實用的談判技巧有哪些
在談判的過程中，不要妄想説服自己的談判對手。因為所謂的“説服”，只是一種單方面的行為，一種將自己的觀點強施於人的做法，它不可能換來對手真正的讓步。在談判中，試圖説服自己對手的做法是行不通的。世界上的萬事萬物，通常都有多面性，人們對它的看法也可謂仁者見仁、智者見智。如果只是按照自己單方面的意志行動，強迫別人接受與屈服，是決計不能取得談判的成功的。對於我來説，我也曾嘗試過説服自己的談判對手。於是，我固執己見，未能適時地作出調整與讓步，結果並未得到委託方所希望的結果。然而，隨着談判經驗的不斷積累，我逐漸認識到：如果自己作出讓步，對手心情就會愉快;而對手一旦高興，就有可能也作出相應的讓步。在談判中，請謹記這一基本的要點：自己作出讓步，以換來對手的讓步。也就是説，“give and take”(相互妥協)是至關重要的。
1掌控“時間”者，掌控“談判”
俗話説，“時間就是金錢”。時間何其寶貴，它本身就包含極大的價值。人們為什麼要花費時間進行談判呢?正是為了取得談判的成功。如果一開始就根本不想促成談判或想促成談判而不得其法，那麼，再進行談判無疑是在浪費時間。花費時間進行談判也是一種投資。對於大多數人來説，投資就是想要有所收穫，得到相應的回報。在商務談判中，所花費的時間愈多，促成談判成功的意願就會愈強。從1992年開始，我在得克薩斯州的達拉斯市居住了兩年的時間。當時，我在位於達拉斯的南衞理工會大學的法律專業研究院留學。達拉斯是美國的地方性城市，人們的日常生活卻離不開汽車。如果不乘坐汽車，甚至連購物都成問題。即使是前往汽車駕照的實地考試現場，人們也是開車前往的。自己開車前往考試現場，然後駕駛自己的汽車接受實地考試，實在有些滑稽??當我來到達拉斯之後，首先就考慮前往二手汽車車行買一輛二手汽車。在州際高速公路沿岸，分佈着多家車行，清一色的彩旗招展，吸引顧客。巨大的星條旗與得克薩斯州州旗並排懸掛，正宗的美國風情。在寬敞的區域內，展示着各種款型的汽車。我最先前往了一家車行，並找到了一部比較中意的汽車。
但是，在汽車的前窗處，標着它的要價：11 000美元，比我的預算要高出不少。於是，我就想找到經銷商，商量一下能不能降些價。我見到銷售商後，一開口就冷不丁地説道：“8 000美元怎麼樣?”銷售商直接説道：“不行啊!”然後，就去招呼其他的顧客了。就這樣，這樁生意泡湯了。銷售商在我身上幾乎沒有花費一點兒時間。既然沒有花費時間，那麼即使失去了我這樣的顧客，也不會覺得可惜。他覺得尋找能夠給出更高價格的顧客才是明智之舉。既然是這樣，我該怎麼做呢?必須讓銷售商在我身上花費時間，讓他們在我身上作出投資。當意識到這一點之後，我就又前往了隔壁一家車行。那裏有一輛白色的GEO Prizm，看起來還比較新，我很滿意它。它是通用汽車公司的產品，與豐田公司的卡羅拉屬同一檔次。因在之前的車行直接出價而遭到失敗，這次我吸取了教訓，並沒有一開始就談起價格方面的事情。“這部車之前經手幾次呀?”“車的行駛性能如何?”“沒有發生過事故吧?”我拋出一大堆問題，而銷售商也一一認真地作答。對於不能立即回答的問題，他還查找了相關的資料。可能是覺得我像位誠心購車的顧客吧!然後，我又進行了試駕。經銷商陪在我身旁，我們在車行周圍開車跑了一圈。在駕駛室內，我繼續提出一些疑問，而銷售商也一直努力地為我解答。就這樣，大概一個小時快過去時，我才説道：“我喜歡這部車，8 000美元怎麼樣?”銷售商答覆我説：“實在抱歉，您的出價太低了!”他們的要價為9 900美元。但是，他已經不願再放棄我這位顧客了。因為他已經在我身上浪費了一個小時的時間了，無論如何也要讓我買些東西。這樣一來，他覺得寧願降價讓利，也要比與其他顧客從零開始商談更為合算一些。最後，雙方以8 500美元的價格成交。
這也得益於經銷商的心理：既然已經在他身上花費了很多時間，説什麼也要把這部車賣給他。最聰明的做法是，讓談判對手在自己的身上多花費些時間，這種做法也同樣符合公司之間的商務談判。那麼，進行結束性談判的地點選擇在哪裏比較好呢?是在你自己公司的會議室呢，還是在對手的公司呢?拿不定主意時，最聰明的做法是：儘可能讓對手來到你的“地盤”。比如説，你的公司或你公司附近一帶。當然，如果對方是你的顧客，可能會覺得招呼他們前來有些失禮吧。總而言之，一定要具體問題具體分析。
特別是進行帶有敵對性質的談判時，一定要儘量招呼談判對手來到你的“地盤”，讓他們花費幾個小時的時間前來。而如果是同外國企業進行談判，對手甚至有可能需要花費幾天的時間在路上。當他們來到你公司的會議室的時候，其實已經進行了很大的投資。他們不會甘心空手而歸的。而你呢?你可以在進行談判前5分鐘一直處理其他事情，不用對本次的談判投入太多時間。在這種情況下，談判開始時，你已經處於優勢局面：如果談判對手的態度過於強硬，你可以立即中斷談判，之後還可以繼續去做其他事情;對本次的談判，可以改日進行。在對手作出對你有利的讓步之前，你可以不用急着去結束談判。一般來説，談判場地的不同，某種程度上會影響到談判開始時雙方態度的強硬程度。當你明白這一點之後，就會易於促成對自己有利的談判吧。
2談判開始時，要“厚着臉皮”地抬高起點
如果你想以50萬日元賣掉某一商品時，那麼你開始時一定不能聲稱“50萬日元賣掉它”。你一開始應該要價70萬日元。相反的，如果你“最後決定50萬日元買下它或者覺得50萬日元是比較合理的價格”，那麼你最初就不能説“50萬日元我買了”。你最多出價30萬日元。
也就是説，談判開始時，一定要虛張聲勢、抬高起點，哪怕會讓人覺得“有些厚臉皮”!這是為什麼呢?因為你覺得是比較合理的價格，而對方卻不會認同。那麼，你的出價就只能解釋為不合理的、但對自己有利的價格。這個時候，談判對手當然會希望你作出讓步。但是如果你覺得最初的要價比較合理而不再考慮讓步的話，對方一定會覺得你是一個“執著於自己的利益、頑固透頂的人”。這麼一來，談判很可能會以失敗而告終。那麼，該如何做呢?在談判過程中，是一定要讓步的。最好的做法是提前留有讓步的餘地。而你的談判對手呢，看到你願意作出讓步，就會心情愉快，很有可能也會作出相應的讓步。然而，許多人會覺得這樣的談判比較麻煩吧!我日常的工作就是為日本企業進行商務談判。我發現，甚至是那些活躍於美國的日本商務精英們，他們中的大部分人也都會討厭這種虛張聲勢的談判。
他們往往要麼一開始就向自己的商業對手狠狠地作出讓步，要麼早早地將對手可能會提出的要求添加到自己的報價之中。但是，在今天的國際商業社會中，不論你一開始如何為談判對手作出讓步，他們都不會直接接受的。在多數情況下，他們會選擇在你作出的讓步性的報價與他們的“厚臉皮”出價之間出價。這樣一來，你一開始就作出的過分讓步，其實是損害了自己的利益。當然，這是從事海外貿易經驗不足造成的，也無可厚非。日本原本是一個地域狹小的羣體社會，對於某種商品的合理價格，有時是擁有相同觀念的。但是，隨着國際化的不斷加深，在日本人的意識中，也被融入了諸多不同的價值觀。既然如此，今後我們也只好不斷學習“虛張聲勢”，吹毛求疵，小心探悉談判對手的內心了。合理與不合理，是沒有普遍意義上的標準的。進行談判時，一定要記住：起點要高，讓步要慢。
在我的事務所裏，我曾聽委託方企業的社長A先生講述過這樣一個故事。A先生在得克薩斯州經營一家X公司，由於20世紀90年代以來，經營一直比較慘淡，長年入不敷出，一千多名員工的工資也一直拖欠着。儘管如此，卻不斷有員工要求加薪，不滿的情緒日益高漲。隨着員工不滿情緒的加劇，公司的業績更是每況愈下。對於X公司這樣的勞動集約型工廠來説，工廠員工的薪金佔據着企業成本相當大的比重。因而，已經苦不堪言的X公司，想要為全體員工全面加薪根本不現實。儘管公司已經進行了多次的裁員，但為了勉強維持工廠的正常運轉，已經不可能再解僱其他員工了。那麼，身處此境的A先生是怎麼做的呢?他不僅沒有為全體員工加薪，反而聲稱要全面降薪3%。這個消息一下子使員工的不滿情緒完全爆發出來。員工們對遲遲不肯加薪已經普遍感到不滿，怎能容忍反而降薪呢?更多的員工失去了工作的積極性，導致整個工廠的生產效率大幅降低，幾乎處於癱瘓的狀態。儘管如此，卻很少有人提出辭職。可能是當時的經濟普遍不景氣，新工作又不容易找到的原因吧。在這種情形下，員工們一致認為X公司即將倒閉。此後，又過了五天時間。員工們都把目光拋向A先生身上。
A先生面向全體員工，使用公司內部的麥克風發表了講話：“最近五天裏，我茶飯不思，認真地考慮了我們員工的情況。我還同公司各部門的負責人進行了商談。最後我決定放棄降薪3%的決定。公司將不再計劃降薪。至於如何降低企業成本的問題，我們將尋求其他解決的途徑。”已經做好降薪3%準備的員工們，一下子安心下來。想必他們會認為：“A先生還是會設身處地地為我們的生活考慮的，是位不錯的社長呀。為了社長，讓我們努力工作吧。”但是，如果細想一下：員工們最初的目標不是能夠“加薪”嗎?而社長A的最終目的不正是“維持現狀”嗎?如果A先生一開始便冷淡地表示“目前公司入不敷出，經營慘淡，加薪非常困難，請大家暫時忍耐一下吧!”的話，儘管結局可能是一樣的，但員工們仍然會抱有不滿的情緒吧!
事實上，A先生並沒有這樣説。他採取了一種“厚臉皮”的手段，首先通過揚言“降薪3%”，打擊員工們理想中的目標，五日後又維持了現狀。他的這種做法，既沒有損害到員工們的積極性，又最終實現了自己的目的。真是一位頗有手腕兒的經營者呀!
3將自己的觀點“金錢化
將自己的觀點“金錢化”後，表達出來與強迫談判對手接受自己的觀點相比，使他們認識到接受自己的觀點後能夠獲得更大的金錢利益將更為有效。而且，一定要 儘可能地使他們瞭解到自己將具體得到的利益，這一點也是至關重要的。下面，我們就從販賣商品或出售服務方面，來舉例説明這一問題。人們之所以願意購買某一 商品，是因為他們認為能夠因此而獲得高於所支付費用的利益。比如説，某一公司為什麼願意花費1 000萬日元購買一種新型的電腦服務器呢?這是因為新的電腦服務器的處理能力要比以前的服務器高出很多，使用這種電腦服務器，工作的效率會因此而大大提 高，能夠處理更多的工作，會帶來高出1 000萬日元的利益。汽車商願意從導航系統商那裏花費單價5萬日元引進汽車導航系統，這又是為什麼呢?是因為帶導航系統功能的汽車，平均每輛能夠以增加5 萬日元以上的價格賣出。 某家公司為什麼會從其他公司挖走年薪1 200萬日元的營業員呢?這是因為他們明白，如果僱用了這名營業員，他每年能夠增加銷售額，從而為公司帶來高出1 200萬日元的利益。在看待問題時，一定要養成這種思維方式的習慣。在進行談判時，一定要通過“可以獲利××萬日元”的方式，將自己的觀點數據化、金錢 化，然後向談判對手進行陳述。
我受A公司的委託，處理一起與B公司間的關於違反協議的案件。A公司是一家打入了紐約市場的日資企業，專門接受顧客訂單，提供構築電腦網絡系統的服務。B公司是發出訂單的企業。事實上，關於A公司是否違反了相關協議尚缺乏證據。這起案件比較複雜，不能夠簡單地通過是否構築了網絡系統等來判斷其中的是非曲直。法官與陪審團的意見相左，是勝訴還是敗訴，很難作出預料。很顯然，在這種情況下，最明智的做法就是儘早撤銷訴訟。於是，我做足了文章，使B公司及B公司的律師有這樣的感覺：“看來，A公司及大橋律師是不會輕易妥協的(也就是和解)，一定會堅持到底的。但這樣一來，與A公司間的訴訟案就會無休止地繼續下去，需要花費鉅額的金錢，很不值得呀。”我還具體評估了可能會花費的金額，然後勸他們説：“繼續這一案件很不合算，你們可能會損失50萬美元吧!”另外，還需要注意：在這種情況下，不僅要與對方律師進行談判，還要與對方企業的負責人進行接觸，這一點至關重要。因為雖然律師一般都會考慮其委託人的切身利益，但是也會有一些律師品質惡劣，不理會委託企業的真正意願，明知道對自己委託人的利益會造成損失，卻仍要繼續提起訴訟。在這個案例中，我也順利地與B公司的負責人進行了協商。我這樣説道：“B公司對A公司提起的訴訟，缺乏事實證據。對此，我們已經做好把官司打到底的準備。在未來的兩年時間內，您將花費大量的時間在這件事情上。我估計訴訟費用要超過50萬美元。您的觀點缺乏合法的依據，退一百步講，即使您的觀點完全正確並獲得全面勝訴，屆時您所獲得的勝訴費用也只有30萬美元左右。也就是説，即使兩年後您獲得了勝訴，除去得到的勝訴費用外，B公司仍將損失20萬美元左右。所以，在這種情況下，很顯然最好的做法是直接撤銷訴訟。”
此時，B公司的負責人顯得有些神情緊張，當時就離開了座位。在與他的律師進行了商量之後，又回到談判桌，然後説道：“哎，沒有辦法了，我們雙方和解吧。請A公司隨便給我們一些賠償吧。”之後的談判自然能夠順利進展下去，A公司只支付了5萬美元的賠償，就解決了這起訴訟案。對A公司來説，如果長期僵持下去，律師費也不止5萬美元吧。在這起案例中，我向B公司及B公司的律師傳達的“兩年後即使貴公司取得了勝訴，也會損失20萬美元”這一具體化的觀點，非常奏效。正因為這一點，才能夠在有利的局面下進行和解的協商。若非如此，在這種局面下，如果我拼命提出法律條款或過去案例中的實證，一味地堅持A公司沒有違反協議的觀點，那會出現怎樣的情形呢?“B公司提出的‘A公司違反了協議’這一訴訟請求缺乏法律依據。以前也曾有過類似的案例。我方的觀點是正確的，你方的觀點不正確。所以請撤銷訴訟。”而B方的律師也一定會針鋒相對：“並非如此。我方的觀點才是正確的，你方的觀點是錯誤的。你所引用的案例並不符合本案。因此，我方是不會撤銷訴訟的。”而我呢，也許只有重複相同的論調：“我再聲明一下。你方的‘A公司違反了協議’的觀點缺乏法律依據。與此案相同的案例，是在2003年1月1日的案例中??”如果我與對方律師都固執地堅持己方觀點的合法性，試圖説服對手，那麼，無異於兩條平行線的無限延伸，不可能找到解決的方法。因為在這種情況下，很少會出現對手突然認識到“是嗎?原來我錯了，你方的觀點才是正確的”的情況。固執於己方的觀點，只會遭到對手強烈的反駁。對於談判對手的損失或受益，一定要儘可能地用實際的金額陳述出來。這就是所謂的“觀點金錢化”。
4適時地攤出手中的“王牌”
扭轉局勢在前面的內容中，我已經講過：在談判中，不能妄想説服自己的對手，而應該採取自己首先作出讓步以換來對手的讓 步的.策略。但是，這種策略是建立在你手中握有可以使對手讓步的“王牌”的基礎上的。自己作出讓步，以換來對手的讓步時，自己手中必須握有可以迫使對手讓步 的“王牌”。
委託方X公司是一家電機公司，接受美國汽車零件製造商Y公司的合同，進行工廠建設，但在支付費用時，雙方發生了糾紛。Y公司以這樣或那樣的借 口，拖欠工程費用。其實，X公司完成的質量也並不是特別好，於是要求減額支付。而Y公司則希望能夠加快完工，然後才會考慮支付費用。工程完工不了，將會非 常麻煩。面對這種局面，X公司不知所措了。“請停工!”我向X公司提出了建議。因為對於X公司來説，這是一張非常有效的“王牌”。另外，X公司還繼續向Y 公司施壓：“若在×月×日前，不追加工程費用，將不再開工。”其實，一開始時，X公司也有些擔心：故意停工會造成Y公司的強烈不滿，屆時可能要承擔鉅額的 賠償責任。但是，我對X公司的負責人説：“既然他們沒有支付工程費用，就沒有必要繼續開工。也沒有必要完成這一工程項目。”之後，X公司才正式地打出了 “停工”這張“王牌”。一心想要工廠儘早運轉的Y公司，一下子慌了。對於他們來説，如果不能儘早投入汽車零件的生產，就會違反與其顧客之間的合同。之後， Y公司與X公司進行主動聯絡：“希望與貴公司儘快進行溝通。”經過兩天時間的談判，他們全額支付了工程費用。此外，還有另外一個案例。
委託方X公司經營出租辦公大樓的業務，而承租方Y公司卻不能支付相應的租金，雙方發生糾紛。看起來Y公司經營的確有些困難。但是，他們並沒有申 請破產(日本的《公司更生法》)，因此肯定會有最低限度的運轉資金。也許他們認為：“反正大樓業主也是日資企業，即使拖欠他們的債務，他們也不會抱怨 吧?”面對這種局面，簡單地打電話或發送催促信，肯定是白費力氣，不會有任何效果。而如果很嚴肅地説“請馬上支付租金”等，他們仍然不會理會。除非採取逼 迫的手段，否則他們是不打算支付租金的。聽完X公司的社長A先生的一番講述之後，我建議採用更具攻擊性的方法：更換所有入口的門鎖。於是，A先生決定在半 夜裏實施這一計劃，因為那時Y公司的所有員工都已回到了家中。第二天，當Y公司的員工前去上班時，便無法進入辦公室了。在得克薩斯州，這種驅趕方法是合法 的，是為了維護業主的絕對權利。在紐約州的曼哈頓區等地方，是不能採取這種驅趕方法的。這一點敬請注意。在這種時候，我所提出的“把他們關在門外”的建 議，使Y公司徹底地陷入麻煩之中。如果不能進入辦公室，就不能夠開展日常工作。結果不用説，他們很快就老老實實地支付了全部租金。由此可見，適時地攤出手 中的攻擊性“王牌”，至關重要。
5靈活有效地利用手中的“王牌”
站在律師的立場上看，在談判中，靈活有效地利用手中的“王牌”，就可以掌握主動權。
委託方是一家電機生產商，因另一家中國企業銷售的產品觸犯了該公司的專利權，於是，他們向中國企業方面提出了要求：“請支付專利使用費。”中國企業對此置之不理。聽到這一事件後，我建議立即向法院提起訴訟。一開始，委託方對於這種攻擊性較強的做法有些猶豫，不過最終還是接受了我的建議。我的事務所將該中國企業告上了法庭，並且表明：“××年×月×日前，如果能夠促成和解，我方將撤銷訴訟”。這樣一來，對手已經不可能繼續無視我們的要求了。站在中國企業立場上看，如果不處理好這件事情，就要接受法院審理，遲早會被判決違反專利權。於是，我們很快收到了來自中國企業方面的一封信函。
內容如下：“希望與貴公司舉行會談，協商此事。”中國企業在接收到第一封信時置之不理，顯然是否認觸犯了專利權。而在交由法院審理之際，他們卻主動提出通過協商的方式加以解決，這本身就是一個好兆頭。提起訴訟，使對手企業引火燒身，迫使他們來到談判桌前。在這裏，需要指出的一點是：不要把訴諸法律視為“解決糾紛的最後手段”。若當事人雙方發生意見分歧，必須通過協商進行解決時，就需要第三方的介入，並根據第三方的判斷加以解決，這才是法院判決的本質。理解了這一本質後，就能夠更有效地對其加以利用。正如該案例中所述，在談判的過程中，如果能夠合理有效地利用手中的“王牌”，就能夠使自己在談判中處於有利的局面。然而，日本人往往缺乏利用手中“王牌”向對手發動進攻的能力。有些人甚至完全放棄利用手中的“王牌”，而更願意寄希望於通過自己的真心與對手的誠意來促成談判。相反的，外國人則善於利用手中的“王牌”，不斷髮動攻擊。他們懂得利用“自己手中的王牌”，來交換“對手手中的王牌”，從而實現由“自己的讓步”向“對手的讓步”間的轉化。在這裏，我想回顧一段歷史。
第二次世界大戰之前，日本石油的80%都依賴美國。也就是説，美國手中握有一張對日的“超強力王牌”。昭和16年(1941年)7月，日本陸軍佔領了當時的法屬印度。對此，美國立即採取了“全面禁止向日本的石油出口及凍結日本的在美資產”的政策。這是一張對日談判的“超強力的王牌”。當然，對於美國來説，也有其他一些“王牌”。比如説，繼續向日本出口石油，通過外交聲明的方式，來要求日本從印度以及中國撤退——這是比較温和的“王牌”。而事實上，美國一開始就攤出了這張“超強力的王牌”。因為日本想要解除美國對日的石油出口禁令，就必須選擇從印度、中國撤退。面對美國的這種強硬姿態，日本並未作出讓步，而選擇了“狗急跳牆”式的對美宣戰。我想，如果當時的日本人更多地習慣“王牌交鋒”的外交策略，就不會貿然介入日美戰爭之中吧。當然，也可能是當時的德國戰場形勢急轉直下，日本參戰已不可避免。我不是歷史專家，在這一問題上，也不想深究?
6守住底線，決不動搖事先決定好的“回落目標”
進行談判之前，一定要確定好自己的底線，亦即“回落目標”。尤其是要定好自己所能夠接受的最低限度的條件或最低價錢。如若不然，當談判結束後，回首一看，就會後悔：我怎麼會同意這樣的協議?再加把勁就好了!然而，在進行國際貿易時，許多的日本企業都是在沒有事先決定自己的“回落目標”的情況下進行談判的。面對對手的不依不饒，他們逐漸厭倦這種談判的過程。隨着時間的流逝，這種感覺愈發強烈。最後就會有這樣的想法：“即使有些吃虧，只要能夠達成協議就好。趕快結束這種不愉快的談判吧!”“趕快離開會議室，去吃些好吃的吧!”作為一名律師，當對手提出不合理的要求時，即使到了深夜，我也會同他們周旋到底的。然而，我的委託人卻已經疲憊不堪了。他會對我説“大橋先生，你也不用太勉強了。實在沒有辦法的話，就同意他們的要求吧!”諸如此類的話。在這種時候，我也只好向他們進行確認：“從今天早上開始，我們已經作出了很大的讓步。繼續讓步的話，可能會後悔的。即使吃虧，你也要接受對方的要求嗎?這樣做真的可以嗎?”下面，我講述一個我經歷過的在紐約發生的案例。
