看看領導就知道企業文化好不好

業世界裏幾乎每天都會聽到“文化”，有些企業文化“強大”，有些“創新”，還有些“有毒”。這些究竟意味着什麼呢？

我認為，企業文化是指公司內部人與人之間的相處方式。文化是一種習得的行為，不是經營的副產品。文化不只是表面。企業文化是通過具體的行為形成的，而不是先有文化後有行為。

舉個例子，我是聯合航空董事會成員。每次董事會開會前，我們討論的第一件事就是消防出口在哪兒，如何下樓梯，之後在哪裏見面。為什麼每次開會前都要討論？因為聯合航空的企業文化是安全。培養和強化文化的最好方式，就是領導層從實際行動層面強調其重要性。

聯合航空另一項企業文化是及時。我自己是個很守時的人，但我清楚記得，有一次電話會議，我只晚了幾秒鐘打進去，其他人就已經開始幾分鐘了。公司的會議只要有機會就會盡早開始。

我講這些故事的目的，是想表明領導層的行為會推動企業文化的形成。不過這也正是已成型的企業文化難以改變的原因。

企業文化也是管理者經常諮詢我的問題。改變企業文化很難，因為意味着改變行為方式。如果你掌管的公司按照某種方式做事，而且持續了很長時間，就很難説服大家改變，這也包括公司的領導者。

設想如下場景，一羣管理者決定要把企業文化變得“更關注客户”。但看看會議日程，根本沒有時間討論如何改進客户體驗。在這樣的情況下，他們又能抽出多少時間實地探訪一線、拜訪客户，哪怕給客户打幾個電話呢？如果從管理層開始就把客户放在其他事後面，又能指望企業其他部門有多重視客户呢？

人們很容易認為打造企業文化就是改變別人的行為方式，跟領導者怎麼做沒關係。但是我相信，企業文化調整應從領導者開始，想把企業變成什麼樣，領導自己就要開始調整。

很多管理者諮詢如何營造創新文化，這真的沒那麼簡單，絕對不是對全公司大吼一聲“快點去創新”就能做到的。

紅帽公司的創新文化是全公司集體行動的產物。其中一項就是願意開誠佈公討論哪些是好創意，哪些不夠好。如果想更有創意，就要接受失敗。如果同事們沒有停止拓展邊界，依然經常遭遇失敗，就説明他們開拓的'力度還不夠大。通過不斷接受失敗甚至慶祝失敗，公司內部才形成了創新的文化。我們永遠鼓勵勇攀最高峯，哪怕登頂途中跌落山崖，也給後來人積累了經驗，奠定了基礎。所謂創新，其實就是這樣。

看看全球市值最高的公司之一亞馬遜，他的創始人、CEO傑夫·貝索斯説過，如果公司員工發現有10%的概率獲得百倍收益的投資機會，那麼每一次都要抓住，但同時也意味着，亞馬遜要容忍員工10次有9次失敗。

對傳統公司來説，要繞過這些彎很不容易。因為他們習慣了追求結果。在傳統公司眼裏，失敗很可能不會慶祝；而是要接受懲罰。所以，創新出現停頓有什麼好奇怪的呢？如果拼命創新沒有任何好處，誰會硬挺着所有壓力嘗試新事物呢？

説到底，打造創新文化要從領導者如何看待創新開始，而其他企業文化也同樣如此：都要從領導層的行為方式改起。換個方式説就是，如果你想改變企業文化，第一步是照照鏡子，確保自己的行為方式能為公司上下起到示範作用。