關於人力資源方案模板六篇

為了確保事情或工作能無誤進行，往往需要預先制定好方案，方案可以對一個行動明確一個大概的方向。那麼大家知道方案怎麼寫才規範嗎？以下是小編收集整理的人力資源方案6篇，希望對大家有所幫助。

人力資源規劃是一個預測與分析的過程，而整體的人力資源規劃的制定，人力資源的預測工作是一個最為重要的環節。

所謂預測是指對未來環境的分析。人力資源預測則是指在對企業過往的人力資源情況及現狀評估的基礎上，對未來一定時期內人力資源狀況的一種假設。其預測有需求預測和供給預測兩種情況。所謂需求預測是指企業為實現企業戰略目標而對未來所需員工數量和種類的估算；而供給預測則是指企業內部人力資源的調配能力以及企業外部人力資源供給狀況的分析。

企業生命週期不同階段對人力資源預測的影響

根據企業發展的生命週期中的不同階段，在對人力資源進行預測的時候有不同的策略和不同的要求，同時也要考慮在不同的階段可能影響人力資源的不同因素。可以説在企業生命週期的各個階段，企業的人力資源供需始終處在不同的狀態，也就是説供需平衡的狀況是很少的，而供需的矛盾卻是經常的。

在企業的初創和成長期，需要招聘大量的人員，人力資源的需求量很大，人力資源供給不足，這個時期需要做好人力資源供給的分析工作；在企業的轉型期，人力資源的供需矛盾不是很突出，這時需要考慮企業內部人力資源供給的能力分析，做好內部的崗位轉換等調配工作，充分做好工作量的分析工作，使崗位的供需狀況趨於平衡；在企業的穩定發展階段，由於內部存在着退休、離職、晉升等問題，內部宂員開始增多，人力資源需求嚴重不足，這個時期需要做好人力資源的需求分析工作，以確保這些宂員的安置工作，從而能夠保障企業度過難關；在企業的再造期，企業已經成功轉型，對人力資源的規劃處在一個較為理性的階段，人力資源供給與需求的矛盾儘管仍處在矛盾的狀況下，但由於已積累了較多的經驗，所以這一時期的人力資源規劃工作已經較少出現問題。

從以上的分析可以看出，人力資源規劃的過程也就是要解決人力資源供需平衡的問題，這個問題解決了，人力資源規劃的制定工作也就基本完成了。

人力資源預測的重點考慮問題

以下描述適合一個處於成長期的企業的情況。

在企業的成長期階段，人力資源的需求量很大，人力資源供給嚴重不足，這個時期我們所做的人力資源預測工作，需要重點考慮以下一個方面的問題：

1、企業發展戰略中對人力資源崗位的需求重點是什麼，如是重點發展研發能力或者重點發展市場銷售等，這些都直接影響人力資源供需的預測；

2、企業內部勞動力市場的人力資源供給狀況和企業外部勞動力市場的人力資源供給能力，包括所需高等院校的符合公司崗位需要的應屆生的供給情況；

3、公司人力資源政策特別是薪酬政策對內部和外部人力資源的影響，如公司的薪酬政策是否處於同行業的領先水平等，這些對內部和外部的人力資源的吸引都有重要的決定意義；

4、企業內部文化環境以及外部地域的情況，如企業的品牌度較強，內部企業文化對員工具有較大的影響力等等，這些對我們進行人力資源供給預測起到指導作用；又如企業所處的地方不是中心城市或是較為偏遠的內陸縣城，儘管整個人力資源供給狀況較為充足，但這樣的地理位置仍會使企業的人力資源需求受到較大的抑制；

5、公司幾年（至少是三年的）的招聘情況，錄用率如何，到位率怎樣等，這些對企業人力資源的需求分析都將具有指導意義；

6、公司幾年（最好是三年的）人員的離職情況，包括辭職率、辭退率等，以及離職的原因分析等等；

7、公司內部人力資源晉升的狀況，晉升空間是否主要由內部人力資源補充還是通過外部人力資源勞動力市場補充等；

8、大體確定企業內部管理人員、技術人員、專業人員、行政人員之間的比例，這對我們制定人力資源規劃中人員的種類起到指導的作用。

人員預測的方法

我們將重點對企業的人力資源需求預測進行重點分析。以下描述仍然適合一個成長期的企業。

成長中的企業，其人力資源供給不足，對人員的需求預測方面主要有以下幾個方法：

專家的預測：利用專家的知識、經驗對企業未來的人力資源發展趨勢進行預測的方法，具有匿名性、收斂性、結構化設計等特點。適合於沒有歷史數據的企業的預測；

迴歸分析預測法：利用多個變量大量的歷史統計數據，分析尋找變量之間統計意義上的相關關係，用以預測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性迴歸方法。該方法的優點的便於利用歷史數據，理論完整，在目前企業人力資源規劃中適合於以年為單位預測總量變化。但由於很多企業的歷史統計數據時間短、樣本少，該方法的應用受到一定的侷限性。

利用最小二乘法迴歸得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數。

利用以上公式()，如果20xx年銷售額計劃為35億，則20xx年人員需求預測為：Y=532.4 0.0253*350000=9387人。（利用該方法需要對預測模型進行統計檢驗）

一般企業可以直接根據人均銷售額進行人員的預測工作。

還有其它的一些分析方法，如彈性係數預測法、時間序列分析法、趨勢外推法、經驗預測法等。

以下是一個人員供給預測的方法：

比例係數法：根據各種指標歷史統計比例係數預測未來指標走勢的方法，在企業研發部門的人力資源規劃中經常使用。

人力資源供給預測還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。

具體案例

以下所舉實例，仍然適用一個成長期的企業。採用的需求預測模型是人均銷售額法。所舉企業是一個IT類型的企業，該企業當時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規劃的工作。以下具體的人力資源規劃的制定，是指20xx年的規劃。另外，人力資源規劃中的招聘計劃不在此舉例。

1、制定公司人力資源規劃的目的

1)牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；

2)加強明年公司人力資源合理配置；

3)提高公司用人的計劃性；

4)增強人力資源的利用效率。

2、制定公司人力資源規劃的背景

1)根據公司管理層會議確定的明年的銷售目標，按照人均年18萬的目標，以及年21.8萬的挑戰目標，制定本規劃；

2)按照人均年18萬的必須完成的目標計算，則明年集團總人數為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人；

3)按照人均年21.8萬的挑戰目標計算，明年集團總人數將控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人；

4)上海暫不進行人員的規劃工作。

3、差異分析

1)按照人均年18萬的規劃分析，集團明年底人數須控制在574人的範圍內。現有人數為555人，按照年20％的離職率計算，現有人數到明年十月份將只有444人，通過此數據分析，明年可以增加新人130人，淨增加20人左右；

2)按照人均每月1.8萬的挑戰目標制定人員規劃，則目前現有人員數量已經超過

預算的控制人數，可見明年全年都需要進行優化和整合的工作，而不再淨增加人員；

3)根據以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規劃的工作中，重點要考慮的是如何減少不合格的人員，優化本部門乃至整個集團的人員結構，而非增加人員。

4、制定20xx年人力資源規劃的原則

1)根據公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標，明年將不再淨增加人員；

2)根據集團人力資源部出台的指導説明書進行編制；

3)自上而下層層指導和自下而上層層評審相結合原則；

4)基於業務目標需求，保證重點領域、重點業務原則；

5)根據可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；

6)必須考慮人均效率提高的原則；

7)實事求是原則；

8)根據人員歷史數據和現狀分析原則。

5、人力資源規劃編制的説明

1)年度人力資源規劃編制數據：指根據公司全年度經營計劃和工作需要而須配置的人員數量；

2)人力資源部匯同業務部門和分公司共同進行人力資源供給預測的工作，人力資源部將提供具體的指導方法；

3)進行人力資源規劃編制預測時僅考慮須完成部門年度任務，並在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數，無需考慮儲備人數、人員調配（調動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規劃之招聘計劃時會考慮上述因素並據此將各部門的編制數據轉換為年度計劃招聘人數。

6、編制人力資源規劃需要考慮的因素

1)成本因素

年度計劃完成創收額。

部門整體人均創收額。

2)項目因素

年度內不同時期（建議以季度為單位粗估）項目總數量

項目運作進度（新產品、中間產品和老產品數量及各自所佔比例）

參考市場部今年項目整體分佈分析數據（項目增長比例等）及市場和銷售談判動向

項目正常情況下配置人數

3)功能塊搭配因素

職能部門人員與一線業務人員之間的比例。

上下級管理幅度。（如一個銷售正常大區經理下管理幾個經理）

不同崗位配置比例。（如一個項目正常情況下配置研發人員、市場人員、生產人員等數量）

4)其它因素

組織結構的調整

整體誤差率建議值：±1-2（突發因素等）

7、編制規劃的流程

8、流程説明

1)人力資源部根據公司20xx年度經營計劃制訂人力資源規劃指導書；

2)經董事會審批同意後正式下發到各業務部門及各分公司，作為部門20xx年度；

人員預算的指導説明書，同時下發給各公司各部門人力資源規劃編制表格及相關的人員歷史數據；

3)人力資源部對參加人力資源規劃的相關人員進行培訓，幫助業務部門掌握預算實操方法；

4)業務部門根據部門經營目標制訂人力資源規劃，在12月6日前提交到人力資源部；

5)人力資源部根據公司整體經營計劃對業務部門的人力資源規劃進行彙總平衡，並同業務部門溝通確認，最後報董事會審批，並進行評審；人力資源部將根據人均年18萬和人均年21.8萬兩種情況進行整合、統一；

6)人力資源部根據董事會評審通過後的結果制定整體人員招聘調配離職計劃。

一、行政管理規劃

主要是建立和完善四大體系：決策領導體系、管理監控體系、信息服務體系、後勤保障體系。

（一）決策領導體系

明確人員組成、職責劃分、議事規則等

（二）管理監控體系

可設四個部門：人事與文化部、生產與銷售部、市場與調研部、質控與考評部。

明確各部門有所屬人員職責。

（三）信息服務體系

主要負責市場信息的收集整理、彙總分析、評估報告，包括公司業績統計分析。

（四）後勤保障體系

主要負責公司日常管理，類似於行政單位的辦公室。

二、人力資源的重新規劃

（一）診斷現有人力資源狀況

結合企業經營發展戰略，並考慮未來的人力資源的需要和供給狀況進行分析及估計，對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性規劃。

建議做以下幾步工作：

1、現有部門設置統計、各部門人員配備情況統計分析，看是否存在職責重疊、職責不明、推諉扯皮現象；現有人員配備對公司發展存在哪些明顯的矛盾和衝突，主要根源是什麼。

2、當前存在哪些緊缺的人才？緊缺的原因有哪些？什麼是客觀原因、什麼是公司內部原因造成的？

3、對當前公司內部人力資源進行分類統計。為便於分析，大致可以這樣分類：

從管理層次上分：決策層領導、部門領導、一般管理員、業務員、其他人員各多少人；

從專業特長上分：勝任部門以上領導、勝任專業設計、勝任市場營銷（開拓）、勝任生產管理者各多少人。分別列出名單。

從工作態度上分：業績十分突出的多少、業績一般的多少、業績較差的多少？分別是哪些人，列出具體名單。

以上分析可採用平時考察法、直接面談法、調查問卷法、舉行技術討論會等形式進行。

（二）預估將來人力資源需求

在做好前述第一項工作的基礎上，對將來（可以是今年內或是1-3年內）人力資源需求進行預估。

做好這項工作，還有一個前提，那就是確定未來企業的經營目標和發展戰略。大多數情況下，以組織總目標和基於此進行的營業規模預測作為主要依據，來確定組織的人力資源需要狀況。需要注意的問題是：

（1）根據企業每年經營、財務計劃指標，結合企業現有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的結構性指標；

（2）提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉崗調配的具體計劃；

（3）人力需求計劃，應包括所需的數量、質量、人才素質要求。

做好上面三點，人力資源部就可以開始做人力資源需求預測了。

在進行了人力資源需求預測後，還應對人力資源供給進行預測，即估計在未來一段時間企業內可獲得的人員數目和類型。在進行人力資源供給預測時，要仔細地評估企業內部現有人員的狀態和他們的運動模式，即離職率、調動率和升遷率。預測未來的人力資源供給時，首先要明確的是企業內部人員的特徵：年齡、級別、素質、資歷、經歷和技能。必須收集和儲存有關人員發展潛力、可晉升性、職業目標以及採用的培訓項目等方面的信息。技能檔案是預測人員供給的有效工具，它含有每個人員技能、能力、知識和經驗方面的信息，這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓記錄等。技能檔案不僅可以用於人力資源規劃，而且也可以用來確定人員的調動、提升和解僱。

（三）人力重組

在做好前述兩項工作的基礎上，對人員配備進行重組。按照人力資源需求、現有人力資源狀況進行調整配備。這項工作要十分慎重，要反覆進行對比分析，做到人盡其才，克服人情化用人、印象化用人的現象。

還要注意兩個方面的問題：

第一、在對人員供給和需求進行平衡時，不僅要確定整個企業的淨需求，而且要確定每一崗位的淨需求，這是因為在總需求與總供給平衡的情況下，某些崗位的人員有可能短缺。而另一些崗位的人員則有剩餘。同時，在人員供求進行平衡時，要對人員短缺崗位對人員技能的需求與人員剩餘崗位的剩餘人員所擁有的技能進行比較，以便於在進一步的人力資源規劃中採取相應的政策和措施來解決人員剩餘與短缺問題。例如，如果兩者的技能相似，就可以把剩餘人員調整到人員短缺的崗位上去。

第二、在做人力資源規劃的時候要明確：人力規劃要一次規劃、分期流動實行，並根據實際狀況，經常性調整和進行動態評估，必要時建立高級或稀缺專業人才後備系統。企業需要實行員工總額控制。由公司定編，其原則為精簡機構、節約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。只有遵循這些原則和步驟，才可能更好地做好企業人力資源規劃。

三、關於公司文化建設

文化是企業的靈魂，靈魂這東西只有公司自己醖釀，請公司內部研究具體方案。

　　工作規劃

根據佐尚企業管理諮詢有限公司前期人力資源建設中的工作分析、崗位評估結果，在對組織架構進行調整，人員重新編配的前提下，人力資源部工作總體思路：以招聘為先導，調整、完善人力資源招聘體系，加強新員工入職管理，協助佐尚企業管理諮詢有限公司進行崗位評估後的薪酬設定與績效考評體系推行、維護，利用工作分析、崗位評估結果建立健全培訓體系，以標準化、集團化模式做好人力資源管理工作。

具體工作步驟如下：

1、統一思想，樹立人力資源管理理念

在前期與佐尚企業管理諮詢有限公司的老師溝通中，其有意願為公司主管級以上人員培訓“非人力資源部門主管的人力資源管理”課程，建議公司使佐尚管公司為部門主管以上人員培訓此課程，確保公司在人力資源管理理念推行中形成統一的認識，使人力資源管理理念知識在管理層中普及，降低後期績效推行的.阻力、提升推行效率。

2、加強內部建設，明確人員工作職責

在部門、人員調整後，結合工作流程，將對人力資源部門內部進一步明確各個崗位及相關的工作人員的職責，全面整理人力資源管理制度、流程和表單，制訂人力資源內部工作和會議通報制度。在人力資源內部建立起會務、培訓溝通渠道與OA溝通模式相結合部門內部定期溝通機制，使人員首先養成良好的內部工作氛圍。

3、建立健全招聘體系、強化招聘職能

首先根據各個崗位的崗位職責（或工作説明書）提煉出基本的任職素質，建立基本的任職素質模型，確定招募的人員標準，建立起基本任職素質模型庫，為簡歷的篩選做好前期的準備工作，使招聘工作更為系統化。

其次構建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有內部招聘、行業媒體、人才市場、校園招聘、人才中介公司、人際推薦、網絡招聘、人才追逐等。結合目前招聘效果、行業特點，加大網絡宣傳、小廣告張貼、內部人員推薦，在維護好現有招聘渠道的基礎上，與外圍招聘人員溝通，瞭解更多的渠道，進行新的招聘渠道的開拓。

第三建立管理人員招聘評估體系。對招募的管理人員，進行人才測評、評估，選定測評、評估工具，為面試人員評估上提供更多的參考依據。

第四優化招聘流程，根據集團與各公司辦公相對分散，招聘工作由集團統一管理特點，在流程的設定上，建立起集團與各公司面試聯動，確保招聘的人員使招、錄雙方都滿意，更適合崗位需求。

第五完善招聘、測評及評估表單。按流程化、結構化面試、審批要求，優化各類招聘、入職表單。

4、建立健全培訓體系、加強培訓效果評估

公司培訓體系的建設以企業戰略為導向，着眼員工崗位勝任力的提升，在關注員工職業化塑造及職業生涯規劃的同時，提高員工績效和組織效率、促進員工個人全面發展，為公司可持續發展提供動態的人才支撐。

首先建立起以人力資源部牽頭，以各部門主管、經理為骨幹力量的培訓組織體系，根據層級的不同，培訓課程的開發、編排，培訓授課方式進行規範。

其次課程體系建立。

新員工課程體系建立上，以文化認同、角色定位為核心，分別在試用初、中期及結束選擇、開發不同課程進行培訓。入職初期的企業概況、發展史、經營模式、企業文化，員工品行規範、企業制度、規章、工作流程、儀表禮儀為中心課程安排；試用中期的團隊意識訓練、職業素養引導為重點；試用結束前總結提升、責任意識等為主導，結合員工自我試用總結，提升對企業、崗位的認知力。

老員工課程體系建立上，以紀律意識、工作技能為核心，不定期的進行團隊精神、工作態度、工作流程提升、員工品行規範、規章制度等課程培訓，並根據培訓需求調查，結合工作中存在不足進行課程的開發。

骨幹力量與基層管理人員課程建立上，以團隊管理、溝通技能、時間管理與工作效率、培訓引導能力等，在培訓需求及企業運營需求基礎上進行課程的開發與編排。

中層、高層管理人員課程建立上，以職業經理人核心技能、領導力與執行力、如何打造高效的工作團隊、問題分析與解決、時間管理與工作計劃、非HR經理的HR管理等課程進行開發。

課程的開發必須依據公司發展戰略需求及員工成長狀態、動態調整關鍵培訓內容。逐漸形成公司課題及案例庫。

根據培訓對象的不同，選擇不同的培訓形式。

第三、培訓講師隊伍建設。結合目前公司培訓現狀，培訓講師隊伍以各級骨幹、主管為主，對其進行培訓講師必備的素質、技能的培訓。並結合不同層級的培訓需求，採取外聘培訓講師或參加外部培訓，使講師隊伍以內部講師為主，外聘、外培為輔培訓講師隊伍。

在訪談中，因公司業務性質、工作時間特點，有些骨幹、主管雖然在進行着員工培訓、但效果不佳，且自身沒有授課的積極。

在培訓講師隊伍建設中，可以設定授課獎勵制度。人力資源部門對於授課水平、態度、效果等根據不同課程類型採用不同評估方法，以評估點數對授課人員進行獎勵，提升授課人員積極性及自我提升能力。

第四、培訓制度、流程體系建設。對於公司目前培訓制度進行整理、彙編，結合公司運營發展需，進行必要的修訂，完善培訓制度，優化培訓流程。

第五、培訓評估系統建設。對於每一項培訓，根據授課內容，進行不同層級的評估。培訓結束後，培訓人員對於培訓建議與意見，反饋培訓課程、講師情況，首先做好反應層面的評估；對於培訓課程進行考試或讓員工來談心得體會，做好學習層面的評估；培訓結整一段時間後，檢查參訓人員行為、績效是否是改變或提升，進行行為層面的評估；對於培訓後，公司運營、發展是否起到了積極的影響，從而進行結果的評估。

第六、建立健全培訓檔案。員工培訓檔案是員工晉升、年終考評、防範勞動糾紛的重要依據。根據管理效率，可進行人人建檔或按月建檔，確保員工培訓檔案的完整性。

5、強化執行力、推進績效薪酬體系運行

績效薪酬體系依佐尚管理公司對公司進行崗位調查、工作分析、崗位評估的基礎上確定的，其形成時間長、動員人員多、製作成本高。人力資源部協助管理加大推行力度，做好績效訪談、跟蹤、效果評估及考核結果的應用。

一是加大檢查、追蹤力度，確保績效指標數據來源的準確真實性；

二是對於各項考評指標，力求量化衡量，不能量化，評估方法要科學，指標定義要界定明確；

三是績效考評過程，要做到公平、公正；績效結果一定要反饋到個人，確保被考評人員瞭解自身不足，下步知道工作如何進行改進。

四是結合考評過程跟蹤、輔導，瞭解人員需求，進行人員培訓課程開發。

6、其它方面

指導下屬做好員工關係管理，一是社保年度審核；二是員工檔案管理；三是勞動合同管理；四是部門人員下基層進行必須的員工訪談，並有記錄；五是人事報表提交完整性；六是工作計劃總結規範等員工關係、人事事務工作開展與完成。

由於入職時間短，看到的、聽到只是工作中的參考，對於大量信息一是要消化，二是要分析，瞭解信息中關鍵因素及背景，通過表面瞭解更深層的原因，力求解決就要見效。

企業的人力資源是指能夠推動整個企業發展的勞動者能力的總稱，它是一種重要的資源，其重要性不亞於設備或資金投資，當然，它的投資回報也將遠高於設備投資回報，只要你能妥善運用這筆投資。人力資源是一個公司得以維持、發展的重要資源，人力資源管理是現代企業經營戰略中的一個重要組成部份，它已不再侷限於傳統的人事考勤、檔案管理等人事管理工作，也不再是僅涉及到人事部門的事情，而應是公司全體管理者共同關注的一項戰略性工作。

傳統的人事管理，是以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理；傳統的人事工作，僅限於員工考勤、招聘、檔案管理等簡單的事務性工作，而與公司長期發展規劃、重大決策均無關聯。傳統的人事管理思想，認為人事管理是隻有投入沒有產出的工作，應儘量減少人事管理開支，對人才的流失、員工的異動均不加以重視，更有不少企業高層主管認為，現在失業人口日益增多，無論什麼員工離職，均能以更低的代價招到新人。傳統的人事管理思想，把招人、人員安排、人事變動看成是一種權力，認為人事部門擁有相當大的權力而不用負什麼責任。

但隨着國際競爭的加劇，企業之間在全方位發生了激烈的競爭，人才的爭奪亦愈演愈烈，人才流動日趨頻繁，如何以最低的代價招募到最合適的人才，如何穩定公司現有的人才隊伍，如何提升公司的凝聚力，讓公司裏每一個人都能盡心盡力地為企業服務，已成為任何企業都不得不正視的問題。畢竟，現代社會富餘的是勞動力，而不是人才。而**這幾年過於頻繁的人才招聘、人員異動的歷史以及缺少人才儲備的現實，也驗證了這一點。

要全面提升**的人力資源管理水平，從根本上提高**全體員工的綜合素質，讓每一位員工都成為公司的利潤增長點，讓人才隊伍成為公司的核心競爭力，不是人力資源部門一個部門的努力就能實現的，需要集團、各子公司的高層領導及各級幹部達成共識，共同努力。

首先，管理層要在意識上形成以下三個觀念：

資源觀：人力的投入不是一種花銷，而是一項投資，這種投資不但能不斷產生豐厚的回報，而且比投資設備、購買技術所得到的回報率更高。特別是公司的高管，在做管理決策時，對人力投入持何種觀念，將直接影響到公司整體的人才佈局與人員層次。

戰略觀：現代的人力資源管理是企業經營戰略的一部分，要求企業圍繞戰略目標，系統地看待企業人力資源管理，以指導整個人力資源工作；高層決策者在制訂企業發展戰略時，亦應同步思考未來發展所需要的人力配置，而不應僅僅着眼於目前所需。

全局觀：不論是人力資源部，還是其它部門，都會被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責。人力資源管理的大部分工作，如工作分析、對員工的績效考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部主要起協調作用。各部門應改變以往只要是與人有關的事情，都推給人力資源部處理的舊觀念。

相較傳統的人事工作，人力資源管理工作也在不斷增加新的內容：

1、加強企業內部溝通機制

在公司內定期舉辦專題討論、交流會等形式，讓員工與管理者之間全面、坦誠地進行雙向溝通；

推行述職制度，定期讓員工與越級主管面談，以避免因個別管理人員致使人才長期被壓制；

在公司內設立意見箱或制定改善提案獎勵措施，鼓勵員工多提意見和建議，並對切實可行的好意見予以重獎。

總之，人力資源管理應着眼於使領導與員工之間不再只是一種單純的領導與被領導關係，而要形成一種全新的夥伴式關係，以共同營造一種民主、進取、合作的健康氛圍。

2、改善激勵機制

人才流失的一個很重要的因素還在於對人才缺乏有效的激勵。

談到激勵，許多管理人員立即想到用錢、用高薪來留住人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵、成就感、認同感才是留住人才的重要因素，特別是對於高級人才，經濟因素對他們已不再是一個主要的考量因素，他們更看重的是精神財富，追求工作上的成就感，但這一點卻往往被許多管理人員所忽視。

工資、工作條件等屬於“保健”因素，它不具有激勵作用，只具有保障作用，而工作成就、社會認可、發展前途等因素才是真正的激勵因素，特別是對於高素質的人才來説，工作已不僅僅是為了解決生活問題，更重要的是獲得社會認同、體現個人價值。

因此，可定期舉辦經驗交流會，讓公司中優秀的員工將他們的經驗與大家共享，讓大家都來認可他們的工作成就；為員工提供晉升機會或規劃其在公司的發展道路；在內部職位有空缺時鼓勵員工競爭上崗；推行參與式的管理；在中秋、五一、國慶等節假日，由高管帶領管理人員慰問輪班的普通職員等，都是值得推行的激勵措施。

3、注重員工的職業生涯規劃

企業正如球隊一樣，雖然可以高薪聘到大腕球星，但如果這些球星以後只能同乙級隊打比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮鬥目標。這就要求管理者幫助員工進行職業生涯規劃，瞭解員工任務完成情況、能力狀況、需求、願望，設身處地幫助員工分析現狀，設定未來發展的目標，制定實施計劃，使員工在為公司做貢獻的過程中實現個人的目標，讓事業來留住人才。在此過程中，還需切記讓員工及時瞭解公司對他們的評價、提拔意向，勿使優秀員工因長期沒有發展而產生“出走”的念頭。因素，在招聘人員的時候，要量需選用，切勿犯高薪聘請博士去做營業員的錯誤。

4、加強對員工的培訓

培訓作為現代企業管理的重要內容和手段，已越來越被企業所重視。

一方面，通過培訓，可以改變員工的工作態度，增長知識，提高技能，激發他們的創造力和潛能，提高企業運作效率和銷售業績，使企業直接受益。

另一方面，培訓也增強了員工自身的素質和能力，讓員工體會到企業對他們的重視，認識到培訓是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。

從人力成本看，通過培訓提升員工能力使其勝任現有工作，與直接從社會高薪聘請相應人才相比，其費用亦將低得多。同時，從公司未來發展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續性，而且凝聚力也會大大加強。企業要發展壯大也有了充足的人力保障，畢竟現在社會上具有足夠實力與經驗，一到任即可發揮作用、創造價值的精英太少，如果一味寄望於外部招聘，而不從內部挖潛，將永遠面臨着一方面無人可用，一方面現有人員人浮於事的局面。

為了在我市營造良好的外商投資環境，向外商企業推薦合適的人力資源，滿足其人才需求，全力做好外商投資企業服務工作，同時，全面提升我市人力資源求職和招聘服務層面，發揮我市勞動和社會保障部門橋樑紐帶作用。在20xx年7月14日成功舉辦首屆長春外商投資企業人力資源專場招聘會的基礎上，經過策劃，認真籌備，根據外商企業和求職者的要求，現決定舉辦第二屆長春市外商投資企業人力資源專場招聘會，具體實施方案如下：

一、招聘會名稱

第二屆長春外商投資企業人力資源專場招聘會

二、舉辦時間

20xx年9月22日上午8：30分開始。

三、舉辦地點

長春人力資源市場（長春大街602號）。

四、舉辦單位

長春市勞動和社會保障局、長春市外商投資企業協會、就業時報社聯合舉辦。

五、活動內容

長春人力資源市場中央懸掛招聘會主題標語，四周擺放六個綵球，並配有活動宣傳口號。市場還將在門前搭設求職招聘互動擂台，選取3-5個用人單位與到場的求職者進行現場面試，現場設職業指導師對招聘單位和求職者進行職業指導，邀請市勞動和社會保障局、長春外商企業投資協會、就業時報領導擔任嘉賓，即時對招聘企業和求職者的行為進行現場點評，幫助用人單位和求職者掌握招聘方法和求職技巧。屆時，136家外商投資企業與近千名大中專畢業生、專業技術人員、管理人員等各類求職人員在長春人力資源市場內進行面對面的交流洽談。

六、具體分工

此次招聘會由長春人力資源市場與長春市外商投資企業協會聯合舉辦的人力資源專場招聘活動，具體分工如下：長春人力資源市場負責到大中專院校各大中專畢生做好活動宣傳組織，發動全市街道社區動員下崗失業的專業技術及管理人員來市場應聘；長春市外商投資企業協會負責組織外商用人單位100家，到市場現場招聘；市場預留36個機動招聘攤位，給其他市內優秀企業；總計136家用人單位開展現場招聘活動。

七、廣告宣傳

由長春人力資源市場負責邀請吉林電視台、長春電視台、長春日報、長春晚報、城市晚報、就業時報等駐長新聞媒體做好活動前的宣傳報道工作，宣傳外商企業投資企業協會與我市場獨家合作，為外商投資企業服務，定期為外商及市內優秀企業開展高層次人力資源招聘這一主題。同時提前一週在就業時報全面刊登企業招聘信息廣告。並在會後邀請上述媒體對招聘會做積極、適事的宣傳報道。

八、幾點要求

一是要高度重視。此次招聘會是長春人力資源市場與長春市外商投資企業協會共同為我市外商投資企業開展的人力資源專場招聘活動的第二次合作，是長春市外商投資企業協會致力於服務外商企業，打造我市良好外商投資環境的重大舉措，也是勞動和社會保障部門提高服務層面，擴大服務領域的優質服務。合作雙方單位要高度重視，務必要認真組織，精心籌劃，全力實施，確保活動成功。

二是要保證質量。此次招聘會主要面向全市各大中專院校畢業生、專業技術人員、管理人員等高層次求職人員，所以我們組織的用人單位既要保證外商獨資企業數量又要確保招聘信息的真實可靠，在此前提下，崗位務必要做到適合高層次人力資源的需求，崗位要突出“高”、“新”、“精”、“好”等方面特點，真正起到推薦大中專畢業生和專業技術管理人員就業的促進作用。

三是要抓緊時間。現在距招聘會舉辦還有近一個月時間，雙方單位要抓緊時間，全力投入，按各自的分工搞好合作，保質保量地完成任務。

人力資源部現階段工作存在的問題以及各部門間協作存在的問題，做出如下彙報：

一、人力資源規劃方面存在的問題：

1、公司組織架構及人員配置規劃比較籠統，不能真實反映公司現階段的人力發展需求。

2、各部門崗位配置及崗位職責不明確，造成員工對工作崗位不清楚，無法更好開展工作。 整改措施：

1、要根據公司各個不同發展階段來進行科學、合理的人員配置，並且設定明確的人力資源短期、中期、長期人員發展及配置目標。

2、定崗定責，職責明確，制定各位崗位的崗位説明書，讓員工能清楚準確所屬崗位的工作內容，以便更好的開展工作。

3、完成崗位職責説明書的初稿，已上交公司領導進行審核並批示，再做進一步修改完成確認，發給各個部門各個崗位，讓全體員工明確崗位職責，做好本職工作。

所需協作：

1、各部門經理必須參與職責崗位説明書的完善，根據本部門各崗位的實際職責進行制定，制定符合實際的崗位職責，配合人力資源部經理進行崗位説明書的最後確認完稿。

2、各部門員工必須配合本部門經理參與職責崗位説明書的完善，對自己所在崗位的實際工作內容如有疑問，可提交相關建議，人力資源部可根據實際進行修改調整。

二、人員招聘及配置方面存在的問題：

1、人員的招聘、入職、晉升、離職等人事工作沒有形成流程和標準。

2、入職的員工沒有得到合理的入職指引及相關入職培訓。

整改措施：

1、建立人事工作流程，各項工作要流程化、標準化，系統化。

2、完成人事工作流程，以及公司管理體系（人事及行政管理制度），已上交公司領導，待領導審批後，統一進行全員培訓，增進員工對公司人事行政管理制度的學習和了解。進一步規範公司人事行政的管理體系。

所需協作：

1、各部門經理必須按照公司管理體系進行各部門人員管理，根據公司相關的人事及行政管理制度進行管理，以求達到管理工作的流程化、標準化，系統化。

2、各部門員工必須嚴格遵守公司管理制度，在入職、晉升、離職等手續辦理中，要積極配合直接上司完成。

三、培訓與發展方面存在的問題：

1、目前公司缺乏相應的企業文化、人事行政管理制度、銷售技巧、財務制度等方面的培訓。

2、各部門經理要具備獨立培訓本部門員工的能力。

整改措施：

1、建立培訓機制，完善各部門培訓知識及相關內容，做好培訓規劃。

2、新員工、在職員工，都能通過有效的培訓，提高工作熱情及效率，各部門經理要擬定培

訓計劃，按計劃實施培訓。

所需協作：

1、各部門經理要多收集本部門相關培訓資料，要對下屬進行鍼對性培訓，讓培訓能達到公司目前所需的效果，我們目前的培訓機制不完善，要求各部門經理能建立本部門完善的培訓機制，讓部門成員能不斷的進行學習，從而達到提高工作效率的效果。

2、各部門員工要積極配合本部門經理制定的培訓計劃，參與培訓課程，提高自身的學習能力和工作能力。

四、績效管理方面存在的問題：

公司目前沒有形成績效管理機制，各部門員工對績效沒有了解。

整改措施：進行績效管理培訓，讓員工充分理解績效體系，並積極參與績效管理的制定。 所需協作：各部門成員積極配合人力資源部，對自己所在崗位的核心價值進行深入理解，參與績效制度的制定，力求制定出符合實際的績效指標，提高各部門工作效率，從而達到提高公司的績效管理，為我們的年度銷售目標的達成提供有效的依據。

五、薪酬與福利方面存在的問題：

公司目前沒有完整的薪酬制度，員工的薪酬不同，相同崗位有差異化，不利於員工之間的團結，薪酬沒有起到激勵作用，不利於公司的長期發展。

整改措施：

1、制定完善、有競爭力的薪酬制度，吸引有能力的人才加入公司。

2、目前已完成薪酬制度最後修改方案，待公司領導確定後，開始實施。

六、員工關係方面存在的問題：

1、公司目前沒有與員工簽訂勞動合同，讓員工心裏感覺到公司人事管理方面的不正規。

2、目前沒有能及時與員工進行談話，瞭解員工的工作狀態及心態。

整改措施：

1、建議公司在員工試用期滿後，要與員工簽訂勞動合同，走正規化、合理化的管理道路。

2、每週抽時間及時瞭解、掌握員工的心態及工作狀況，為公司人力資源的配置提供建議。

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