識有一半會失效。如果你工作以後仍抱着自己的文憑而高枕無憂吃老本的話，那就等於把機會拱手讓給別人。知識如同物品，既有損耗，又有折舊，企圖一勞永逸是不可能的。惟有不斷尋求新知識，才不會被淘汰出局。

這是一個一切事物折舊很快的時代：時裝摺舊、知識折舊、價值觀折舊、生活技能折舊、甚至連-發財的機會都會折舊……

職業半衰期越來越短，人才處於不斷折舊中，而不斷學習是防止折舊的最好辦法。

什麼是人才?科技一日千里，市場千變萬化，社會對人才的需要也隨之不斷改變。企業對人才的觀念也相應轉變，由原來的“高學歷、高職稱”就是人才轉向“有需要就是人才”。而這個世界上唯一不變的就變化本身，因此未來社會只有兩種人：一種忙得要死的人才輩出(因為工作和不斷充電)，另一種是找不到工作、閒得發慌的人。這種人的工作就是天天找工作，而且這種人不少。是什麼原因呢?我看有他們有三種典型的不良就業心態要矯正。

一是一步到位。不少求職者總希望找一個一步到位的理想工作。以為自己畢業於名牌大學，不願從最基層的實際工作幹起。殊不知不少用人單位都把工作經歷、實際經驗放在很重要的位置，不少人缺少這種經歷，結果可想而知。

二是徒有虛名。看重職業名氣，總想找一份“坐”辦公室的工作，不願幹“跑”之類的營銷工作，結果是用人單位招“坐”的少而求職者眾多，招“跑”的不少但應聘者少，既浪費了時間，又失去了就業的機會。不要認為我是“堂堂的大學生”，就眼高手低。要學會騎驢找馬。

三是怕冒風險。求穩是求職者的普遍心態，就業最忌諱這種心態。大多數營銷工作報酬採用計件式，要吃苦擔風險，不少人不敢涉足。然而，幹這種工作是一種鍛鍊，方法得當，收入遠遠高於其他工作。

人才市場信息表明：單一技能者的高薪岌岌可危，市場需要複合型人才。如：英語人才由原來的純英語轉向法律英語、商務英語、金融英語等複合型人才;IT行業更是如此，由單一IT人才轉向更看重IT+管理、IT+產品研究等複合型人才。

隨着人才市場對複合型人才需求的日益迫切，終身教育已經成為許多人繼休閒、旅遊後的又一大消費熱點。在坐的各位中，有大一、大二、大三的學生，放假你們為什麼不回家呢?你們從現在開始就在找工作，忙充電。部份學生甚至畢業幾年了還在為找工作四處奔波。為什麼?因為就業難!

競爭是殘酷的，但也是平等的，人才競爭的焦點就是知識與技能。有識之士緊跟時代的步伐，選擇市場急需的熱門行業進行充電，從而擁有新的知識和技能。而人才的競爭是永無休止的，你需要每一分鐘都和別人競爭。

當我們補好“桶底”，修好“桶身”，滿載着創業的激情和能量，就可以去工作創業了。然而，現在到底是什麼才能創造意外的財富呢?我個人認為，最重要的已經不是技術和資本了，而是你自己的長處和獨特的創意，技術和資本等都可以外包。“雅虎”的創始人提出一個互聯網應用的新概念，於是使“雅虎”就象神話中的一粒種子一樣，幾乎在一夜之間成長為參天大樹。當年在美國的可樂之爭也是一個例子。“可口可樂”把美國之夢裝入瓶中，銷往世界各地。而新興的“百事可樂”如何迎戰如此超級巨星呢?“百事可樂”發現，年輕人打球歸來時口渴難忍，他們往往一連喝下幾小杯“可口可樂”仍覺得不過癮。於是“百事可樂”適時地推出大瓶裝可樂，讓這些精力旺盛的年青人一次喝個夠。它打出的廣告是：“喝吧，年青的一代，同樣的價錢，兩倍的量!”這個創意是打敗“可口可樂”的關鍵點，致使“可口可樂”十五年做不出對策來。因此，“打蛇要打七寸”，而這時候使用什麼武器不是最重要的，最重要的是對七寸要拿捏得準確。

前些年，人們把社會上的人劃分為三類：第一類是“先知先覺”的人，第二類是“後知後覺”的人，第三類是“不知不覺”的人。創業者一定是“先知先覺”的人，他們把市場中的豐厚的“油脂”蠶食掉之後，給“後知後覺”的人留一杯羹;至於“不知不覺”的人則一定是中國加入“世貿”之後受衝擊最厲害的一類。

在每一個人的一生中，無論你怎樣東奔西突，最終用來謀生的還是你的長處。

眾所周知，一隻木桶能盛多少水並不取決於桶壁上最長的那塊木板，而恰恰取決於最短的那塊，人們把這一規律總結為“木桶原理”，又稱“短板理論”。更進一層，我們可以知道：1 比最低的木板高出的部分是沒有意義的，高出越多，浪費越大;2 要想提高木桶的容量，就應該設法加高最短的那塊木板的高度，這是最有效也是惟一的途徑。這是來自生活中的經驗，但樸素的道理卻是人類智慧的結晶。

對許多家庭來説，佔據客廳最顯要位置的視聽(AV)系統似乎是一項永遠也做不完的“形象工程”。我們對它的不懈追求可以看作是一個經典的“補短板”過程，其中用得最多的一個詞就是“搭配”，而一切的核心卻是畫面的解像力。

先是20世紀80年代525/625線21、25英寸彩電配300線VHS錄像機，然後是90年代29、34英寸電視機配500線激光視盤機(LD)，再加5 1聲道AV功放和音箱系統，已經稱得上“家庭影院”。但是，800線廣播級電視節目和720線DVD的普及，這一脆弱的平衡又被打破，許多家庭又更新為1250線的43、72英寸電視機，為充分發揮5 1聲道音響效果，還要裝修房間，一套像樣的AV器材動輒二三十萬元。器材的更新同樣也帶動了光盤產業，為了配合AV硬件的進步。好萊塢八大電影公司的許多經典影片也經歷了從VHS錄像帶到DVD一輪又一輪的修復，然後重新發行。這樣軟硬搭配，才有家庭的“體面”。

其實對一個企業來説，最短的那塊“板”其實也就是漏洞的同義詞，必須立即想辦法補上。

如果把企業的管理水平比做三長兩短的一隻木桶，而把企業的生產率或者經營業績比做桶裏裝的水，那影響這家企業的生產率或績效水平高低的決定性因素就是最短的那塊板。企業的板就是各種資源，如研發、生產、市場、行銷、管理、品質等等。為了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企業內部各種資源，及時補上最短的那塊“木板”。如果具體到人力資源管理的問題上來説，又可以將木桶視為人力資源管理的績效，木桶的板則分別代表人力資源規劃、工作分析與職位設計、人員的招募甄選和僱用、發展培訓、績效管理、薪酬管理、企業文化等各方面內容。所以，木桶有大小之分，木桶原理也有整體和局部之分，我們所要做的事情就是找到你自己的桶，然後找到那塊最短的板，加高它!

但是，要想完全克服最薄弱的環節是不可能的，一根鏈條總有最弱的環節，強弱本來就是相對而言的。問題在於你能承擔這個弱點到什麼程度，一旦它已成為阻礙工作的瓶頸，就必須下手了。(陳哲)

如果一個人遲到不受處罰，那麼全廠的工人都有理由遲到。

在經濟管理理論上有一個“木桶效應”的概念。一個木桶能裝多少水，取決於組成木桶的最短的那段木片;同樣對於企業管理，其績效如何取決於管理中最薄弱的那個環節上。這個道理説來很淺顯，卻有很大的實用性，大到整個企業的管理，小至個人素質的培養。並且就這個理論進行聯想，還可以得到很多有意思的東西呢。

就讓我們換一個角度考慮考慮吧。假如木桶所有的木片都是等長的，在這樣的情況下，如何使木桶裝的水更多呢?按照以上理論，把所有的木片都加長吧!這樣誠然沒有任何紕漏，但這裏就有個效率的問題了，在學校時可能都會有這樣的感受，成績從70分努力到80分會比從從60分努力到70分困難些，同樣從80分努力到90分又比從70分努力到80分困難了，以次類推，越望上越困難。經過一翻努力，木桶的長度再想加長也會越來越困難的。那麼我們就任其自然嗎?顯然是不行的，現在企業間競爭的形勢註定了企業必須發展，把企業的木桶做大;人才間的競爭也註定了個人素質這隻木桶也必須逐漸變大。

既然加長木桶很困難了，不妨轉換一下思路，我們可以把木桶加粗啊!這樣一想，思路就豁然開朗了。再尋找另外的木片，這樣就是從0開始啊，其速度可想而知了;如果從數學的理論上再分析，我們還會有意想不到的驚喜。木桶裝水的多少也就是木桶的體積，而木桶的體積與高度和底面積均成正比;底面積與底面圓的半徑的平方成正比，而底面圓的周長與底面圓的半徑成正比，這樣就可以得出木桶的體積與底面圓的周長的平方成正比。這樣講來，增加木桶的周長要比增加木桶的高度有效多了。再聯想下去我們不難發現這在實際中也是有道理的。作為企業來講，如果增加一項額外的服務，直接的效果就是增加了企業的效率，而由此項服務反饋回來的各種信息又會對企業其他各個環節起到促進的作用，不正是平方的'關係嗎?從個人方面來講亦然，增加一種技能在直接增加了自己的基本素質的同時，也會對其他方面起到促進作用。例如，工作之餘學會了一種體育活動，首先培養了自己的情趣愛好，而在進行活動中無形又鍛鍊了身體，使身心更加愉悦，把這種愉悦的心情帶到工作中時又會促進工作，這樣良性循環下去，四個字可以概括：事半功倍!

所以在努力加長你的短木片外也不要忘記了為你的木桶尋找更多的木片!

松下集團是日本眾多青年求職青睞的一家公司。一次，松下公司招聘10名職員，報名應聘者則有數百人。在第一輪筆試過後，總裁松下本人蔘加了第二輪面試考核的全過程。當松下看到公佈結果名單時，發現竟沒有排名第二的那名青年。經查詢，是打字人員給漏掉了，名單已公佈，

並下發了錄用通知。松下當即要求補救，派人通知那名應試青年，因為他在面試中的表現給松下留下了突出的好印象。然而，令人震驚的是，這位“高才”竟已跳樓自殺。在遺書中人們發現，這位青年確是因為自恃才高而沒被錄取，感到生存無望造成的。事後，松下的祕書曾對此感到十分惋惜，而松下卻説：我們沒有錄用他，對我們公司來説，是對了。因為從事商務活動，成敗榮辱都是經常遇到的，在松下工作的人，必須具有百折不撓、堅忍不拔的意志才能勝任工作。接着，松下以此為鑑，對公司的招聘用人考核辦法進行了改革。這個故事是説明“木桶效應”的一個極好案例。

木桶效應也稱木桶原理、木桶理論，組成木桶的木板如果長短不齊，那麼這隻木桶的盛水量，不取決於最長的那一塊木板，而是取決於最短的。如果從商數的角度來説，一個人的素質包括智商(IQ)、情商(EQ)、逆商(AQ)、財商(GQ)、領導力商(LQ)等多方面。每種商數就如同一塊擋板，合圍起來，構成一個人的綜合素質。松下公司招聘案例中那位青年令人“意外”的表現，其失敗不在於突出的智商(長板)，而在於逆商(挫折承受力)這塊短板太短。

烏干達政府決定實施一項免費向農民提供滅蠅劑的舉措，卻遭到了農民的拒絕。政府誤認為這是農民不能接受新鮮事物造成的。於是派人強行推行，結果農民與政府官員發生矛盾，事情幾乎鬧到白熱化的地步。後來的調查表明，造成好事變壞的原因是，農民認為政府錯發了農藥。從外國進口的殺蟲劑容器上印着巨大的“采采蠅”圖片，與當地農民所

見采采蠅蟲害，在形象上不一致。政府派員不瞭解這一點，且使用武斷強制的辦法，結果事與願違，不僅造成官民衝突，而且使蟲害惡化，農民利益也蒙受了嚴重損失。

事件揭示了忽視木桶效應帶來的深刻教訓：由於工作作風和方式(未認真調研和強制壓迫作風)這塊“短板”的存在，使政府對形勢的正確分析(蟲害)、正確決策以及愛民出發點等這些“高板”，均未發揮良好作用，甚至走向了反面。教訓實在是深刻。

自身素質不出現“短板”，是制勝成功的關鍵。在商務活動領域中有一個説法，認為西方高明的經營管理者，可戰勝本國或西方的對手，卻無法戰勝東方的日本。原因是，日本人在競爭中，重點不是研究對手，而是認識自己。當他們知道自己是競爭“木桶”上的“短板”時，決不硬拼，而是退避三舍。當成為整體的“高板”時，他們會用精謀、專摯的商業戰術讓你難以抵擋。這是日本人深諳“最大的敵人不是別人，而是自己”的道理。

美國成功學第五代宗師柯維，將成功歸結為“七大準則”，第七個準則就是把“均衡發展的成長原則”作為最佳的“自我投資”策略。他指出：“工作本身並不能帶來經濟上的安全感”，綜合地“具備良好的思考、學習、創造與適應能力——也就是產能，才能立於不敗之地。”“均衡的成長，正是日本經濟成功的祕訣。”

有人説，木桶理論“看上去很科學”，但往往使人“在歧途上越走越遠”。“改變缺點不能導致成功，發揮優點才可以導致成功”。“霍金之所以成為偉大的物理學家，得益於他的大腦特長，而不是得益於治好他有病的身軀。”這種觀點實在是有失偏頗。其實，發揮優勢與均衡發展是一個問題的兩個方面，是互相推動的，均衡是相對的、動態的，優勢的發揮也不能造成畸形狀態。均衡與優勢互補，並不對抗。《孫子兵法》的“虛實篇”上説：“夫兵形象水，水之形避高而趨下，兵之形避實而擊虛。”在“上兵伐謀”的競爭時代，你的虛處(短板”)，一定是“善謀”的對方要擊的方位。因此，要搞好企業的經營管理，一定要同作戰一樣，掌握“水”與“兵”的特徵，讓產、供、銷諸環節協調同步，提高領導者、管理者綜合素質與提高員工的綜合素質同步，才能把“木桶”打造得堅不可摧。

沒有考證，不知道是哪個將什麼所謂的“木桶原理”應用到了教育中來。剛開始的年月，老師要想教好學生，給學生一碗水，自己就要有一桶水。再後來，這一通水也不夠了，教師要有取之不盡，用之不竭的活水。剛開始的年月，教師要讓學生全面發展，不能讓這木桶的任何一塊木板短一截，因為桶裏的水的高度是由最短的那塊木板的高度決定的。再後來，學生是有差異的，實際生活中，人的未來的成就往往是由自己的特長決定的，於是學生要有特長，特色學校和特色教育如雨後春筍。

一、任何一門科學的新發現都會對其他的學科產生影響。在教育中應用一些“原則”“原理”“效應”倒也無可厚非，但是如此的反反覆覆反映了什麼?我們的教育工作這缺乏自己的對教育的深入的理解，尤其是教育領導者。説不好聽的，如同牆頭上的草——隨風倒，這些現象多是形式主義思想氾濫。教育領導者的膚淺導致教師羣體的浮躁。我想，我們很有必要坐下來靜靜的讀書了!

二、作為一名教師。我們也不妨將自己比作一隻木桶，在自己的教育生涯中，我們如何做一隻優秀的木桶呢?優秀的，木桶有很多的種類，有的盛水，有的盛糧，有的大，有的小。不過他們的功能多是同種，都是盛東西。教師也是如此，有的善於講解，有的善於引導，有的善於教研，有的長於輔導。我想讓教師們成為一個全才就有些強人所難了。讓所有的老師都能按照自己的特點去發展不是很好嗎?學校不也有了自己的特色嗎?不知道這種想法老師們有沒有?是否能夠找到自己最長的那塊木板?就怕每每一塊木板都不夠長!也不知道領導們有沒有這樣的想法，如果有是否能為教師們創造必要的條件去發展呢?

促進自己的專業化成長，應該找到自己的特長!管理學校，創建特色，應該找到教師的特色並引領其實現專業化成長!