關於人力資源職業規劃（通用11篇）
時間的腳步是無聲的，它在不經意間流逝，成績已屬於過去，未來的工作還很艱鉅，請一起努力，寫一份職業規劃吧。我們該怎麼去寫職業規劃呢？以下是小編整理的人力資源職業規劃，僅供參考，歡迎大家閲讀。
人力資源職業規劃 篇1
人力資源助理（HR-Assistant）
HR領域最基層的職位。大多是做一些基礎的事務性工作，主要是協助主管或經理從事一些輔助性的工作，如：準備書面文件、在上級的詳細指示下製作表格、通知面試、辦理員工入職離職手續等等。人力資源助理是大多數HR人士的起點，雖然做的是基礎性的工作，但由於是協助主管或經理工作，所以有機會接觸人力資源的各個模塊，如果你是一個有心的人力資源助理，那麼你定會在你的工作中積累很多人力資源的專業知識和經驗。
人力資源專員（HR-Specialist）
HR領域中專門負責執行某項工作的職位。助理經過1～2年經驗的積累，一般都會升職為專員級別。人力資源專員多從事人力資源某個模塊中定型的工作，在設計好的體系下負責實施和完成某一項大的工作。如：負責公司從招聘申請、廣告發布、面試安排、入職手續、轉正考核等整個招聘工作，負責培訓安排、培訓實施、培訓考核、培訓總結等整個培訓工作，負責每月考勤統計、工資計算、工資支付等整個薪酬支付工作等等。專員需要具備更專業的知識和經驗，具備獨立操作人力資源模塊中1～2個定型工作的能力。
人力資源主管（HR-Supervisor）
HR領域獨立全面負責1個以上模塊工作的職位。人力資源主管通常手下會有幾個助理或專員，帶領一個小組開展工作。人力資源主管通過自己的判斷指導手下員工進行工作，並擔負着策劃自己負責的領域工作開展的整體體系或方案。如：招聘主管應負責公司整體人力資源需求的規劃，制定有效的招聘方式並指導手下落實完成。薪酬福利主管應通過自己的判斷處理公司中出現的各種情形下薪酬福利的處理方法，並給經理提供改善的建議。
人力資源經理（HR-Manager）
HR領域的戰略實施者。作為人力資源經理，應具備高度的專業知識和經驗，具備強大的企劃、指導、溝通能力，能將各種HR專業知識與不斷變化的實際情況結合起來，設計和構建適合企業不同發展階段的HR各種管理體系，另外人力資源經理還需要關心企業的經營情況、各個部門的工作流程，熟悉公司人員情況，以便配合公司和協助各部門共同實施公司的戰略計劃。其主要工作是策劃公司各種管理制度、管理體系，將人力資源戰略分解並指導部下落實。
人力資源總監（HR-Director）
HR領域的戰略決策者。人力資源總監是企業高層的戰略合作伙伴，因此他需要經常站在企業戰略高度，準確理解企業的戰略目標、發展方向，並能制定與之相適應的人力資源戰略，並快速有效地在部門內進行貫徹。他需要具備管理、財務、經營企劃等廣泛的專業知識與長期的實戰經驗。主要負責管理和合理分配包括員工在在內的各種資源。
將人力資源五個階段串起來，各個階段的主要特點概括如下：輔助－定型－判斷和企劃－企劃和指導－管理和統率，即人力資源助理主要從事輔助性的工作，人力資源專員主要從事定型的工作，人力資源主管主要負責判斷性和部分企劃性的工作，人力資源經理主要從事企劃和部下指導培養的工作，人力資源總監主要負責內部管理並統領部下實施公司戰略性工作。
如今的人力資源從業者，雖然有很多並非畢業於人力資源專業，但如果是工商管理、社會學、心理學、語言等專業畢業的話，切入人力資源管理工作相對比較容易。HR領域的不同職業階段對從業人員有着不同的要求。人事助理、人事專員和人事主管主要負責執行人事的相關政策，因此需要對招聘、薪酬、考核、培訓等各方面的基本知識和具體的操作了如指掌，如果是人力資源經理、總監的話，就應當熟悉各種人力資源管理的理論、方法、工具，精通人力資源規劃、人力資源管理體系的建立，並且需要具備較強的溝通能力、組織能力、指導能力等等。另外，不論處在哪個階段，作為一個人力資源工作者，都必須用公平、公正的態度處理各種問題，須保持熱情，勇於挑戰，做好保密工作，作為公司高層的合作伙伴，通過制定和推進人力資源的戰略來實現公司的經營目標
人力資源職業規劃 篇2
我們知道，在公司裏，HR的地位越來越顯得突出，不過整天為別人做評估、定薪水、規劃職業發展的HR管理人員本身卻也面臨諸多尷尬。一位在某大型國有生產企業做了6年HR工作的王女士表示，儘管部門已經改名為人力資源部，可是在職能上卻仍然以處理日常雜務為主，HR管理的提升，需要企業投入更多的資源，可是公司目前更願意在生產運營上進行投入。一位外企的HR經理私下抱怨，儘管頭銜上已經是“經理”了，可是很多工作內容的質量仍然沒有得到提升，只不過服務的對象更多罷了，時間久了，成就感很難得到滿足。
由以上分析可以看出，儘管HR職業有很大的發展遠景，但作為每一個具體的人，遇到職業發展的“瓶頸”也非常正常。因此，如果在入行之初或在工作了一段時間以後，對自己的職業發展之路進行合理的規劃就顯得相當的重要。
對於那些正在考慮職業生涯規劃的HR來説，今後不論向哪個方向發展，登上成功的HR經理階梯是非常關鍵的。
先成為一個成功的HR經理
如何成為一個成功的HR經理，對於從事HR的人來説具有更高的意義，不論是向其他方向轉型，還是繼續從事HR，都是不可逾越的一環。那麼要成為一名成功的HR經理需要什麼樣的知識和技能呢?
基本知識與基礎技能。首先是外語，在中國企業國際化的進程中，對於人力資源經理而言，而無論本身業務目前是否與外語有關。甚至可以這樣説，目前拿着高薪的人力資源經理，外語能力都比較強。其次是文字表達與語言表達能力，這兩者不但是交流溝通工具，也是人力資源經理的工作工具。文獻或資料搜索、檢閲的知識和能力也非常重要，這個可以説成是學習能力，但一般來説作為基礎知識與技能比較適合 ，包括能夠熟練使用各種資料檢閲工具，無論是互聯網裏搜索引擎還是圖書館的查閲工具等。
專業知識與技能。它包括人力資源管理的各個模塊。HR經理對各個模塊的掌握應該是系統的，而不是片面和單純的。舉例講，在組織設計這個模塊裏，不但要知道什麼樣的企業適合什麼樣的組織結構模式，還要知道職能設計層次設計部門設計職權設計橫向聯繫設計管理規範設計職務設計等內容，在職位設計裏，不但需要明白崗位分析與崗位評價的意義，並且知道怎樣運用諸如現代的評價與分析技術。
人性化管理理念。在知識經濟條件下，企業的發展離不開人才，是第一位的，不應停留在口號上，而要在工作中進行體現的。在知識經濟中，知識是最重要的生產要素，人是知識最重要的開發者和載體，也是知識轉化為生產力的關鍵環節。因而在組織結構的設計與調整中，必須貫徹以人為本的原則，充分考慮改善和提升員工的需求，促進員工的溝通與合作，激發員工的積極性、創造性。在此基礎上的模擬分散管理、事業部及超事業部結構等就是沿上述組織結構創新方向而設計的。超事業部是在傳統的M型結構基礎上，在總部和事業部之間增加一個管理層級，稱之為執行事業部或超事業部。超事業部實際上是在分權基礎上實行必要的集中，由超事業部對幾個相關的事業部進行統一的領導，整合幾個事業部的力量，充分利用幾個事業部之間的資源共享和資源優勢互補，在開發市場和開闢市場等方面，激發各單位互助的願望，進行互助的活動。
良好的人文素質修養以及全面的知識結構。由於人力資源管理是面向人的工作，而工作本身要求在專業管理與其他方面加強協作。所以，人力資源經理的知識必須是全面的和廣博的。一般認為要求具有與人力資源專業知識相關的知識，包括了哲學，文學，心理學，社會學，倫理學，組織行為學等。一個熱愛詩歌的孩子充滿了對愛和善的渴望，一個喜歡彈鋼琴的孩子他的審美觀應該是健康向上的，一個熱愛美術的孩子他對事物的判斷應該具有超過一般人的認知。
成為一名優秀的HR經理後，選擇什麼樣的職業生涯，如何規劃自己的職業生涯，就是迫在眉睫的問題了。
為了讓HR人員更好地作好職業生涯規劃，我們需要先深入理解幾個職業生涯的基本概念：職業生涯及職業生涯階段、內職業生涯及外職業生涯。
外職業生涯
外職業生涯是指從事職業時的工作單位、工作地點、工作內容、工作職務與職稱、工作環境和工資待遇等因素的組合及其變化過程。外職業生涯的構成因素通常是由別人認可的和給予的，也容易被別人否認和剝奪。比如張明應聘一家企業的人力資源經理，他的薪酬不是由他自己決定的。在今後的工作中如果不能給企業帶來好的業績，隨時有被降薪或辭退的可能。
內職業生涯
內職業生涯是指從事一項職業時所需具備的知識、觀念、經驗、能力、心理素質、內心感受等因素的組合及其變化過程。內職業生涯各項因素的取得，主要是靠自己努力追求而得以實現。與外職業生涯的構成因素不同，內職業生涯的各構成因素一旦取得，別人便不能收回或剝奪。
在理解以上概念的基礎上，我們就可以進行職業生涯規劃了。
一份完整的職業生涯規劃包括十個方面的內容：1.題目及時間座標;2.職業方向和總體目標;3.社會環境、職業環境分析結論;4.行業分析、企業分析結論;5.角色(貴人)及其建議;6.目標分解、選擇、組合;7.明確成功標準;8.自身條件及潛能測評結果;9.差距分析;10.縮小差距的方法及實施方案。為使HR掌握職業生涯規劃的方法，下面介紹這些內容。
題目及時間座標、職業方向和總體目標
在職業生涯規劃題目中要寫清楚：規劃者的姓名、規劃年限、起止日期、年齡跨度。
寫清規劃者的姓名，是強調規劃者的主宰心態，把命運掌握在自己手中。寫清規劃年限，説明規劃是階段性的還是終生性的。起止日期，開始日期可以詳細到年月日，終止日期寫到年就可以了。最後寫上年齡跨度，例如，從30歲到40歲，目的是提醒規劃者，人的生命週期是單向和不可逆的，強調時間的緊迫性。
例如，張明，人力資源經理，32歲，準備制訂自己5年的職業生涯規劃，他的規劃的題目及時間座標是：“張明五年職業生涯規劃，20xx年7月1日——20xx年，32——37歲”。
職業方向和總體目標
職業方向指的是對職業的選擇，是在你做職業生涯規劃的這幾年，你準備從事的職業是什麼。比如人力資源經理、企業管理人員、律師、教授、醫生等。職業方向的選擇反映了規劃者的職業生涯動機或主觀願望。新生活從選定方向開始，在我們的職業生涯道路上，不管你今天是多大的年齡，你真正有意義的人生，是從確定了職業生涯的方向，確定職業生涯目標那一天開始的。
例如，張明五年規劃中的制定的職業方向和總體目標是：
方向：懂專業的企業管理者。
總體目標：用五年時間完成工商管理碩士學位學習，由人力資源經理上升到公司總經理。
可行性分析
制定職業生涯方向和目標後，還要進行環境分析、職業分析、行業分析、企業分析、個人分析、潛能測評及角色建議，進一步瞭解職業目標實現的可能性。如：選擇有發展前景的行業和職業，避開衰退行業和夕陽職業等。
設計方案：目標分解、選擇和組合
正如上樓需要一級級台階往上爬，規劃中的總體目標也必須分解成多項不互相排斥的小目標才容易達成。比如按時間把目標分為長期目標、中期目標、近期目標，或者按性質分為內職業生涯目標和外職業生涯目標。目標分解是在現實處境與美好願望的實現之間建立可拾級而上的階梯通道。
分解後的小目標之間可以組合，以便我們集中時間、精力和其它資源，去實現最有意義的或最有把握的目標。
具體施工圖：對準差距、找對方法、實施步驟
實現目標的過程就是縮小差距的過程。只有明確目前的狀況與實現目標之間的差距，才能採取有效的行動。這些差距表現在四個方面：思想觀念、心理素質、知識結構、能力技巧。
找到這些差距之後，要找縮小差距的方法和實施方案。縮小差距的方法，主要是教育培訓、討論交流以及實際鍛鍊三種方法。教育培訓的方法側重於向書本學習，討論交流的方法側重於向別人學習──聽君一席話，勝讀十年書。而實踐鍛鍊的方法是最根本的方法。實踐鍛鍊的方法就是去爭取改變工作內容和工作方法，着重處理自己能力較差的工作。
在21世紀，人力資源部門的新定位是參與企業戰略決策和戰略管理，使企業增值的經營部門。因此，HR從業人員，應該認識到這一發展趨勢，確定職業方向和職業目標，尋找現實與目標之間的差距，指定可行的方案，不斷補充新知識和鍛鍊能力。比如，在今後的HR工作中，HR從業人員要掌握人力資源盤點的工作方法，為員工建立職業生涯信息庫，為企業建立新型的人力資源信息庫，為企業制定職業生涯開發與管理的制度體系，職業生涯培訓體系和輔導體系。職業生涯的每一次質躍發展，都是以學習新知識、樹立新觀念為前提條件的。
人力資源職業規劃 篇3
引言：
通過職業生涯規劃課，我瞭解了什麼是職業生涯規劃以及作為大學生的我們應該如何進行職業規劃。課上我學到了很多，比如團隊的協作能力、自己的表達能力、交際能力以及領導能力等都得到了極大的提升。今天即將過去，明天還在等待，不要讓自己的明天因為今天而哭泣。處在大學時代，學習的自覺性全來自自己，我不得不考慮起自己的前程，在機遇與挑戰面前，我必須正確的認識自己，並對自己今後的人生做一個詳細的規劃，真正的認識自我，才能對自己的未來職業作出正確的選擇。機會總是垂青有準備的人，當機會出現時，有能力的人總是能將它牢牢握住。我們的職業生涯也是如些，我們只有給自己定出明確的目標並且提前去準備和規劃它，才能讓自己的職業目標一步步地接近現實。最終使自己的價值得到實現，為自己創造一個美好的未來。
第一章：自我認知
1、個人特徵：
我出生在一個農村大家庭，從小父母管教嚴厲，養成了良好的個人習慣。我的性格比較外向，喜歡交各種各樣的朋友，在初高中遇到了很多朋友，同時也有好多性格不和的人，從他們身上我學到了許多東西。我自認為活潑開朗、待人真誠、寬容、有較強的交際能力、善於溝通，來到大學我有了屬於自己的人脈。我的興趣愛好廣泛，喜歡上網、聽音樂、偶爾遊戲一下。
2、個人優點：
性格開朗，熱情樂觀，做事認真，有始有終，有責任感，有較強的語言表達能力，善於與人溝通，能與人和睦相處。吃苦耐勞，有較強的環境適應能力。生活態度樂觀向上，勤儉節約，意志堅定，勇於追求自己所要的。在生活中不斷的要求自己向新事物探索，完善自己，養成良好的學習生活習慣，挖掘自己的潛能，以實際能力來追逐自己的目標。
3、個人缺點：
沒有切合實際的學習計劃，自控能力較差，容易受外界干擾，使自己不能按時完成計劃;往往做事計劃趕不上變化，馬虎貪玩，做事不穩重，經常衝動，急於求成，經常是欲速則不達;固執，又是過於主觀，不夠自信，容易害羞;容易輕信別人，不夠成熟;做事不夠果斷猶豫不決。
4、職業興趣：
職業興趣是職業選擇中最重要的因素，是一種強大的精神力量職業興趣測驗可以幫助個體明確自己的主觀性向，從而能得到最適宜的活動情境並給予最大的能力投入。使自己在事業中發揮自己最大的作用，最終實現自我價值和社會價值。而我的職業興趣類型是屬於社會型的(喜歡與人交往、不斷結交新的朋友、善言談、願意教導別人。關心社會問題、渴望發揮自己的社會作用。尋求廣泛的人際關係，比較看重社會義務和社會道德入)。
5、職業能力：
職業能力是人們從事其職業的多種能力的綜合。首先，我認為要具有良好的職業能力就必須先具有良好的個人素質和心裏素質，我的個人素質和心裏素質良好。其次，良好的語言表達能力和溝通能力是衡量職業能力的重要標準，我認為自己具有較好的表達能力。所以我認為自己能夠成為一個好的經理助理。
6、職業價值觀：
我的職業價值關屬於自我實現型。希望在一個好的環境裏工作，能有親人和朋友陪伴。不 大考慮社會地位及他人對自己的看法，盡力發揮自己的潛力，施展自己的本領，實現自我價值，並通過自己的不斷努力讓自己和父母過上富足的生活。行政管理專業的畢業生有廣泛的適用性。他們不僅可以從事於黨政機關事業單位的行政部門，也可以在工商行政管理部門、涉外經濟管理部門、經濟監督檢查等管理部門從事政策和法規研究及實際工作。另外，也可以在學校、科研部門從事教學或科研工作;或者進入中外大中型企業做公司的經營管理工作。中國改革開放需要越來越多的行政管理人員，而在這個領域有很大的缺口，有公司專門要招行政管理專業的人才，所以行政管理就業前景應該不錯的。
第二章：環境分析：
1、家庭環境：
生活在農村家庭，家庭成員較多。父母對我要求較為嚴格，希望我能通過學習改變自己的生活現狀。我從小較為自立，自理能力強，父母從不要求我按照他們規劃的路線走，凡是自己能做決定的事從不予以干涉。都説家庭是孩子的第一任教師，雖然我的父母文化水平不高，但是他們教會了我如何做人做事。
2、學校環境：
我校是培養人才的搖籃。學校生活學習環境都相對較好，生活區的良好規劃為我們的生活提供了非常好的條件。而且學校學習氛圍很不錯，大多數同學在課餘時間都會去圖書館、自習教室自習，這可以很好的帶動我學習。學校圖書館擁有豐富的文獻信息資源，涵蓋各門科類，我們可以查閲各個方面的資料，從中汲取很多的知識。另外，我認為師資水平是一個學校發展的重要條件，我們學校的老師都是各學術界的專業人才，具有豐富的教學經驗，是經過嚴格挑選聘請來的。相對優越和方便的教學資源為我們的專業基礎的培養提供了條件。學校為我們提供了豐富的學習資源，學校講座較多，課餘活動較為豐富，這為我們對社會的認識和自身能力素質的提升提供了一個廣闊的平台。
3、社會環境：
由於我國正在向市場經濟轉型，因此，就業政策也基本上按市場經濟規律來加以指導。自20xx年以來，美國次貸危機已經波及全球，，世界 經濟正處在一個艱難的低迷時期，形勢不容樂觀。20xx屆畢業生的全國總體就業率為89.6%，高於金融危機前約2個百分點，其中，本科院校20xx屆畢業的就業率為91.2%，比20xx屆上升3.2個百分點;高職高專院校為88.1%，比20xx屆上升2.9個百分點。總體來説，我們現在面臨一個非常好的宏觀環境，社會安定，政治穩定，經濟發展迅速，並與全球一體化接軌，法制建設不斷完善，文化繁榮自由，尖端技術、高新技術突飛猛進。因此，在這個大前提之下，我們需要特別注意的是職業環境的變化。
4、專業就業方向：
現代管理專業的發展趨勢系統化、行政決策科學化、行政管理方法的定量化和最優化、行政事務工作的現代化和自動化。行政管理的對象日益廣泛，包括經濟建設、文化教育、市政建設、社會秩序、公共衞生、環境保護等各個方面。在各行各業都要求具備專門知識的專業化人才的趨勢下，行政管理專業人才在社會上的需求呈上升趨勢， 現有的行政管理職業無論政府機關還是企事業單位都需要行政管理專業人才。這無形之中為本專業人才就業創造了較大的就業機會。另外，從量上而言，隨着我國經濟的繁榮發展和科技水平的不斷提高，新企業的不斷建立，老企業不斷擴大，七分管理。因此，企業等單位增設行政管理人員職位便成為大勢所趨，這從量上增加了本專業人才的就業機會。從目前來看，本專業人才需求量正呈上升趨勢。
人力資源職業規劃 篇4
隨着社會經濟的發展，HR的開發與管理作為企業重要戰略擺到了很多人的面前，HR人也一躍進入了人們視線焦點,有越來越多的HR人開始關注自身的職業發展與職業生涯規劃。
一般來説，每個人的職業生涯都會經歷“青黃不接”、“事業塑造”、“事業鎖定”、“事業開拓”和“事業平穩”五個階段。而對於人力資源從業人員來説，同樣地會遇到以下幾個職業生涯階段：即人力資源助理、人力資源專員、人力資源主管、人力資源經理、人力資源總監。每位人力資源人員談起職業生涯規劃來，也都是侃侃而談，滔滔不絕。
但是人力資源從業人員自己的職業生涯規劃，又會有多少人會關心呢？可見，人力資源從業人員自身做好職業生涯規劃是相當必要的，下面就我個人的實際工作情況做一下規劃：
一、 個人自我評估
1.自我優勢分析：
（1） 樂觀積極，穩重自律，勤奮進取，有責任心，有吃苦耐勞的精神；
（2） 實事求是，誠實守信，有目標有主見，追求具體明確的事情；
（3） 專業知識紮實，具有良好的團隊精神，較強的組織協調能力和溝通適應能力，綜合能力較強；
（4） 敢於探索創新，有服務、競爭意識，能夠承受工作壓力；
（5） 人際網廣闊，善於交談，懂得開導自己，並以己推人；
（6） 做事有自己的原則，強烈要求自己，讓自我更完善。
2.自我劣勢分析：
（1） 興趣廣泛，但沒有特專長的一面，沒有注重培養；
（2） 自信心不足，對失敗或沒有把握的事情感到緊張；
（3） 脾氣有時順和，有時急躁，不過也在不斷地調整自己的心態。
3.個人職業分析：
（1） 相應職業類型：從行政祕書轉做HR專員，通過不斷的學習與實踐，爭取做一名優秀的人力資源部高管；
（2） 我的職業興趣：企業性工作，需要具備領導能力，決斷能力，並能在壓力下獨立工作；
（3） 我的職業認識：通過對自己的認識和解析，認為所學的專業與HR有相近和重疊之處，比較符合專業性與職業性的要求。
二、職業發展機會評估
1.從企業內部發展機會來看，HR可以發展成為： HR助理—HR專員—HR主管—HR經理—HR總監—高層管理者。初入職場，我是擔任的行政祕書工作，由於職位調整，從行政祕書轉變為HR專員。那麼從人力資源領域來講，一般都會從“HR助理”做起，幫助處理一些檔案整理、“四金”代辦的跑腿活；接下來，可以晉升到“HR專員”，負責培訓、薪酬、招聘等項目；再下來，就是“HR經理”，負責HR整個部門的運作；“HR總監”一般都只有在大型集團公司才會有，他們要配合公司戰略目標的實施，有時甚至會上升到成為公司的主管。 我覺得工作發展出現“瓶頸”時，不妨換個思路考慮一下，輪崗或是轉部門。HR人員由於比較瞭解各個職位的工作內容，可以進入到公司其它的一些業務部門，從事一些管理工作。當然，要實現這個轉型的前提是，具備業務部門的專業知識。
2.是從外部發展機會來看，HR可以發展成為：
（1）招聘專家。專門為企業尋找人才，協助企業制訂招聘流程與體系，開發招聘管理的工具及人才能力測評工具的專家。
（2）職業培訓專家。成長為專門開發培訓課程，或者職業培訓師。或者職業的培訓諮詢師。
（3）薪酬福利專家。成長為薪酬福利的諮詢專家。同時為企業解答因為薪酬引發的勞動爭議。
（4）績效經理。績效管理的核心作用使得它可以獨成一家，擁有豐富績效管理經驗的HR管理者做績效管理會更有發揮的精力和時間，更能提供獨特的管理工具和管理經驗。
（5）企業管理諮詢師。成長為專門為企業做管理診斷和組織問題分析的專家。
成長為職業經理人。主要崗位有人事總監、財務總監、企管總監或是CEO 。 據分析，HR的前景是非常廣闊的，職業生涯的道路也是很寬的，做好了人的管理工作，還有什麼管理做不好？這也許正是吸引更多年輕人蔘與這個職業的原因。一般來講，一個努力工作的HR管理者首先受益的是眼界的開闊，能夠有更多的機會接觸到最新最強的管理理念和管理知識，是管理知識的第一受益人。
三、選擇職業
就上述人力資源從業人員發展機會來看，選擇人力資源作為職業生涯規劃的職業選擇是非常明智的。除了升遷、獨立門户、調整崗位、考證之外，未來人力資源職業通路還是比較廣泛的，當然，在一開始走上人力資源管理工作後，就要依據自身的能力特徵，詳細分析未來的具體成長路徑，為自己制訂出明確而清晰的職業發展計劃，只有這樣，才可以明確目標，吸收知識， 不斷進步。
四、職業生涯目標的設定
1.職業目標定位目的
（1）目標設定的目的：幫助員工確定短期與長期職業目標。這些目標與員工的期望職位、應用技能水平、工作設定、技能獲得等其他方面緊密聯繫。
（2）目標設定的過程：基本環節包括：澄清崗位職責、溝通工作重點、設定考評指標、與員工達成一致。
2.職業目標的設定
（1）主體目標：成為人力資源部的高層管理人員—HR總監；
（2）分解目標：
①縱向發展：即員工職位等級由低級到高級的晉升。從HR專員職位晉升到HR主管職位；
②橫向發展：指在同一層次不同職位之間的調動。從HR專員調到總經理助理等職位。
（3）階段目標（短期—長期）：
①適應工作崗位及角色的轉換，深入接觸HR專員工作，在實際工作中提高專業水平。 首先要適應由行政祕書到HR專員的職位轉變，重新確定自己的學習、工作目標和要求；其次要了解人力資源相關的專業知識，分析該專業是否適合自己，明確目標，有計劃實施；然後要建立好的人際關係網，培養自己的溝通能力,積極參加各種活動，增加交流；最後要將所學的專業知識融入到HR工作中，爭取在一個月內完成角色轉變，全身心投入到新的崗位中。
②確定自己的努力方向，努力考取資質證書，積累工作經驗，向更高層晉級。
加強專業及相關知識的學習，爭取通過人力資源專業更高級資格認證考試。善於在實踐中摸索，深入瞭解人力資源職業性質與工作內容，在實際工作中積累招聘經驗和用人知識，培養自己獨特的用人理念和招聘眼光，為企業招賢納士。同時，要加強上下級的交流，吸取經驗和心得，使自己的工作得到肯定及讚賞。爭取在一年內由HR專員晉升到HR主管，從中增強自身能力，為企業更好的服務。
③總結前段時間的工作，完成短期目標，制定長期目標。
對前段工作做出階段性總結，客觀認識自己，發現不足及時改進。制定出三到五年長期的工作目標，並努力完成實施，爭取擔任企業的管理層。遇挫折不灰心，保持樂觀心態，相信自己會成功。
④發掘自身優勢，開拓潛能，爭取更大進步。
五、行動計劃與措施的制定
首先，我必須及時、準確領會企業的戰略意圖和發展目標，並保持高度一致。在不同的發展階段，需要配合公司的發展目標和戰略規劃，制定相關的人才聘用、培訓、薪酬、考核、團隊建設、文化理念、導向等一系列管理及建設方面的制度和規定，用來作為企業不同發展階段制度管理的規範和準則。工作的特殊性要求我在工作中始終清晰地圍繞、貫穿並融合企業的戰略目標和意圖，並且有力於公司的規劃及藍圖的實現。
其次，建立崗前培訓、設立目標、崗位適應、人才儲備等計劃，給每個員工以發揮潛能的機會和平台。崗前培訓是員工目標與企業目標一體化的開端，是員工認識公司及其價值觀、目標的重要步驟，是雙向瞭解、選擇的過程，是培養和規範員工能力和行為的重要內容，為每位員工儘快適應新的工作環境奠定基礎。
設立目標是為了讓員工的個人發展能與公司的整體發展找到結合點，企業的目標與人才的成長目標趨向同步，通過不斷的提出適合企業發展的階段性目標，同時提出與之相適應的人才成長階段性目標，讓員工對未來充滿希望，永遠保持旺盛的工作熱情。讓企業激動人心的"願景"成為行動的持續動力。 我還要掌握員工的個人特長和職業興趣，甚至價值觀和理念，建立資料庫並加以充分利用。可以通過考核員工在不同工作崗位上的成績和表現，幫助員工在公司找到合適的工作崗位和發展機會，以其發現各類潛在的人才和發揮不同層次人才的潛力。
同時還要善於發現人才和推薦人才，為企業發展提供人才智力支持。要對人才的需求情況進行分析，並通過招聘、選拔、培訓、強化培訓等一系列的手段選擇一些後備人才。與此同時，人才的選拔和儲備，也要與企業不同的發展階段對不同類型人才的需求相匹配。
第三，加強學習，提高自身素質，做好表率作用。我會通過不斷學習，努力提高自身的語言表述、文字寫作、溝通技能、管理知識、理論修養、道德素質、邏輯思維等綜合知識，用自己的實際行動，在工作中給企業員工起到帶頭和表率作用。 第四，要有責己心、責任心和公正心。企業人力資源部門的工作一改事業單位人事部門的薪酬、考核、人才、培訓、激勵等日常管理制度，需要根據公司的整體戰略和階段性目標，來制定和實施多項具體的人力資源管理制度和辦法，這些又備受每個人關注，影響員工的切身利益和公司的整體利益。這就要求代表公司意圖的制定者一定要出於公心，拋棄自我，考慮整體。特別是當與個人利益發生衝突時，更是要求自己要戰勝自我因素，站在一切從有利於公司目標和戰略意圖的實現的高度來要求自己、約束自己，同時用高度的責任心和使命感來對待每項工作。
第五，善於總結，及時反饋。人力資源專員對我來説是一全新的工作，公司實施的每項人力資源管理制度都有一個完善和逐步健全的過程，要求我做個"有心人"，在工作中善於及時發現問題和存在的不足之處，並及時反饋信息，使公司實施的每項制度、措施得到及時的修正，並能夠日趨完善、科學合理，更有利於公司戰略目標的實現和可持續和諧發展。
六、評估與調整
1.職業目標，路徑及其他因素評估與調整：
瞭解自己以及所在組織的情況，並逐步調整自己的職業方向，經過多次的職業調整和塑造，最終鎖定到理想的職業方向。當遇到機遇時，要好好把握。在人力資源部呆過一段時間後，已經大致認識並瞭解了人力資源工作的性質與內容。對每個模塊，比如招聘、薪酬、勞資關係等等都有了較為深入的接觸與應用，爭取從HR專員晉升到HR主管。但由於人力資源部本身不像財務部那樣把握財政大權，也不像銷售部門一樣，為企業創造明顯的業績，而永遠處於被動、從屬地位，因此，無論自己如何努力地幹活，年底的工資表總能反映出差距。這時候，就需要學會從心態上、從行動上調整自我。而調整的關鍵是把人力資源管理的重要性在企業裏面突現出來。
因此，努力提升自我，把人力資源管理的角色與定位往高端人力資源模塊方向發展，爭取成為企業戰略伙伴，是解決這一困惑、突破瓶頸、防止職業生涯危機的有效辦法。也只有讓企業感到人力資源部的重要作用，讓領導意識到HR的重要作用，那麼在企業中，才有進一步發展的空間。
2.規劃調整的原則：有志者，事竟成。通過不斷的努力，規劃最終一定會得以實現。
七、總結
通過以上的職業規劃可見：科學合理的制定並實施人力資源從業人員職業生涯規劃不僅有利於從業人員自身的發展，更有利於企業戰略目標的實現，為企業發展提供智力支持，從而達到雙贏的目的，使企業屹立於不敗之地。
人力資源職業規劃 篇5
一、輕石激波瀾，大學生職業規劃之啟示
從母校畢業後，筆者深感學校栽培之恩重，常常想着如何能以一個社會人的身份，反饋給母校一些貢獻。由於在諮詢公司常常與人力資源規劃打交道，筆者對大學生職業規劃也頗有興趣和看法。於是在20xx年11月8日，通過QQ建立了一個名為"中大環院職業規劃交流的QQ羣”意在組織已經畢業的校友對在校的同學進行職業規劃的輔導和探討。
11月8日建立羣之後，當晚已經找到了五位已經畢業的熱心校友，本準備探討一下以何種方式在羣內交流，制定一些方案再推廣此羣，沒想到有兩個師弟"走漏了風聲"，第二天早上，羣已經加入了47人，其中大部分是大一大二的學生。直至11月11日，羣已經突破了200人，在校學生的人數佔了總人數的80%，其中大一大二的學生佔了在校學生人數的60%.在此前，畢業校友團隊並沒有做任何宣傳，而在校的同學都是一個拉一個的進羣，也並沒有大面積的宣傳。
熟悉學生工作的我對此感到十分意外：一，這個人數的增長速度出乎意料的快，而且是沒有宣傳工作的速度；二，整個學院僅有600人左右，而三天內此羣已經有近200人加入，覆蓋面之廣是學院強制命令都難以達到的；三，院領導和輔導員對此羣高度重視，第二天團委副書記向我致電，表示感謝和支持，並表示希望此羣能起到切實作用，提高學生的就業率和質量。
這三點意外也説明了三個現象：
（1）人數增長之快，説明了職業規劃已經是目前大學生的心頭之急
學生們通過一傳一的途徑，告訴了身邊一直對職業規劃有做工作或關注的同學。事後和他們交流時印證了這些想法，他們很多人或多或少已經有了一些職業規劃，但侷限於外部信息的不全面和不真實，他們依然沒有太多實際的頭緒。
（2）學生覆蓋面之廣，説明了這並不是個別現象
如今難就業的問題十分廣泛，並且深刻的影響着企業和學生，這是毋庸置疑的。而從羣的人員結構看來，不僅是即將要畢業的大四大三的學生對前景比較擔憂，大二大一的學生也已經具備了這種憂患意識。
（3）學院高度重視，説明了學校也意識到這方面工作的重要性
學院明確表示，如果我需要任何學院能給到的幫助，學院都將全力支持，包括溝通渠道，活動資金和場地。
二、巧婦難為炊，企業HR招聘之久疾
眾所周知，現行較普遍的企業人力資源規劃理論，第一步就是招聘。有很多HR一直在抱怨招不到人，或者招來的人用人部門又覺得不滿意，又或者薪酬水平根本招不來或者留不住現在比較心浮氣躁的大學生，其餘的抱怨自不必多説。針對這種情況，很多企業都出了不同的招數，我在此簡單介紹兩種。
（1）MT計劃（management trainee，管理培訓生）
用長達一年甚至三年的時間，培訓和考核新招聘的應屆大學生。由於計劃包含考核過後能直接晉升中層管理層的承諾，這類招聘計劃確實吸引了很多大學生。好處在於：對於企業而言，在這計劃中的數年時間裏，通過不停的輪崗和派遣，這些MT大學生已經很大程度上補充了非核心崗位的工作；按一定小比例從中吸收進入中層管理層，對中層的衝擊不大。但MT計劃會出現一些嚴重的問題：例如計劃過後，考核不達標的MT很可能就會離開企業。企業相當於白白付出了數年的培養，而學生也失去應屆生的身份，由於不斷輪崗並沒有累積太多專業經驗，相當於浪費數年寶貴的時光。
（2）企業技校合作
這種模式比較普遍存在於一些工廠或者帶有明顯流水線作業特徵的企業。例如企業在計劃中，兩年後可能需要30名汽車維修工人，企業方就會與技校方接觸，希望技校開設相關課程，並保證會與成功畢業的30名學生簽約。之所以這種模式不流行於一般的企業，筆者認為主要原因有二：一是很多企業的招聘計劃很難確切落實到數年後的招聘計劃，而定向培養需要數年時間；二是這種模式下，學生從一開始就沒有根據自身的特性來選擇課程，而是被定向培養，很可能學生的興趣和強項並不與培養方向重合，這對企業和學生都是一大損失。
看上去這兩種模式不盡相同，但其實殊途同歸。他們都很顯著的體現了目前企業招聘的一大趨勢——企業越來越喜歡招應屆畢業生，自己培養。想要招到優質的新人，就要緊貼新人們的思潮變化。在這裏要稍微説説現在大學生的一些較為普遍存在的變化，主要有這兩點：
A）大學生對剛畢業的薪資要求逐漸降低，注意力已經轉向其職業發展路徑是否有潛力，是否清晰，如果企業能主動給出很好的個人發展藍圖，會有很多大學生把薪資放在第二位。對企業來説，能以較低薪酬水平請到青壯活躍的勞動力無疑是節約了薪酬成本，但相對的如果該大學生職業規劃並不穩定，較低薪酬也不能成為一個留住人才的資本，而且如果沒有市場的薪酬數據，對於其定薪，變薪都是一大難題。
B）大學生逐漸意識到自己在大學所學的知識、所鍛鍊的能力，離企業的要求還比較遠，很多都會懷有一種空杯的心態，主動接受企業的鍛鍊和培養。這和現在這個時代的大學體制有很大關係，但在此就不展開談了。對企業來説，新人願意配合企業的培養是非常有利於企業的戰略發展，但相對的如果不能在短短几次面試，筆試就從千軍萬馬中挑出好苗子，企業投入大量的培訓資源就不一定能有較高的投入產出比。
讀到這裏，您是否感覺到這一系列問題，其實都在推動着一件企業人力資源規劃的新變革？這便是筆者在思考的問題。
三、將企業人力資源規劃前伸至大學生職業規劃
初看這個標題比較複雜，容我一步一步道來。現在較為流行的人力資源規劃理論，第一步就是招聘。如果招聘來的人水平參差不齊，薪酬體系便不能穩定的因崗因人定薪；如果招聘來的人沒有與企業近似的價值觀，其績效體系也很難正確激勵到員工；如果招聘來的人都是僅憑一股衝勁，個人缺乏長遠規劃，企業的能力素質模型，職業發展通道都不能起到應有的作用。
因此，筆者認為很多企業的人力資源規劃，在招聘之前，還應有一道工序，那就是大學生職業規劃。在第一節最後我所提到的三個現象——職業規劃已經是目前大學生的心頭之急；並在大學生羣體裏面是個普遍現象；學校也意識到這方面工作的重要性——奠定了企業HR進入大學生職業規劃領域的基礎。試想一下，如果HR部門有專門的大學生職業規劃工作職責，會是怎樣的情境？
（1）迎合大學生對職業規劃各方面信息的渴求
企業只要告訴學生，所需要員工具備的素質、能力和知識，有興趣參與企業對大學生職業規劃的大學生會在大學自主的發展自己。如此一來，學生不再迷茫，二來企業能改變招的"新人"都是"新手"這種情況，三來企業也能很好的考察學生，只要定期要求有興趣參與規劃的學生進行反饋，相當於試用期提前到畢業前了。
（2）招聘信息能有針對性的全面覆蓋所需專業和學歷的學生
信息不對稱也是大學生找工難，企業招工難的一大問題。在各處投放廣告效率低下且耗費財力，而若以大學生職業規劃作為切入口，招聘信息會有主動落在對相關企業感興趣的潛在招聘對象，高效且精準。
（3）學校將全力配合，企業HR事半功倍
有校招經驗的HR都一定會感受到，學校對於企業招聘的宣講會一般都十分歡迎。解決學生就業問題是學校的在一個教學週期內的最後一個挑戰，但其實很多校方都已經意識到這最後一個挑戰，是需要一整個教學週期的關注和努力。企業HR的定期進場對學校無疑是振奮人心的好消息。那具體的此項工作應該做些什麼呢？筆者以諮詢公司的工作經驗，HR的意向以及在校學生的反饋，總結出以下幾點工作：
1、爭取參與新生入學或者學校舉辦的就業服務活動，宣灌自身企業特點，所需人才特點等問題。長此以往，企業可以與學校制定常規宣灌會備忘，形成定期的友好合作。
2、結合企業發展和宣傳戰略，針對所需專業和學歷，組織在校內的一些活動，發掘好苗子，歸納人才庫。
3、針對特別優秀的苗子，可以在安排實習機會，讓企業和學生雙方更加了解對方。
4、設立獎學金基金，要求領取獎學金的學生必須滿足企業給出的條件。
經筆者實驗，成效頗豐。就算在不計投入產出比的情況下，這也是善事一樁。希望日後能有更多HR開始思考這方面的問題，人力資源規劃前伸至大學生職業規劃，長此以往，將會給企業的人力資源帶來顯著提升。
人力資源職業規劃 篇6
職業生涯規劃，即個人與組織相結合，對其興趣、愛好、能力、教育背景等進行綜合分析與平衡後，結合時代特點和被規劃者的職業傾向，確定其最佳職業奮鬥目標，併為實現這一目標做出行之有效的安排。職業生涯規劃作為人力資源管理工作的重要議題，越來越受到企業與員工的共同重視。
一、數據信息和職業規劃的基本概念
職業生涯規劃則是針對個人的主觀因素和客觀因素進行分析測定，確定個人的奮鬥目標，並努力實現這一目標。也就是説，企業需要結合員工的自身興趣和特質，將其定位在個最能發揮自己特長的位置，通過對每位員工進行職業生涯規劃，確保各類人才各就其位，各行其道，各盡其職，各得其所，為不同類型的人才提供個性化的晉升通道和成長空間。
二、如何讓數據為職業生涯規劃進行全程服務
（一） 數據與員工招聘
對於職業發展規劃來説，從員工招聘階段就要全面介入。數據分析模型會幫助人力資源管理人員做出更加理性的決策。首先，數據挖掘模型會抓取數據庫裏應聘者職業技能、薪酬要求以及培訓教育等方面的信息，然後對比崗位需求，通過數學運算找到最佳的資源配置方式。招聘過程的最根本訴求就是解決企業職位與候選人之間的匹配問題，而 數據技術恰恰能更高效精準的完成這個匹配過程。
（二） 數據與個人信息的深入挖掘
員工入職以後，數據會針對員工的基本信息，通過模型整理編輯出一個以個人為中心的數據庫，它的核心功能就是建立員工工作經歷、教育背景、職務晉升和社交網絡等方面的指標體系，這些指標實現動態管理，通過信息量的積累和彙總分析，評估員工的職業素養和發展潛力，發掘隱藏在深處的職業傾向，並藉助這些評估結果，引導員工按照一定的職業發展規劃路線開展職業實踐。
（三） 數據與職業錨
職業錨是指員工進入早期工作情景後，由獲得的實際工作經驗所決定，依據已被證明的才幹、動機、需要和價值觀，進行現實的選擇和準確的職業定位。職業錨強調個人能力、動機和價值觀三方面的相互作用與整合，是個人同環境互動的產物，在實際工作中不斷調整。職業錨是職業生涯規劃最重要的組成部分，準確的職業錨，會引發員工進入正確的職業生涯規劃渠道，促發企業和員工形成雙贏的局面。
（四）數據與人——職匹配
員工入職以後，需要針對員工職業發展計劃書，結合企業實際，對員工的職業發展方向進行定位，進行人-職匹配，如果匹配得好，則個人的特徵與職業環境協調一致，工作效率和職業成功的可能性就 為提高。相反，則需要不斷修正，重新匹配，提煉更加精確的職業目標。
三、數據與職業生涯規劃結合的實例
在員工職業生涯規劃中，往往會引入SOT分析矩陣法，通過對一系列信息的歸納與分析，得出員工職業生涯發展的最佳途徑。
S代表strength（優勢），代表eakness（劣勢），O代表opportunity（機會），T代表t人力資源管理 eat（威脅）。其中S和是內部因素，用來進行自我分析，O和T是外部因素，用來進行環境分析。
使用 數據後，我們需要在人力資源管理 信息系統中即時錄入以下數據：
S：工作經驗，教育背景，專業知識和技能，溝通能力，團隊合作能力，領導力，人格特質，承壓能力，個人關係網絡等。
E：比較缺乏的經驗，較差的成績，專業不對口，缺乏目標，自我認識不足，較差的領導能力，負面的人格特質，害羞，情緒化等。
O：就業機會，急需的人才，晉升機會，市場需求，地理位置優勢，強 的關係網絡等。
T：就業機會的減少，同業競爭，缺乏的培訓，晉升過程的激烈競爭，專業領域的有限發展等。
在對員工進行職業生涯規劃時，系統會自動調取這幾項重要因素，進行比對分析，利用數據分析模型，得出更優的策略。
以往，在職業發展規劃中，要麼會出現數據信息不足，要麼會出現分析能力不足，而引入數據，既可以存儲海量的信息，也可以利用數據挖掘技術進行數據模型建立，從而迅速果斷的對職業發展方向進行抉擇。
四、如何讓數據更好的為職業生涯規劃服務
鑑於 數據強 的功能，以及自身存在的不足，我們需要開展以下工作，以彌補其天然的缺陷。
（一）解決 數據存儲中的容量問題、安全問題和靈活性問題，實現存儲系統的擴展能夠簡單可行，基礎數據的存儲安全可靠，不易更改，且一種存儲手段能夠適應不同的應用類型和數據場景。這樣，可以確保數據使用的持續性和有效性。
（二）優化數據分析和挖掘模型，能夠儘量剔除與關係結果不太密切的數據，從海量信息中找出最切合使用的有用信息，得到總體在空間上的分佈狀態和時間上的變化情況，以便對結果做出預測，同時，通過個體在空間和時間上的差異性和相似性，找出問題原因。
（三）人力資源工作者需要加強 數據相關知識的學習及應用，實現專業知識與 數據技能的有機結合，實現人機互補，做出更符合預期的職業生涯規劃方案。
人力資源職業規劃 篇7
這種趨勢得到強化的一個信號是，許多組織在越來越多地強調重視職業規劃。
人力資源規劃是人力資源管理的一個主要的建築砌塊。許多人力資源管理實踐的成功執行依賴於細緻的人力資源規劃。通過人力資源規劃過程，一個組織能夠確定它未來所需要的技能組合，然後利用這個信息為其招募、挑選以及培訓和開發實踐制定計劃。人力資源規劃在培訓和開發過程中起着重要作用。
人力資源規劃具有價值，而許多公司卻忽視了這一機會。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識到對它的需要。
當對其人力資源無法進行適當地規劃時，僱主們被迫在事件發生後而不是之前作出反應；那就是説，他們是反應性而不是選動性。當這一結果出現時，一個組織就不能正確地預見其未來人員需求的增長。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最後一分鐘裏進行人員招聘並也許會因此找不到最佳的候選人。在最糟的時候，這個公司也許真的出現了人員不足的問題。
如果一個公司把人員不足問題拖延長的一段時間，它也許最終會因各種可能的結果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況可能導致現有僱員面臨巨大的壓力，就好像他們在沒有足夠的資源和協助的情況下努力應付額外的需求一樣。而且如果所需要的工作沒被完成，公司也許會面臨訂單退回情況的增多，這將導致商譽的下降、競爭的增加和市場份額的減少。
為了推知其人力資源的需要，一個公司首先要預測它的人力資源的需求（即：在未來的某一時點上完成該組織的工作所需要的人員數量和類型），然後再預測公司的供給（也就是預期已經被補充的崗位）。這兩個預測間的不同之處意味着公司的人力資源需要。然後人力資源管理者的工作就是解決這種需要。
成功地完成任何一項工作都不僅僅需要動力，還需要一定的能力。一個人是否會選擇做一個職業往往取決於他是否具備從事這些職業的能力。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能--或者説，企業的僱員具備何種能力。
職業規劃實際上是一個持續不斷的探索過程。在這一過程中，每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業有關的自我概念。隨着一個人對自己越來越瞭解，這個人就會越來越明顯地形成一個佔主要地位的職業錨。所謂職業錨就是指當一個人不得不做出選擇的時侯，他或她無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。
要想對職業錨提前進行預測是很困難的，這所產生的動態結果。有些人也許一直都不知道自己的職業錨是什麼，直到他們不得不做出某種重大選擇的時侯，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定，還是辭去現職，轉而開辦和經營自己的公司。正是在這一關口，一個人過去的所有工作經歷、興趣、資質、性向等等才會集合成一個富有意義的模式（或職業錨），這個模式或職業錨會告訴此人，對他或她個人來説，到底什麼東西是最重要的。
許多人認為他們之所以認為自己有資格獲得管理職位，是由於他們認為自己具備以下三方面的能力：
（1）分析能力（在信息不完全以及不確定的情況下發現問題、分析問題和解決問題的能力）；
（2）人際溝通能力（在各種層次上影響、監督、領導、操縱以擴控制他人的能力）；
（3）情感能力（在情感和人際危機面前只會受到激勵而不會受其困擾和削弱的能力以及在較高的責任壓力下不會變得無所作為的能力）。 清楚地認識自己只是完成了職業選擇這一任務的一半。你還應當確認哪些職業對你來説是正確的（就你的職業性向、技能、職業錨以及職業偏好而言）並且在未來的若干年中是有着較高的社會需求的。 為了改善你所做的職業選擇，企業及僱員可以做而且應該做兩件基本的事情。首先，你自己必須對自己的職業選擇負責。然後進行職業規劃的關鍵是進行自我透視：
（1）透視個人希望從職業中獲得什麼；
（2）透視個人的才能和不足；
（3）透視自己的價值觀以及它們是否與自己當前正在考慮的這種職業相匹配。 瞭解僱員的職業興趣、職業錨以及他們的技能，然後將他們放到最合適的職業軌道上去，這種做法是運用“人事”功能來幫助僱員實現個人成長和自我發展需要的途徑之一。 企業能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新僱員提供的第一份工作是富有挑戰性的。
然而在大多數組織中，提供富有挑戰性的工作似乎並不是一種普遍的事實，反倒更像是一種例外情況。比如，在以研究開發性公司為對象的一項調查發現，在22個公司中，只有1家公司有正式的向新僱員提供富有挑戰性工作的政策。而這正如一位專家所指出的，如果考慮到在招募、僱傭和培訓新僱員過程中所的大量精力和金錢，我們將不難看出，這是一個多麼“巨大的管理失誤”。 另外一些企業則完全不同，他們通過賦予新僱員以較多的責任而“在一開始就增加”工作的挑戰性。在此薩頓公司和豐田公司，即使是流水線上的工人也會被立即分配到由具有高技能和強大工作動力的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，他們必須快速地學會變成一位具有高生產率的小組成員。
在新僱員與其上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應”。換言之，你的期望越高，你對自己的新僱員越信任、越支持，那麼你的僱員幹得就越好。因此，正如兩位專家所説，“不要將一位新僱員安排到一位陳腐的、要求不高的或不願提供支持的主管人員那裏。相反，在一位新僱員開始探索性工作的第一年中，應當為他或她或找到一位受過特殊訓練、具有較高工作績效並且能夠通過建立較高工作標準而對自己的新僱員提供必要支持的主管人員。” 新僱員進行自我測試以及使自己的職業錨更加具體化的一個最好辦法是去嘗試各種具有挑戰性的工作。通過在不同的專業領域中進行工作輪換（比如，從財務分析到生產管理再到人力資源管理等等），僱員們獲得了一個評價自己的資質和偏好的良好機會。
同時，企業也行到了一位對企業事務具有更寬的多種功能視野的管理者。工作輪換的一種擴展情形被稱為“工作通路”，它是指認真地針對每一位僱員制定他們的後續工作安排計劃。 主管人員必須明白，從長期來看，向上級提供關於自己所屬僱員的工作績效評價的有效信息是十分重要的，不能因為保護直接下屬的短期利益而提供不實的信息。主管人員需要將有關被評價者的潛在職業通路的信息加以具體化——換句話説，主管人員需要弄清楚自己正在依據何種未來工作性質來對下屬人員的工作績效進行評價，以及下屬僱員的需要是什麼。 在企業不能讓僱員知道企業中有什麼樣的職位空缺、晉升的標準是什麼，以及晉升決策的如何做出的情況下，工作績效和晉升之間的關係就被卡斷了。晉升作為一種獎勵的效用就大大降低了。
因此，許多企業制定併發布了正規的晉升政策和晉升程序。 空缺職位及其對從業者的要求都將公佈出來被傳達到每一位僱員。 這種做法的淨效應是兩方面的：
（１）企業確保在出現空缺職位時，所有合格的僱員都能被考慮到；
（２）在僱員的腦子裏，晉升變成了一種與工作績效緊密相連的獎勵。
職業管理：幫助員工與企業共同發展
在相當長的一段時期內，所有的管理者，乃至組織員工，都認為“職業管理” 是員工個人的事情。特別是在我國由於長期左傾保守思想的影響，談“職業管理”，似乎就是個人奮鬥，搞個人主義。但是，隨着把人視為最為重要的一種資源，在組織中廣泛實施以人為本的管理思想及管理技術以來，人們發現：加強組織中員工的職業管理，實際上，是與組織的目標是一致的，是實現組織目標的有效管理手段。所謂職業管理是指組織提供的用於幫助組織內正從事某類職業員工的行為過程。職業管理是企業人力資源管理的重要內容之一。
利益共同體：企業和員工的結合點:
既然組織目標的實現與加強員工的職業管理是一致的，那麼，它們二者的一致 性怎麼體現，或者二者的結合點在哪裏呢？
一個企業、一個組織的存在與發展，是離不開員工的努力工作的。相應地，一個員工的發展，也是離不開合適組織、集體的存在的。看來，組織與員工是相互依存的，它們二者都是為了求得良好的發展，這是目標上的一致性。比如，聯想集團、方正集團、實達集團等企業在媒體上宣稱：在多少年之內造就多少百萬富翁。其實，這是企業發展的一個目標，也正好迎合了員工發展在利益方面的期望。當然，也是吸引卓越人才為企業發展效力的有力激勵措施之一。沒有這些人才的努力，企業不可能發展；沒有良好的企業環境，這些人才也難以成為百萬富翁。因此，企業與員工在利益追求上是共同的，這也是職業管理的有機結合點。難怪有企業在努力倡導、建立企業與員工的“利益共同體”。比如，塑造了“從16個人到16 個億”的神話的實達集團就建立了一個包括企業所有員工在內的新的“利益共同體”。這一“企業利益共同體”至少在以下幾個方面更新，並且實施了“以人為本”的觀念：
（1）使員工成為企業實實在在的主人。員工持股從本質上承認了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精 神的隊伍。
（2）使人才得到了應有的尊重，使知識能創造財富。企業的發展是建立在個人發展的基礎上的，企業是人們實現人生夢想的地方。實達人從這一觀念出發，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產業報國，發展成材，充實富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉化為商品，使實達產品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優勢。
工作適宜性：員工與企業的優化匹配
企業組織與員工相互依存、二者之間建立利益共同體等等，是以企業與員工之 間的相互選擇、相互認可、相互接納為前提的。隨着自主擇業、雙向選擇的市場化就業機制的形成及實施，任何企業組織在招聘、選拔、錄用自己需要的人才之前， 都會進行必要的組織分析、工作分析及人員分析等，以便對用人崗位的性質、特點、工作規範、企業文化及對人員的素質、能力、經歷要求等有個比較清楚的瞭解。當然，作為現代理性的職業人在求職或轉換工作之前，都會對自己的理想、價值追求、能力、經歷等進行較為客觀的自我剖析和自我定位。只有在勞動力市場當用人的企業組織的要求與尋求相應職位的職業人的條件相匹配時，組織才能與求職 者達成一定的契約，使求職者成為組織的一員，即組織員工。這便是企業組織對員工實施職業管理的開始。 接納的責任：企業對員工的關心 當求職者來到企業，成為企業組織正式的一員開始，組織就應採取接納的態 度，對員工實施職業管理。職業管理作為幫助組織員工的一種行為過程，應從三方面理解：
1．職業管理是組織為其員工設計的職業發展、幫助計劃，有別於員工個人制定的職業計劃。是從組織的角度出發，將員工視為可開發增值而非固定不變的資本。通過員工職業目標上的努力，謀求組織的持續發展，因此，職業管理帶有一定的引 導性和功利性。
2．職業管理必須滿足個人需要與組織需要。職業管理力求滿足員工的職業發展需要。組織只有充分了解員工的職業發展需要後，才可能制訂相應的政策和措施幫助員工找到自己的答案，向他們提供相應的機會。同樣，只有滿足了員工的職業需要，才可能滿足組織自身人力資源內部增值的需求。一方面全體員工的職業技能的提高帶動組織整體人力資源水平的提升；另一方面在職業管理中的有意引導可使同 組織目標方向一致的員工個人脱穎而出，為培養組織高層經營、管理或技術人員提供人才儲備。提高人員整體競爭力和儲備人才是組織的需要。對職業管理的精力、財力投入和政策注入可以看成是組織為達到以上目的而進行的較長期投資。組織需 要是職業管理的動力源泉，無法滿足組織需要將導致職業管理失去動力源而終止。員工個體的職業需要是職業管理活動的基礎無法滿足員工個體的基本職業需要將 導致職業管理活動失敗。
3．職業管理的內容廣泛，涉及面廣。可以説，凡是組織對員工職業活動的幫助，均可列入職業管理之中。主要包括：
（1）針對員工個人的，如各類培訓、發展諮詢、心理輔導、工作-家庭聯繫、講座以及為員工自發強化技能、提高學歷的學習提供便利等等；
（2）針對組織的各種人事政策和措施，如規範職業評議制度、建立和執行有效的內部升遷制度、勞動保護與社會保障制度等等。 邁向卓越：員工對企業的奉獻 職業管理的最終目的是通過幫助員工的職業發展，以求組織持續發展，實現組 織目標。因此，職業管理假定：只有組織員工的卓越發展，才有組織的目標實現。員工的卓越，有賴於組織實施的職業管理，在組織提供的有效職業管理中，員工邁向卓越，並將自己的聰明才智奉獻給組織。看來，有助於組織目標實現的員工卓越能力需要組織和員工雙方共同的努力。
1．作為員工個人，應做到：
（1）不斷提升自己的業務能力。未來唯一可以確 定的東西就是外在環境的不確定性。如此，不管是個人，還是用人單位，為了確保自己的市場競爭地位，都應努力“投資”建設一種學習型的組織。
（2）保持健康、積極的心理品質。人生的成長過程，就是一個人的人格不斷完善的過程。翻開名人傳記，你會明白一個永恆的人生真理：心態就是一切。積極健康的心態，會引導你邁向卓越；消極頹喪的心態，會令你一蹶不振。
（3）未來的世界屬於不斷創新的人。人生最為可怕的一件事，就是“把錯事做得很正確”。在特定的環境條件下，你做對了一件事，並不意味着你永遠都可以沿襲這一做法。請記住：變則通，通則達。
（4）認可組織文化、價值追求，高度忠誠組織發展目標。
2．作為企業組織，應本着以人為本的思想，從尊重員工職業發展需要、幫助員 工發展的角度出發，制定現代人力資源管理政策、措施，實施人性化與理性化相結合的職業管理方案。
莫讓職位成雞肋。
眼下，人才流動已經是越來越普遍的現象了。然而，許多人在試圖重新規劃和選擇自己的職業發展道路時，常常感受到“雞肋”的矛盾和痛苦。拿在一家行政事業單位工作的楊先生來説，他從事的計算機維護工作，日復一日的重複勞動，再也調動不起他的太多激情，年初，他就有了“跳槽”的衝動，想趁着年輕去中關村的高新技術企業試一試身手。但是，在這個單位所擁有的一切又讓他割捨不下：安寧的工作環境，穩定的收入，各項福利……兩相權衡，楊先生沒有輕舉妄動。然而他日漸覺得眼前的這份工作像是隻雞肋，食之無味，棄之可惜。
想一想，我們身邊的這種“雞肋現象”其實很多。在市場經濟建立和發展的過程中，形成了兩種用人機制並存卻又相互隔閡的局面。一種是以任命、旱澇保收、安穩等為特徵的傳統用人機制，另一種則是以競爭上崗、多勞多酬為特徵的新型用人機制。由於兩種機制之間的差距一時難以跨越，人才在二者之間還不能做到自由流動，對於習慣了一種體制的人來説，要突然進入到另一種機制下就需要很大的勇氣。
同時，大多數人雖然都有接受挑戰，增加新體驗的願望，但同時又會有嚮往安穩、接受保護的心理。在面臨職業選擇時，這兩種不同的傾向便形成了一個難以兩全的問題。豁達的人可能乾脆選擇其一，然後死心塌地走下去，而另一些人則生出“雞肋”的感歎。
既然是“食之無味”，只不過因為捨不得拋棄才保存了下來。可以想見，對於雞肋，人們不會再對它投入多大熱情。因此，一旦某個職位讓人產生了雞肋之嫌，用人單位首先會吃虧，企業效益和行政辦事效率受影響當不足為奇。而個人的抱負得不到施展，才華被壓抑，又何嘗不是一種損失呢？
所以説，莫讓職位成雞肋。要做到這一點，首先需要用人單位做一些改變，來防止自己提供的職位變成員工眼裏的雞肋。與其養人不如用人。企業如果不能為人才提供足夠的施展才能的空間和充分的發展機會，即使用物質的手段留住了人，也難以擺脱“身在曹營心在漢”的尷尬。
其次，整個人才市場應該儘快完成兩種人才機制之間的`過渡，為人才流動營造更加寬鬆的環境，讓人才在選擇職位時多一份輕鬆，少一些顧慮。
就個人而言，提高自身能力最重要。假如你的素質過硬，技能高超，擁有一隻自己打造的“鐵飯碗”，自然也不會在一隻雞肋面前左右為難了。
職場話題：當忠誠已成往事
跳槽、跳槽，進入20xx年以來，空氣中似乎瀰漫着一股“跳槽”的味道：認識好久的客户，最近打過電話去卻被告之“已經走了好久了”；分別三個月的朋友再見面時派給你一張新換的名片；報紙上關於企業高層譁變、集體跳槽的新聞也接連不斷。當真這是一個自由的時代，我們可以輕鬆地走，了無牽掛？
於是有了這樣一個話題：如果工作單位對你很不錯，也許上司或老闆對你尚存有知遇之恩。這時，有一個更好的機會來到你面前，高出許多的薪水，更加誘人的工作環境，你會選擇毫不猶豫地離開呢？還是“舍利取義”留下來？你會因為有違自古以來的“忠誠”原則而心生忐忑嗎？
本版文字採寫：唐郢
馬吃回頭草：寬容比忠誠更重要
好馬不吃回頭草，這是職業場上的一句老話。它的含義除了辦事要果斷之外，也暗含着 “回頭草”難吃之意。試想，當初是“背叛師門”，決然而去，到如今再腆首回來，上司、同事該如何看待？所以説吃回頭草需要極大的勇氣。不過，時代發展到今天，這個社會變得越來越寬容了，只要今天合作愉快，曾經的背離還提它作甚？
我們報社在發展過程中曾經有一段特別艱難的時期，發行量上不去，廣告收入少得可憐，職工收入無法提高。當時許多人認為報社將要撐不下去，於是有一批編輯記者甚至部門主任離開了，去了發展好的其他單位。
沒想到過了一年多，報社又緩過勁來，而且以飛快的速度向前發展，迅速躋身到了全國知名報紙的行列。這時，從前走掉的那批人當中又有許多想回來，要求繼續為報社工作。報社重新接納了他們，不僅沒有因為他們曾經的“不忠”而冷眼相待，反而委以重任，以現有的條件為他們提供更為廣闊的施展空間。我想，這就是一種胸襟。
據説，摩托羅拉公司對“吃回頭草”的員工還實施一項特別的寬容制度：如果員工離開公司後三個月內重回公司，其工齡將在離開前的基礎上延續計算。這項制度的制定則是基於這樣的認識：許多人都有出去看一看、闖一闖的念頭，這是年輕人特有的心態，出去看一看、闖一闖，往往能學到更多的知識，積累更多的經驗教訓。這些人如能再回來，反倒會更踏實地工作。能夠如此寬容地理解跳槽者的“不忠”行為，難道還網羅不到忠誠的員工？--曾偉
不再“從一而終”
職場上的忠誠問題似乎與從古而今的婚姻關係有相似之處。古代人講究從一而終，要求女人無條件地對丈夫忠誠。那時候的女人沒有經濟地位，離開了丈夫是不能活的，所以只能從一而終。現在，女人的經濟實力增強了，無須再通過婚姻來獲取飯票。所以她可以找自己心儀的人做丈夫，婚後如果不和，還可以離婚再嫁。今天如果還有哪個女人嚷着説要“從一而終”的話，一定會招人笑話吧？ 父母那一輩人常常教育我們：工作不要總是換來換去，要幹一行愛一行。他們中間的絕大多數一輩子可能就呆在同一家單位，到老了還依依不捨，生怕單位一撒手就不管他們了。這不就跟過去的女人“從一而終”差不多嗎？那個時代的人完全隸屬於單位，單位是衣食父母，離開了就得凍死餓死，所以好歹也要“愛”着。 今天卻大不一樣了。只要有知識有能力，走遍天下也能賺到一口飯吃，此處不待見我，便跳到彼處去。我們可以選擇自己心滿意足的工作對象。從現如今大的環境來説，只要是人才，便成搶手貨。各國之間、各個大公司之間都在想方設法地挖人、留人，我有高超的技能，出色的能力，自然要找合我心意的公司去嫁接，何必非要在一棵樹上吊死？ 忠誠不過是弱勢羣體對強勢一方不得已地依賴和效忠，如果我們已經足夠強大，便無須再忠誠地從一而終。 --王俊 “知遇之恩”如何報 “知遇之恩”最難得。於紅塵當中恰恰被那個人遇見，他信賴你，倚重你，發現着你身上原本只可能孤芳自賞的種種好處，這樣的恩情如何能夠不報？所以諸葛亮以一生的忠誠來報答三顧茅廬的劉備，“鞠躬盡力，死而後已”。然而，在這個個性張揚的時代，還有人會因為某人的知遇之恩而犧牲個人的發展機會嗎？報恩與個人發展，矛盾嗎？不矛盾嗎？ 小趙大學畢業的時候想留京，但那時侯工作已經很難找了，找到最後，他幾乎已經絕望了。就在這時，突然柳暗花明--他遇見了一家地產公司的老總，老總對他那疊厚厚的簡歷很感興趣，尤其欣賞他發表的幾篇文章。後來一切便進展順利：小趙如願以償留了京，有了一份看上去不錯的工作，老總將他視為心腹。 然而事情的發展並不總是盡如人意。工作不久，小趙就發現，老總雖然有想法，有魄力，無奈公司存在根本體制上的問題，前途一點也不樂觀。這時，有幾個很好的機會在向他招手，小趙幾次都心動不已，但看到老總還在苦苦支撐，他始終沒忍心提出走。 就這樣到了今年年初，老總突然被上級調到了別的職位，小趙的一片忠心算白費了。雖然他隨後也跳槽到了一家著名的公司，但畢竟三年的寶貴青春已耗費了。看到朋友們已各謀其位，或者買車置房，小趙後悔不迭：早知結果會是這樣，知遇之恩不報也罷！--小昕 報答“知遇之恩”與謀求個人發展之間並不存在矛盾。我原來單位的領導對我特別好，但當我有了來這裏工作的機會時還是毫不猶豫地跳了槽。雖然不再在那個單位工作，但我還與那位領導繼續保持着私人交往。報恩是報恩，工作是工作，得分開來考慮。我是這樣看的，那位領導也並沒有因為我不在他底下幹了，就認為我不是好同志了。如果一定要將報恩與工作聯繫起來的話，當我在原單位時，對工作很認真負責，已經盡了我的全力，我想這就夠了。 --張遠 士為知己今為誰 士為知己者死。曹沫之於魯莊公，專諸之於伍子胥，荊軻之於太子丹，多少古代的仁人俠士因為這句話不避生死？它讓我們想起慷慨悲歌，想起風蕭蕭兮易水寒，讓我們對“士” 和“知己者”之間那種把酒言歡、死生契闊的相交常常心生神往。何等動人的俠者之義忠誠之心啊。 士為知己者死，説得多義氣啊！我挺仰慕古人這種義氣的。但要擱今天，不行了：假如荊軻還願意去“死”，為誰去死啊？誰還能做他的“知己者”呢？ 能把老闆當“知己者”嗎？傻瓜才那麼想呢。市場經濟，競爭激烈，説到底老闆與員工之間不過是契約關係、利益關係罷了。我掙你一份薪水，你剝削我的剩餘價值，也就是互相利用。人一走，茶就涼，哪裏有什麼義氣可言？ 當然有時候或許也能碰上一兩個賞識你的老闆，跟你推心置腹、哥們相稱的。但你千萬別以為這就是把你當生死之交了，他不過是看中了你身上的某一點可以為他帶來更多的利潤！ 如果説今天還有什麼值得我們以忠誠相待的話，我想我們該忠誠於自己的職業發展。把它規劃好，跳槽之前仔細思量一番，別走了彎路，白費了功夫。對自己負責，也就是對老闆負責，這就夠了。 --劉明 賈府的丫鬟為什麼不走 紅樓夢裏描寫的眾多丫鬟雖然各個命途多舛，卻好像沒有哪個一氣之下就離開賈府的，個個對主子死心塌地的樣子，甚至還出了幾個寧願死在府裏也不願出去的主兒。賈府對丫鬟的魅力怎麼那麼大？無非因為它是當時最顯赫的家族，府裏的環境、待遇自然沒別的人家可比的。對丫鬟來説，沒有更好的選擇，還不如選擇對賈府忠誠吧？ 正如賈府裏的丫鬟不能跳到別的府裏去一樣，職場上的忠誠往往是由於沒有別的更好的選擇，因而只能表現為一種暫時的穩定。 我的大學同學有一位畢業後分到級別很高的政府機關工作，在當時那是他最好的選擇。然而不出兩年，他就厭倦了機關裏的級別森嚴、工作枯燥和人浮於事，一起畢業的同學中間有的掙了大錢，有的出人頭地，狀況不好的也忙着跳槽另尋高就去了。他就也有些動心，於是四處留意招聘信息，暗地裏向外投簡歷，還到用人單位去面試了若干次。如此活動了快有小半年，卻未見他有什麼實質性的行動。問他怎麼回事，他説，找了好多個單位，條件都沒有好到讓他滿意得可以拋棄現有的一切的程度。畢竟現在的工作很體面，有保障，熬下去也還有升職的可能；而那些單位雖然有的承諾高薪，有的許以重位，但同時也有不穩定、工作累、風險大等缺陷。權衡之下，他便下不了決心舍此逐彼了，所以最終只能靜下心來在原來的單位好好幹。這應該是一種被動的“忠誠”吧？--牧陽 個人忠誠不忠誠關鍵看企業如何管理人，有沒有吸引力。如果企業能夠帶給員工歸屬於它的榮譽感、勞有所得的滿足感和個人發展有望的期待值，誰還會費勁心思地惦記着跳槽呢？ 也許有人要説一山更比一山高，企業無論多好，總有比它更好的，人的慾望無窮盡，一旦有機會還是會往更高的地方跳。所以以此來提高員工的忠誠度恐怕也達不到目的。 其實不然。在馬斯洛的“需求理論”中提到：人的需求分為五個層次--生存的需求、安全的需求、社會的需求、自尊的需求、自我實現的需求。人們工作的目的並不僅僅為了獲得薪水或者覓得一處容身之所，如果一個企業在薪水方面不具備對人才的競爭力，那它至少應該在發展空間、機會、社會認可度上形成自己的優勢，否則別指望有誰會忠誠於你。-- 李輝 聽完幾位職場中人的發言，我們竟然發現，與職業“忠誠”相關的一切話語流傳到今天，一點都經不起時代的考驗而遭遇了土崩瓦解。所以忠誠終成往事。 對這個話題或許您還有不同的見解，我們希望聽到您的聲音。
人力資源管理者素質須提高
當前，越來越多的企業把人力資源看作是組織運行的第一資源，但專家指出，人力資源的開發管理在實踐中存在一些不可忽視的誤區，其中“重視人才素質，忽視人力資源管理者自身素質”這一條尤應引起重視。
該專家指出，當人力資源管理者成為新經濟的寵兒時，有的企業以前的人事管理者也搖身一變成為CHRO（首席人力資源執行官）。名稱雖變，但這些CHRO的能力和素質並沒有隨之增長。目前主要存在四種現象：
其一，有的人力資源管理者既不具備現代人力資源理念，也不會運用現代人力資源方法去科學管理好人力資源。
其二，重視一般使用，忽視開發管理。這些企業沒有相應的人才教育、培訓機制，也沒有激勵職工自學成才的措施，放着企業寶貴的潛在人才不用而去挖別人的“牆腳”。 其三，重視組織價值，忽視個體需求。隨着社會的發展，相當一批個體所追求的已不僅僅是用一份勞動力換取一份報酬，他們開始追求在工作中實現人生價值。因此，設法提高員工的工作生活質量、實行參與管理，使工作擴大化、豐富化應是我們的人力資源管理目標之一。 其四，重視總體數量，忽視層次結構。“研究生多多益善，本科生研究研究，專科生不要不要”成了一些用人單位不約而同的招聘標準。這種人才使用上的“高消費”和“超前消費”是不正常的，必然造成人才資源的浪費，甚至是人力資源衝突。 其五，重視存量穩定，忽視合理流動。在當前知識經濟時代，跳槽已不再是一個新鮮的詞語。在這種情況下，如果企業還是固守老觀念，強調組織內部人力資源數量和崗位的穩定，將會以犧牲一定的組織活力和員工利益為代價。
人才素質測評為青年職業發展指南
每一位大中專畢業生心中都有一個對未來職業的定位和規化，但這也許只是美好的心願，因為其個性、心理素質、行為方式是否適合於理想中的工作崗位要求，不做一個客觀、全面的量化分析，恐怕難以知曉，由此，人才測評業務應運而生。
□本報記者薛堯濟南大學應屆畢業生陳景華學的是涉外文祕專業，在今年初舉辦的省大中專畢業生雙選大會期間，他到一家外資企業求職，該公司負責招聘的人員問他，是否進行過人才測評，對自己的心理素質、發展潛力適合怎樣的工作崗位是否有一個量化的依據？陳景華一頭霧水。心理素質、行為風格這些個人內心深層的氣質特徵還要進行量化測評嗎？它對一個人的就業、職業發展有何指導意義？帶着種種疑惑，他來到濟南人才市場人才測評室，做一次測評。人才測評能為你做什麼濟南市人才市場人才開發培訓部的一位工作人員向記者介紹：人的心理和行為在一定程度上是可以測量的，具有不同心理和行為特徵的人有不同的適應職業，人才測評就是對求職者這方面綜合素質的測量和評定。這位工作人員説：“過去大學畢業生找工作或是社會青年求職，在確定期望的崗位或理想中的職業時只是憑自己的興趣愛好，或者是根據自己所學專業找對口的工作，而沒有考慮到自身的氣質性格、心理特徵、職業潛力是否能夠適應所選擇的職業的工作特點與要求，加之對企業工作崗位、職務的認識尚處於一種霧裏看花式的朦朧狀態，並不是十分了解，在求職時造成了一些盲目。”“比如説，近年來隨着市場開放、經濟搞活，許多外資企業、合資企業管理先進、經營有方，效益不斷提高，其優良的工作條件、較高的收入吸引了大量人才投奔到這些公司麾下。受此影響，也曾有不少的師範類大學畢業生要求改派，出系統工作，但在經歷了一番闖蕩之後，又有某些個人找到人事部門，想要重回師範系統工作。原因是他們的心理承受力弱，適應能力差，難以適應這些新興企業高風險、快節奏、競爭激烈的用人環境，覺得自己細緻穩重的性格還是適合做教師。這些大學畢業生在自己的職業道路上多走了彎路。如果當初能對自己的個性特徵、認知能力和職業興趣等因素進行測量，並根據崗位需求特徵進行評價，從而對自身素質有一個客觀、全面、深入的瞭解；對欲從事的工作崗位有一個較理性的認識，也許就能避免類似情形的發生。”對於一個有了一定的職業經歷、歷練較深的職場中人來説，素質測評對他們同樣有借鑑意義。這些人在職場上跳來跳去，嘗試了較多的行業或職務，但卻始終沒有找到一個切實適合自己潛力發揮的職業定位，説到底就是對自身的優勢和不足缺少分析；對個人的能力傾向、個性特徵這些事關職業發展前景的因素知之不多。企業用人：素質測評成為定崗依據人才測評不僅為求職者個人提供了職業發展的客觀依據，如今，許多精明的企事業單位在人才招聘、職位安排、工作分配時注意到了人才測評的重要指導意義。濟南第一建築集團總公司從去年開始，在引進技術人員的招聘過程中引入了人才素質測評項目，對140餘位應聘者全部進行了測評，把測評結果作為是否錄用和確定崗位的重點參考依據。一建集團人事處吳處長頗有感觸地説：“以前選人用人，無外乎看看求職者的簡歷，通過面談考查他們對專業知識的掌握以及表達能力，再就是規定試用期以檢測人才的動手應用技能。事實上，這些辦法，尤其是面試交談，在短時間內憑經驗分辨出應聘者的能力高下，主觀性較強、隨意性大，一些應用型人才也許因為學歷低點或表達能力較差而被排除在錄用範圍外；與此相反，如今有些大學畢業生求職，其簡歷的可信度越來越低，弄虛作假、謊報成績，面談中誇誇其談、能説會道，似乎專業水平很高，但後來實踐證明，這裏面水分不少。”吳處長説：“對人才的職業傾向、個性特點、行為風格等綜合素質作出量化分析，看其知識結構、能力大小是否適合於他們想要從事的工作，以此作為定崗、定職的參考依據，就減少了選擇人才的一些盲目性。”專家提醒：素質測評結果只能作參考據瞭解，人才素質測評業務在中國尚處於起步階段。許多企事業單位和求職者個人對這一新興事物還不是很瞭解。山東經濟學院工商管理系教授高賢峯認為：“毫無疑問，人才測評較之以前的選人看學歷、論經驗、憑短時間的面談接觸拍板下結論的方法客觀了許多。”高教授同時提醒準備做測評的青年人注意：測評的結論只能作為個人未來職業發展的一個參考依據，也不必完全受其左右。具有某種個性傾向和行為能力的人，都有一定的對應的適宜工作或職業，但這也不是絕對的、一成不變的。事實證明，有的人通過自身的素質鍛鍊、積累一定的相關工作經驗，也可以勝任其素質測評對應的適宜工作之外的職業或崗位。”高教授還指出，測評結果也受到測評工具軟件適用性的影響，測評時的一些人為因素也會干擾到結果的客觀性，因此測評結論不能保證對某個個體評價一定正確。所以説，無論是對個人求職者，還是對企業招聘來説，人才測評的結果都是一個參考，不能完全依據它做為職業發展或選賢定崗的標準。
CEO真相
現在很多人沒鬧清楚CEO與董事長、CEO與總經理的區別，好像稱自己是CEO只是為了時髦，本文以正視聽---
“CEO”只是為了時尚？
對當今時代的企業來講，市場風雲變幻，決策的速度和執行的力度比以往任何時候都更加重要。傳統的“董事會決策、經理層執行”的公司體制已經難以滿足決策的需要。而且，隨着我們一些大企業業務的拓展，企業內部的信息交換日漸繁忙，決策層和執行層之間存在的信息傳遞時滯和溝通障礙、決策成本的增加，已經嚴重影響經理層對企業重大決策的快速反應和執行能力。而解決這一問題首要一點就是讓經理人擁有更多自主決策的權力，讓經理人更多為自己的決策奮鬥、對自己的行為負責。CEO就是這種變革的產物。
CEO（Chief Executive Officer），即首席執行官，是美國人在20世紀60年代進行公司治理結構改革創新時的產物，它的出現在某種意義上代表着將原來董事會手中的一些決策權過渡到經營層手中。
在我國，CEO這個概念最早出現在一些網絡企業中。在那裏，CEO往往是自封的，也很少有人去研究這一稱謂對企業到底意味着什麼。但是，當“CEO”在中國叫得越來越響的時候，我們應該認識到，高層人員稱謂的改變不是一件小事，設立CEO職位不應僅僅是對時尚的追趕。
CEO與總經理有何不同？
CEO與總經理，形式上二者都是企業的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股東權益代言人大多數情況下，CEO是作為董事會成員出現的，總經理則不一定是董事會成員。從這個意義上講，CEO代表着企業，並對企業經營負根本責任。
在國外，由於沒有類似的上級主管和來自四面八方的牽制，CEO的權威比國內的總經理們更絕對，但他們絕不會像總經理那樣過多介入公司的具體事務。CEO做出總體決策後，具體執行權力就會下放。所以有人説，CEO就像我國50%的董事長加上50%的總經理。
另一方面，在我國存在這樣一類企業，在其發展壯大的過程中，某一個具體的企業家起了非常大的作用，其個人威望在企業中形成了一種強大的影響力。在這種情況下，不管他的稱謂是什麼，他始終是企業事實上的“一把手”，乾的就是CEO要乾的事。從這個角度來講，CEO與這類總經理、總裁相比，在權限上並沒有什麼變化。
CEO與董事長是分是合？
董事長是公司董事會的領導，其職責具有組織、協調、代表的性質。董事長的權力在董事會職責範圍之內，不管理公司的具體業務，一般也不進行個人決策，只在董事會開會或董事會專門委員會開會時才享有與其他董事同等的投票權。而CEO是由董事會任命的，是公司的經營執行領導。
為了解決董事會的決策、監督和CEO的決策、執行之間可能會有的脱節問題，美國一般由董事長（即董事會主席）兼任CEO。在美國，有75%的公司，其CEO和董事長就是同一人。同時，CEO一般是在董事會閉會期間代行董事會權力的執行委員會的主席。但也有例外，花旗集團的董事長和CEO是一個人，執行委員會主席則是另外一位重要人物。
在其它國家，CEO和董事長的功能是分設的。英國和日本的董事長（會長）多為退休的公司總裁或外部知名人士，是非執行人員，只是董事會的召集人和公司對外形象的代表。他們對公司決策制定過程影響有限，主要責任是對管理者的監督和維持公司與社會、政府、商界的關係。
CEO到底是幹什麼的？
CEO 的設立，體現了公司經營權的進一步集中。由於CEO是作為公司董事會的代理人產生，授予他何種權力、多大的權力以及在何種情況下授予，是由各公司董事會決定的。一般來講，CEO的主要職責有三方面：
（一）對公司所有重大事務和人事任免進行決策。決策後，權力就下放給具體主管，CEO具體干預的較少。
（二）營造企業文化。CEO不僅要制定公司的大政方針，還要營造一種促使員工願意為公司服務的企業文化。
（三）把公司的整體形象推銷出去。CEO的另一個重要職責是企業形象推廣，推銷的對象可能是公司的投資者、現有和潛在的客户、債權人及其他利益相關者。要推銷的可能是產品，也包括企業文化、領導班子，等等。
表現卓越的CEO總是公司的第一號思想領袖。他們總攬全局，領頭開拓雄心勃勃的遠景設想。
誰是中國企業的CEO？
事實上，想要看清楚誰才是中國公司真正意義上的CEO，或者説，董事長和總經理誰才是真正的CEO，並不是一件容易的事。
有關研究表明：
（1）在董事長兼任總經理的情況下，這個人就是CEO。這種情況與美國的董事長兼CEO相似，有20.9%的中國上市公司董事長兼任總經理，該類公司的決策和執行權高度合一。
（2）在董事長不任總經理並且不是每天在公司上班的情況下，總經理可以看作是CEO。這種情況與美國的董事長和CEO分任情況類似，該類公司的決策權和執行權相對分離，有34.3%的中國上市公司是這種情況。
（3）在上述兩者之間，董事長不任總經理但每天在公司上班，我們認為這種情況下，董事長和總經理都具有CEO的職能，類似於國外往往在兩個公司合併後的磨合期產生的雙CEO現象。至於實際運作中董事長和總經理誰的權力更大就要看實際情況了，一般而論可能董事長強一些而總經理弱一些，有44.8%的中國上市公司是這種情況。
產生這種結果，也有我國法律的原因，《公司法》規定董事長是法定代表人，並且董事長在董事會閉會期間有代行董事會部分職責的權力而不是董事執行委員會在董事會閉會期間代行董事會。如果天天在公司上班，董事長必然要介入到執行活動中。
因此，在CEO體制下，董事長與CEO是否由同一人兼任要根據各公司具體情況而定，建立起適合CEO體制的董事會治理機制和結構才是更為關鍵的問題。
CEO體制下的董事會是什麼樣？
董事會的治理結構最終做到明晰和完善，需要專業化的技巧，即應該分清董事職責，細化內部分工和權力制衡。治理結構需求專業化的技巧，這些技巧必須通過董事會層次的委員會得到最佳執行。因此，在歐美一些國家，董事會中通常設置一些專業委員會，分別負責協調董事會做好工作。典型的委員會如：執行委員會、審計委員會、薪酬委員會、提名委員會等。其中審計委員會、薪酬委員會和提名委員會是英、美上市公司所必須具有的。這些委員會成員主要由外部董事和獨立董事組成，對董事會負責，可以獨立地開展工作。
（1）執行委員會。通常由CEO及其他執行董事組成（也可包括非董事的高級管理人員）是公司的最高經營領導核心，作為董事會的常設機構在董事會閉會期間代行董事會的職權。
CEO任該委員會主席。執行委員會可以每週開一次會議，主要任務是決定和審查公司政策，並對大量日常工作和活動作出協調性規定。
（2）審計委員會。其主要職責由公司章程規定，比如推薦公司的外部審計機構；檢查外部審計的費用、工作期限及其獨立性；檢查公司內部資深審計官員的任命和替換；審視公司年度財務報表以及管理層和外部審計在準備這些財務報表時有關的意見分歧；徵求外審及內部資深審計官員的意見，注意公司財務控制是否適當等。
（3）薪酬委員會。負責研究公司董事和高級管理人員的報酬事項（固定薪金和持股方案等），向董事會提交薪酬方案。薪酬委員會基本上由外部董事組成。
（4）提名委員會。負責向股東大會提交每年改選的董事名單和候選人名單。並負責尋找和提出CEO的繼任人選，報請董事會考慮。提名委員會通常由外部董事組成。
CEO體制下的董事會都幹什麼？ 在CEO 管理體制下，董事會已經成為小董事會。董事會不再對重大的經營決策拍板，董事會的主要功能是選擇、考評管理人員和制定以CEO為中心的管理層的激勵制度。另一方面，CEO 雖然對其他主管擁有絕對的權力，但這個權力也受到很大限制。CEO要受代表投資人利益的公司董事會的監督和制約，CEO與董事會之間的關係類似西方國家的總統和議會。
人力資源職業規劃 篇8
一、列出3年內你的職業發展目標，以及為了實現這個目標，你打算採取的具體行動。
3年內我的職業發展目標是成為人力資源經理，為了實現這個目標，我打算採取如下行動：
1、2個月之內找到一家正規的企業從事HR相關工作，儘快進入專業領域,我認為比較適合的企業應該是中大型的企業,外企更佳,因為這些企業會更重視HR工作,而且能學到系統的知識.
為了實現這個目標，我準備採取如下行動：
1.1每天抽出10分鐘時間，迅速預覽各大招聘網站有關HR的招聘信息，找到適合自己的，海投簡歷；
1.2利用身邊的資源，通過熟人推薦的形式迅速進入到適合的企業。
2.1年內要熟練掌握各個模塊，不輪是知識還是技能，結合自身特點，確定適合自己的專業方向，或培訓或招聘，或薪酬，或勞動關係，都可以。
為了實現這個目標，我準備採取如下行動：
2.1 首先立足於本崗位，快速掌握本崗位要求的專業知識和技能，我給自己要求的是三個月，在這三個月的時間內，通過平時的工作實踐，再加上大量的閲讀本模塊的專業書籍（2-3本）達到該目標。在積累崗位模塊專業知識和技能的同時，擴展深度，兼顧其他模塊的學習，一方面通過用心的觀察，學習其他模塊的工作方式和方法，另一方面要多讀專業書籍，每個模塊的專業書籍一年內都不能少於2本。
2.2要想在HR上有所發展，要懂管理，要能站在老闆的角度思考問題，所以，在學習專業知識的同時，要學習更多的管理技能，一方面可以通過日常的工作，學習老闆的管理思路，另一方面也要注重理論的積累，這就需要大量的閲讀管理類的相關書籍，我給自己定的目標是，一年內要讀2-3本管理類書籍。
3、3年內的發展目標是，我要成為HR方面的專家
為了實現這個目標，我計劃：
3.1充分利用互聯網優勢，關注HR專業網站、論壇和微信，讓瀏覽這些網站論壇成為自己的習慣，積極和行業精英學習互動
3.2拓展HR專業人際交往圈，線下組織的管理論壇和沙龍活動，要積極參與，多發表自己的觀點和看法，給自己樹立一個行業標籤，創建個人口碑
3.3多讀書，1年以後的讀書計劃裏，除了HR專業書籍和管理類書籍外，知識積累還要更廣泛，有關心理、人際交往、禮儀、服飾搭配等方面都可以加入到讀書計劃中來，以拓寬自己的知識，陶冶自己的情操，HR不僅懂管理，還要懂生活。
二、如果讓你在HR領域，給自己貼上一個最突出或最與眾不同的標籤，你希望是什麼？為什麼？
“從行政成功轉型HR”，從事HR一直是我心中的理想，因為種種原因，沒有進入到這個專業領域，在行政上積累了近10年的工作經驗，也做到了經理的職位，轉型談何容易？但心底總有個聲音在説，你要嘗試，否則會有遺憾，通過比較行政和HR的職業發展潛力和職業含金量，我決定從零開始，轉行做HR，只要有夢想，什麼時候開始都不晚，各位，我們一起努力，有目標的人生才有價值！
未來人力資源行業的七大發展趨勢
信息化，經濟全球化以及未來企業組織的發展對人力資源管理提出了新得要求，而人工智能的發展令很多人力資源從業者深感恐慌，然而，可以預見的是，人工智能不可能完全取代人類，成為人力資源管理領域的領導者。因此，對於從業者而言，與其擔憂人工智能搶飯碗，倒不如關注行業的發展趨勢。
1.從傳統的“戰略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版圖”，到“願景驅動人才，人才驅動戰略”。
在當下突變的、非連續的環境下，機會窗口往往一閃而過，企業要想搶佔先機，沒法瞄準了再開槍。只有人，才有可能根據前線的炮聲，即時判斷、快速反應。
2.從“人力資源管理”到“人才管理”，從“效率式量變”到“效果式質變”。
關鍵人才的重要性進一步凸顯，往往是千軍易得一將難求。HR最重要的工作就是滿世界去找人，一個優秀人才頂兩三個人，甚至頂十個人用。
3.企業是有組織的人類生活的2.0版本，鄉村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由聯合”是3.0版本，現在則要謀求兼顧，一方面從“人才為我所有”到“人才為我所用”，另一方面則要建立親情原鄉。
企業家要兼顧兩種思維：一種是基於全社會範圍的人才觀，像小米公司倡導的“粉絲即員工”;另一種是退回1.0版本，建立親情原鄉，真的要有一點“親”的感覺。
部門模式轉型提速，從“選育用留”模式，到“三支柱”模式。
即業務夥伴(HR-BP)共享中心(HR-SSC)專家中心(HR-COE)。傳統HR專員將面臨淘洗，其職能或被直線經理吸收掉，或被信息技術替代掉。傳統HR或者轉業務，或者走專家路線。
5.數據化人力資源管理是大勢所趨，基於算法的精確匹配已全面波及招聘、培訓、績效、薪酬、福利等各個領域，以後會日趨深化。運用人力資源管理軟件記錄和積累員工個性數據，依據數據對員工進行個性化管理，將是未來的發展趨勢。
6.從企業辦大學到企業變大學，從經營產品的企業轉變為經營知識的企業。
新一輪企業大學的發展趨勢是羣眾教育羣眾、視頻化、APP化、自主開發案例。淘寶大學、萬達學院、京東大學等企業大學的共同特點是讓培訓變得更加“有用”，更“輕”，提倡微學習、微培訓、微分享。
7.時代呼喚企業家精神，但要從“企業家的企業”轉變為“企業的企業家”，以組織能力獲得“可持續競爭優勢”。
人力資源職業規劃 篇9
段冬認為，選擇職業目標應該有3條基本標準：一看行業發展前景，二看企業成長速度，三看企業的領導（直接上級）是否容易相處，雙方在個性和個人價值觀上是否契合，企業是否注重員工的職業生涯發展。對於人力資源工作，段冬把它作為一個可以終身從事的專業工作領域來看待，十五年前，他已經為自己制定了明晰的職業規劃。
20xx年底，段冬來到新浪，此時，新浪網剛剛擺脱互聯網危機，恢復元氣並走向盈利。段冬坦言他喜歡這家公司：這是個年輕的企業，它雖然只有20xx年的成長時間，但是已經經歷了整個互聯網的發展歷程。相對於傳統行業而言，新浪擁有年輕的管理團隊，很多管理者都在30歲左右。“這裏少有條條框框，每天工作都在面對新的開始，充滿了挑戰和創新，工作感受非常適合願意接受挑戰的年輕人。”其實，到新浪做人力資源部總監，主要原因並不僅僅因為新浪是一家知名的服務於全球華人的企業，而是因為新浪符合段冬就職選擇的三條標準。每次選擇進入一個新領域，他首先關注的是這一行業的發展前景。然後看這家企業是否走在同行業的發展前列。企業發展速度快，人才需求量大，機會、挑戰就多，給予的施展平台大。最後，要看企業的領導（直接上級）是否容易相處，雙方在個性和個人價值觀上是否契合，企業是否注重員工的職業生涯發展。對於人力資源工作，段冬把它作為一個可以終身從事的專業工作領域來看待，十五年前，他已經為自己制定了明晰的職業規劃。
一、內向男孩的自我磨練
1987年，段冬從財經學院經濟學專業畢業，為了抱着能到社會中經歷磨練的心態。段冬曾經將初期的理想定位在到煤礦或進鍊鋼工廠等艱苦的環境下工作，在他的心目中只有這些實實在在產出物質產品的工業部門，才最能體現一個人的價值。可是因為一些機緣巧合，他最終還是把職業方向定在了自己曾經很“輕視”的服務領域。小時候，段冬自認為比較內向，害怕在眾人面前説話，對人際交往缺乏信心，但他沒有因此把自己封閉起來，而是有意識地鍛鍊自己克服這一缺點。上大學後，他報名參加了公共關係學習班，後來還加入公共關係協會，並嘗試到大學進行講座，與大家交流公共關係領域的看法和經驗。這個過程改變了他對公共關係的理解，也認識到自己個性的弱點不是不能通過職業鍛鍊克服的，段冬開始在與人交往方面為自己樹立了起了信心，並且關注在人際合作領域的職業發展目標。1990年，美國協和集團招募管理人員，經朋友推薦段冬應聘加入到該集團，擔任集團中國區總經理助理。在與協和集團中國區總經理——一個“加拿大老外”的相處中，段冬學習到很多作為經理人的職業要求和從業經驗，並開始有意識積累人力資源方面的經驗和知識。
二、從協和集團步入人力資源管理
當時，協和集團正努力開拓中國大陸地區的零售業市場，中國區總經理是個有數十年商業管理經驗的加拿大人，他經常在週末帶着段冬到北京各處進行調研，並通過個人經歷鼓勵段冬選擇正確的職業道路。他認為中國人口眾多，人力資源豐富，人力資源行業前景非常好，而段冬的性格中又有較多的耐心與合作特質。於是，從1991年到1994年底，他安排段冬負責協和集團中國區的人力資源和行政管理工作。工作範圍不僅是人事、行政，而且包括工程、安全、客户服務等多方面。段冬認為，這段工作對他影響很大，使他了解人力資源管理對公司業績的貢獻，並將人力資源管理領域確定為一生的職業發展目標。“開始從事人力資源工作時，我就是外行管內行。”面對有心理學、管理學等專業背景的同事，在沒有任何人力資源管理經驗的基礎上要勝任崗位的要求，唯一的途徑就是大量閲讀人力資源管理書籍，並在實踐中不斷學習、積累。
三、家樂福考驗理想執行力
1994年底，法國家樂福來到中國。經一家獵頭公司引薦，段冬加入了家樂福。這家排名世界前列的零售業巨頭以流程為基礎的管理模式讓段冬印象深刻，同時也逐漸改變了他對服務業的一些偏見看法。當時在國內只有超級市場（supermarket），還鮮有超大型超市（hypermarket）。倉儲式、零庫存的銷售模式對企業流程管理提出了很高要求。家樂福非常重視整個管理流程的規範化、制度化，企業領導只對業績負責而無權隨意更改流程，流程的修訂只能在每年一次的全國總經理會議上進行。更重要的事，公司不僅僅將規範停留在理念層面，而是更注重執行，公司設有內審專員，專門監察流程的執行情況。而且公司定期組織員工學習業務知識，各部門主管親自授課，把業內最新知識技能和管理要求及時傳授給員工。隨着公司業務不斷髮展，段冬到家樂福的一年後，公司全球行業排名不斷提升，已經躍升到全球第二位。
一年的時間，因為工作出色，公司準備提拔他負責更多業務、財務等方面的工作，段冬卻沒有接受，他的目標很明確——希望能把人力資源做到更好。段冬覺得，人力資源領域還有很多東西值得去學習、實踐，足夠他用一生去努力。在協和集團和家樂福的工作和學習使段冬認識到，服務業在國家經濟總量中的比重會越來越大，對社會發展的貢獻也會日益突顯。他對比説，美國在建國初期，農業的在經濟總量中的比重也是非常大，而隨着經濟發展和社會進步，第三產業即服務業逐漸增長，併成為經濟發展的支柱產業，現在已經佔到經濟總量的70%.韓國在20世紀七十年代的經濟結構也與當今中國相似，後來也經歷了農業到工業再到服務業佔主導的過程，人力資源管理在企業中的貢獻將越來越受到業績的證明和肯定。把人力資源作為一個專業領域，段冬有自己的見解。
他認為，如果從縱向角度劃分行業，那麼各個行業間的專業業務差距是很大的，比如技術再嫻熟的鍊鋼工人也不能把它的專業技能應用在汽車駕駛上，一個人很難跨越不同行業。而橫向劃分則不同，比如不管是傳統行業還是新興行業，人力資源管理方面並沒有本質差別，“任何企業都需要績效和人才的管理”。
四、在新浪施行人才管理理念
20xx年11月份段冬來到新浪，他很快便將自己的人力資源管理實踐融入了新浪企業文化。新浪的核心價值觀是：以客户為尊；突破創新；回饋社會；永續經營。段冬認為，要在實踐中體現公司的核心價值觀，必須建立相應的管理體系，而人力資源的開發是企業發展的前提。人力資源的管理也必須從單一服務職能的人事管理轉變為以績效為導向、以人才為本的戰略管理，把人力資源管理貫穿在企業的各個發展環節和發展階段。員工是企業的內部客户，要像尊敬客户一樣對待人才。
“人力資源管理就是公司和員工發展之間的橋樑。”如今，段冬最關心的是，除了工作還有哪些因素會影響到員工的工作狀態和能力發揮。不同人的個性與他們從事的職業有很大的關聯性，要為不同特點的人找到最適合的工作崗位。建立起全面報酬體系是必要的，薪水的激勵作用不能作為長期因素，更重要的是工作認同感，讓每個員工都能體驗工作的樂趣；同時還需要對員工進行職業規劃指導，幫助其有效克服職業發展瓶頸。近日，段冬正忙着安排和政府部門聯繫解決部分員工子女入托的問題——“只要對員工很重要，做這些工作都是必要的”。段冬説，自己的職業選擇也是個性使然。他為人心態平和，工作中的問題從來是對事不對人，也不會以對方職位高低為標準來衡量問題的輕重——“這是職業原則”。“我並沒有給自己制定一些物質方面的奮鬥目標，也從不因為這些問題與人爭執，我只是做我喜歡做的事。有些人説人際關係問題太複雜很難處理，我並沒這樣覺得，我很喜歡和人打交道。”
段冬戴着眼鏡、文質彬彬，表面看起來，不是個外向型的人，但在骨子裏卻有種冒險氣質。他非常喜歡鄭毅帶有挑戰性的户外運動，比如探險、蹦極。喜歡挑戰所以嘗試着選擇不同的行業，喜歡挑戰所以來到互聯網這個充滿挑戰和有很多不確定性的行業。不管怎麼選擇，段冬對自己的職業定位是很清醒的，在不斷接受挑戰的同時，他卻又牢牢把握着方向——做好人力資源管理，把它做到極致。
人力資源職業規劃 篇10
一.前言：
回想高中及以前的日子，自己的幾乎所有事都有爸媽和學校安排。到了大學，離開了父母，開始感到無所適從。直到輔導員讓我們好好思考自己，並規劃自己的大學生活，以及以後的人生。我用了幾天來思考自己認識了當今嚴峻的就業形勢，使我的人生有了奮鬥目標，增加了成功的可能性。
二. 自我評估
1.自我優勢盤點：
(1) 主動主動，開朗熱度，勤奮向上，有吃苦耐勞的精神;
(2) 實事求是，有目標有主見，追求具體明確的事情，喜歡做實際的考慮;
(3) 人際網廣闊，善於交談，懂得開導自己，並以己推人;
(4) 做事有自己的原則，強烈要求自己，讓自我更完善。
2.自我劣勢盤點：
(1) 興趣廣泛，但沒有特專長的一面，沒有注重培養;
(2) 自信心不足，對失敗或沒有把握的事情感到緊張;
(3) 脾氣有時順和，有時急躁，不過也在不斷地調整自己的心態。、
3.解決自我盤點中的劣勢和缺點
所謂江山易改，本性難移，雖然恆心不夠，但可憑藉那份主動向上的熱度鞭策自己，久而久之，就會慢慢培養起來，充分利用一直關心支持我的龐大親友團的優勢，真心向同學、老師、朋友請教，及時指出自存存在的各種不同並制定出相應計劃以針對改正。來的負面影
三.專業就業方向及前景分析
1.職業興趣：從測評分析報告中得出，我屬於典範的研究型，對抽象的、分析的、靈活的定向人物性質的職業比較感興趣，喜歡尋根問底，熱衷於思考問題，擅長分析，獨立性強。另外，對管理型、社會型的工作也比較有興趣。
2.職業能力：我對於思維推理的能力比較強，而信息分析能力也不錯，比較喜歡對複雜的事物進行思考，工作認真、負責。善於規劃自己的方向與目標，善於利用自己的優勢。但人際關係一般，不善於處理複雜的人際關係。抗壓能力偏低，有時過於謹慎，不敢嘗試新鮮事物。
3.個人特質：洞察力強，我這個人有很強的責任心，因而對工作比較熱度，能吃苦耐勞，是努力工作的典範，並且秉着”一旦開始，我就要努力做到最好“的理念做任何事;總是試圖用理論分析各種問題。
4. 職業價值觀：從我的測評結果可以知道，管理、成就感和自我實現取向是我最重視的。我認為“不想當將軍的士兵不是好士兵”。在自己的工作中，如果在不考慮工資收入的前提下，我要考慮在這份工作中我能否連續創新，不斷取得成就，不斷得到領導和同事的肯定，同時也會考這份工作能否實現自己的目標和理想，最後也會考慮我的能力是否勝任等相關問題。
5.勝任能力：能力優勢：處事沉穩、認真、嚴肅;做事有始有終且縝密，決定一件事情後，就堅定不移的做下去;注重實務和環境的現實狀況，講究實際的效果;有責任心並值得依賴;重視思維與客觀分析，獨立工作能力很強;很低調，不喜歡顯露，即使在危機之時也會顯得沉着與平靜。
6. 自我分析小結：我認為自己有明確的職業興趣和一定的職業能力，並且有適應理想職業 需要的一些特質，但是也有一定的劣勢，所以要發揮自己的優勢，提高自己的能力，使自己更適合職業崗位。適合的工作類型要求是重視思考能力，關注細節，擁有客觀公正的態度，能有條理的完成工作。
四.職業生涯條件分析
1. 家庭環境分析：家庭並不富裕，是多子女家庭，要儘快減輕父母的經濟負擔。
2. 學校環境分析：學校是211重點工程大學，師資力量雄厚，而且我所學的人力資源管理也是師資力量恨強的專業，學校有這方面優秀的教授和導師。
3. 社會環境分析：中國政治穩定，持續發展，在地球經濟一體化的環境中，扮演着重要的角色，加入WTO後，經濟發展的勢頭會更強勁。
4. 人力資源管理專業的分析：該專業一直有着很強的生命力。隨着經濟發展，它又進入了一個嶄新的時期!現在人力資源管理人才十分短缺，權威機構調查顯示，國內現在需要中高層人力資源專業人才的量為600多萬，相對巨大的市場缺口，人力資源管理者的工資也不菲，而且考證也不斷升温，還將是未來幾年的“金飯碗”之一的專業，所以就業形勢應該樂觀。
五. 職業目標定位及其分解組合
1.主體目標：成為人力資源部的高層管理人員
2.目標分解：
(1)完成大學課程，順利畢業，並考取相關的職業資格證書;
(2)瞭解市場，努力培養自己各方面的能力，努力實現主體目標。
六.職業生涯規劃(大學三年規劃)
1.基本目標：
(1)首要目標：競選班幹部，加入學生會，培養自己的組織，交際等方面的能力;
(2)能力目標：掌握專業知識，瞭解其他方面對自己有用的知識，開拓視野;
(3)經濟目標：做兼職，豐厚自己的經濟，同時還能吸取心得和經驗。
2. 大二：定向期和準備期
【階段目標】：初步確定自己的努力方向，進行相關培養。
首先要加強專業知識的學習，善於自習和上網收集有關專業的學習資料，努力在大二上學期把助理人力資源管理師的證給考得;其次要爭取在假期中，找與專業相關的工作，更深入的瞭解市場，增加交流，吸取經驗和心得;最後要多蒐集就業信息，瞭解該專業的就業要求，從而鍛鍊自己，在以後的就業中佔有一定優勢。
3. 大三：衝刺期
【階段目標】：總結前兩年的所做，瞭解成功就業的祕訣。 對前兩年所做的做一個總結，客觀認識自己，大量蒐集就業信息，瞭解就業形勢，瞭解招牌單位的基本事項，有利於在面試中更自信。遇挫折了也不灰心，保持樂觀的心態，相信自己一定會成功的。
七. 評估調整
職業目標，路徑及其他因素評估：當遇到機遇時，要好好把握，爭取成功;如果該專業的就業形勢有變，或者因為身體，家庭等其他因素，不得不屏棄該工作，那我會調整自己，適當的選擇其他的工作。
人力資源職業規劃 篇11
一、職業生涯規劃的概念和作用
1、職業生涯規劃的概念
對職業生涯規劃的理解是建立在對職業選擇和職業發展階段深刻理解的基礎上形成的。所謂職業選擇，既是個人依據自己對職業的興趣、期望、能力分析，對職業細緻分析、評估，選擇與自身素質相符的某一職業從事工作的過程，職業選擇是職業生涯發展規劃實現的先決條件。
職業生涯發展階段，既是個人或者組織在職業發展過程中，依據一定標準，劃分的具有質變的成長過程，一般來講，職業生涯共經歷成長、探索、成熟、維持、衰退五個發展階段，每個階段都有自身特點，職業發展階段分析是執行職業生涯規劃的基礎，職業生涯是與工作相關的一個連續過程，它受到各方面因素的影響，包括行為活動和價值態度兩方面的內容，必須注意的是，職業生涯是一個職業發展階段，並不包括對職業成就的評價。
職業生涯規劃，是指員工或企業組織通過對影響職業生涯發展的各種因素進行分析，在個人與企業共同發展的原則下，制定出相應的工作目標，並制定相應的工作、學習、培訓計劃的過程，職業生涯規劃的主體是個人、員工或者企業組織。
2、職業生涯規劃的作用
職業生涯規劃與企業人才培養具有共同目標，既為企業發展服務。人才培養的最終目標是使員工建立明確的發展方向，職業生涯發展規劃為企業人才培養明確方向和目標。首先，企業人才培養可以為員工職業生涯規劃提供如職業指引、職業培訓、職業晉升等服務，使員工職業生涯規劃得到更好地實行；其次，明確的職業生涯發展規劃方向，可以為企業制定人才培養計劃，人力資源規劃等方面提供保障。
職業生涯規劃可以加速員工成長，增強員工歸宿感。通過對員工個人特徵進行分析，員工和企業可以更好的匹配與個人特點相符的職業和崗位，員工在工作過程中由於有長遠的計劃，可以加快成長速度。同時，員工由於有好的規劃，對未來充滿期待，工作責任心和積極性更高，可以增強員工歸宿感。
職業生涯規劃是企業新型創新人才的需要。現代企業生產方式的轉變以及全球競爭的加劇，企業對人才提出了更高的培養要求，企業對創新性人才的需要日益加大，同時對於企業知識性人才和核心技術人才也更加重視，人才的穩定性對於企業發展來講十分重要，加強職業生涯規劃，可以增強員工對企業的信心，從而留住更多的優秀人才。
職業生涯規劃可以實現員工與企業的合作共贏。加強職業生涯規劃設計，不僅為員工個人發展提供更好的前景，而且員工個人的發展可以有效促進企業發展，實現兩者之間的合作共贏局面。
二、職業生涯理論的發展與運用
（一）國內外關於職業生涯規劃的理論研究
1.國外研究
二十世紀六十年代，職業生涯規劃管理理論起源於美國。這些年來，職業生涯規劃管理實踐研究不斷深入，專家、學者將其與經濟學、組織行為學、社會學、心理動力學理論相結合進行研究，該理論系統日趨完善。在發達國家，職業生涯規劃管理是人力資源管理的一種有效方式，同時，已是學術界一個相對獨立的研究方向。
舒伯、霍蘭德、施恩、帕森斯等專家都將職業生涯的發展分為相互聯繫、各有側重的階段，並從不同側面提出了多個職業生涯發展的階段理論。舒伯以年齡為依據劃分職業生涯階段，詮釋了職業生涯發展的概念模式，格林豪斯則是從職業生涯發展所面臨的主要任務的角度對職業生涯發展進行探討，施恩則立足於人生不同年齡段面臨的問題和職業工作主要任務。
19世紀60年代，施恩領導專門研究小組，對斯隆管理學院44名畢業生的12年職業生涯進行研究，提出了著名的職業錨理論。90年代，施恩發展了職業錨理論，將職業錨增加到八種類型，並提出了職業錨測試量表。在職業生涯規劃理論界，另一廣為人知的理論為職業選擇理論，帕森斯和威廉姆斯初步研究了人一職匹配理論，但未提出人一職業匹配具體的模式。他於1978年出版的《職業動力論》（Career Dynamics，中譯名為《職業的有效管理》）一書中率先從職業發展觀出發，勾勒出了個人與組織相互作用的基本圖式，為我們認識個人成長和發展，組織發展與變革，管理角色與管理功能等領域的一系列問題提供了有效的工具，該書由於首次提出了“職業錨”概念而成為職業生涯規劃與管理的經典著作。他在這一概念中指出，職業錨清晰地反映出當事人進入成年期的潛在需要和動機，它也反映了個人的價值觀，更重要的是反映出被發現的才幹。施恩根據對麻省理工大學畢業生的研究，提出了五種職業錨：技術/功能能力型職業錨、管理能力型職業錨，創造型職業錨、安全/穩定型職業錨、自主/獨立型職業錨。
帕森斯的特質-因素理論是職業生涯管理理論中最為悠久的一種理論。它源於官能心理學的研究，美國職業指導之父帕森斯（Frank Parsons）教授明確闡明職業選擇的三大要素和條件：
（1）應該清楚地瞭解自己的態度、能力、興趣、侷限和其他特徵。
（2）應清楚地瞭解職業選擇成功的條件，所需知識，在不同職業工作崗位上所佔有的優勢、不利和補償、機會和前途。
（3）上述兩個條件的平衡。帕森斯的理論內涵即是在清楚認識、瞭解個人的主觀條件和社會職業崗位需求條件的基礎上。職業-特質匹配，分為兩種類型：
（1）條件匹配。即所需專門技術和專業知識的職業與掌握該種特殊技能和專業知識的擇業者相匹配：或者髒、累、險勞動條件很差的職業，需要吃苦耐勞、體格健壯的勞動者與之相匹配。
（2）特長匹配。即某些職業需要具有一定的特長，如具有敏感、易動感情、不守常規、有獨創性、個性強、理想主義等人格特性的人，宜於從事審美性、自我情感表達的藝術創作類型的職業。
霍蘭德的職業性向理論將特質-因素理論從一種靜態的模式擴展到了一種動態的模式，他認為，職業性向（包括價值觀、動機和需要等）是決定一個人選擇何種職業的一個重要因素，並給予自己對職業特徵測試的研究，發現了六種基本的職業性向：實際性向、調研性向、社會性向、常規性向、企業性向、藝術性向，每一種職業性向適合特定的職業。同時，他將職業類型也相應地分為上述六種類型。職業性向理論強調個人的職業性向與職業類型的適應性，分別代表六種職業類型和六種職業性向。每種職業性向和各種職業類型之間存在着一定的相
關關係，連線距離越短，相關係數就越大，適應程度就越高。若人們無法在個人職業性向偏好的領域找到合適的工作，那麼，在六角形中的近距離選擇往往比遠距離的選擇更為適合。
2.國內研究
我國古代哲學家孔子在《論語.為政篇》提到：“三十而立，四十不惑，五十知天命，六十而耳順，七十而從心所欲，不逾規”，是我國最早關於職業階段的理論。但90年代中期，職業生涯規劃理念才從歐美傳入我國，所以，該學術研究領域在我國還處於起步階段。我國學者廖泉文提出了職業生涯發展“三三三制”階段理論和“能崗匹配”理論，是我國職業生涯規劃理論界比較全面地研究職業發展的學者。“三三三制”職業生涯階段理論從職業階段發展過程中，深入研究了職業階段發展的個人和職業環境狀態，“能崗匹配”理論包含兩個方面的內容：一是指某個人的能力完全能勝任崗位的要求，即所謂“人得其職”；另一個指崗位所要求的能力這個人完全具備，所謂“職得其人”。能崗匹配理論最優的不一定是最匹配的，匹配的才是最優。即職得其才，才得其職，才職匹效果才最優。隨着社會對職業生涯規劃重視程度的提高，越來越多的學者從事了職業生涯規劃相關理論的研究，職業生涯相關著作增加，我國職業生涯規劃理論不斷充實。
（二）職業生涯規劃理論在國內外的成功運用
1.供電企業（以下簡稱 A 公司）是位處珠三角、隸屬於中國南方電網公司的大中型供電企業。於 1981 年 1 月成立，2002 年 1 月改制，主營電網經營管理，擔負着全市各區電能的送、變、配、營業務及向澳門部分供電業務。共有職工 700 多人。A 公司自1981 年建局到 2008 年底，最高負荷從 1.9 萬千瓦增長到 163 萬千瓦，增長了 85 倍；變電站從 6 座增長到43 座，110 千伏及以上輸電線路長度從 46 千米擴展到 1310 千米；總資產增長了 1089倍。至 2008 年底，擁有 220 千伏變電站 8 座，110 千伏變電站 34 座，35 千伏變電站 1座，主變總容量 5758 兆伏安，輸電線路總長 1336 公里。完成供電量 87.94 億千瓦時；10 千伏城市供電可靠率 99.961%；農村供電可靠率 99.801%；電壓合格率 99.71%。目前，供電可靠率、電壓合格率等多個重要經濟技術指標均處於全省領先水平。根據廣東電網公司創建先進省級電網公司工作總體框架方案的要求，A 公司需於 2011 年達到國內同等規模的供電企業先進水平，需於 2013 年達到國內同等規模的供電企業領先進水平。但是在人力資源方面，A企業還存在一定問題。具體有以下幾個方面：
（1）供電企業的人力資源管理基礎工作仍需進一步加強
公司的人力資源管理目前仍停留在基礎水平，人力資源管理體系未能全面建立。現雖已根據在上級統一部署開展了人力資源管理規劃、組織機構優化、績效體系完善、培訓等大量工作，但仍需改變傳統的人才價值觀，從傳統的“人事管理”向現代的“人力資源管理”轉變，進一步利用現代人力資源管理方法，實現良性發展的現代人力資源體系。
（2）任職資格制度需進一步完善。
任職資格管理就是對員工的上崗資格進行管理，對資格的評價也就是對職位的具體要求。目前 A 公司有了五類人才的概念，但此五類如何分類、如何分級仍未有體系化的管理，如何使將不同職位員工的貢獻與薪酬福利等掛鈎，公司對員工實行分級別管理等方面的任職資格管理制度需進一步完善。
（3）員工職業生涯規劃不受重視，晉升通道單一。
受長期的計劃經濟和能源行業壟斷地位的影響，A 公司的人力資源管理機制不象外資企業、民營企業般靈活，員工的職業生涯管理工作並未受到重視，導致目前供電企業的人才隊伍開發和管理模式無法滿足創建國內先進供電企業的需要，難以實現企業人才隊伍建設的可持續性，人力資源的培養和使用機制有待進一步完善。目前基本上沒有開展針對性的員工職業生涯規劃工作。現行職業發展通道狹窄，主要側重於行政通道（即領導型和管理型人才），技術型和技能型人才的培養、選拔、使用和管理機制不健全，“人崗不匹配”現象普遍存在；人才評價體系和績效考核機制不健全。
結合 A 公司的管理模式及人力資源現狀，為解決目前 A 公司在員工職業生涯規劃方面的問題，A公司重新確立了發展員工職業生涯規劃的思路。
經過六年多的融合，南網的責任文化、安全文化、服務文化、執行文化和廉潔文化已逐步深植、內化到系統內的十幾萬員工的心靈與行為之中，A 公司的員工職業生涯規劃應充分考慮南網企業文化內涵，這是其可行的基礎。
