績效管理和戰略是什麼關係

當我們談到績效管理的時候，一般都會認為績效管理是戰略實施的工具，通過績效管理將戰略目標層層分解和落實。但是現實是很多迅速發展的企業還沒有脱離機會導向，還在靠抓住一個一個的機會來帶動企業發展，從嚴格意義上來講還談不到所謂戰略的問題。下面是yjbys小編為大家帶來的關於績效管理和戰略是什麼關係的知識，歡迎閲讀。

要回答績效管理和戰略之間的關係，首先要思考如何看待所謂戰略。

我的理解戰略並不一定是以一種什麼樣的方式明確表達出來的目標願景等，而更多的應該是一種狀態，也就是企業是不是處在戰略狀態中，有的時候蒙着打也是一種戰略狀態。我們不能説野蠻生長是絕對不對的，關鍵是有沒有在野蠻生長的過程中將散點的目標或者階段性的目標逐漸形成明確的目標體系。無論是機會導向還是野蠻生長，只要企業在發展過程中，就一定是實現一個一個目標的過程，無論這種目標是機會導向所產生的，還是競爭狀態帶來的。

比如説，在深圳華為公司發展初期的很長一段時間內，並沒有形成可以明確表述的戰略目標，甚至到2000年前後華為公司已經達到220億元人民幣銷售額時，外界詢問華為的戰略目標，任正非的表述是“華為沒有戰略，如果你一定非要問華為公司的戰略目標是什麼，我們的想法就是怎麼樣能夠在激烈的競爭中生存下去，怎麼樣比競爭對手多活一口氣。”

我相信任總的表述是他當時真實的想法，從怎麼樣提高自己的生活質量，到為跟隨自己多年的部下承擔責任，到提出振興民族產業、產業報國，直至“我們將不得不走在成為世界第一的路上”這樣宏大戰略目標的提出，實際上是他自身追求和願景不斷變化的過程，也是華為公司將散點目標體系化、戰略化的過程，這就是我理解的所謂的戰略狀態。

華為的一個一個散點目標之所以能夠實現體系化、戰略化，很重要的基礎是它能夠一年一年達成非常具體和現實的銷售目標、利潤目標、市場目標等，而這種達成很重要的一個依託就是華為公司嚴格的績效管理體系。而什麼是績效管理呢?績效管理指的是管理者雙方就目標以及如何實現目標達成一種共識，並且促使目標完成的管理過程。我想表述的意思是一個企業可能沒有明確的戰略闡釋，但它可能就處在一種戰略狀態中。

一個企業只要在發展中，就是一個一個目標被實現的過程。作為實現目標的管理工具，只要有目標就有績效管理。

　　不是所有的績效管理都能稱為戰略性績效管理

企業裏的人力資源專業人員或者諮詢公司的諮詢師們一談到績效管理體系構建或者績效管理提升，基本上會按照下面兩張圖所展示的邏輯來展開工作。

　　科學的績效管理體系構建的常規邏輯思路：

1.首先回答企業為什麼存在，要成為一個什麼樣的企業，要達成什麼樣的目標，這就是企業的戰略規劃和文化價值體系。

2.在上述指導原則之下，才能夠明確企業的戰略定位、經營策略、近期以及中長期的目標等，而這些構成了企業的業務戰略規劃。

3.那麼如何承接這些業務戰略規劃，必須構建與之相適應的組織模式、人才隊伍、研產銷運營模式等，這些就構成了所謂的職能戰略。

4.只有按照這個邏輯，具備了前面這些條件，企業才能制定出具體的戰略舉措和行動計劃，最後才能落實到KPI指標上。

換句話説，他們的邏輯是首先必須依據戰略的願景和使命確定組織的核心競爭力要素，然後依據核心競爭力來確定戰略的具體目標，在目標之下形成完成目標的關鍵流程，然後基於流程落實到具體的崗位和具體的績效指標上。通過績效指標的實現來推動關鍵流程目標的.實現，通過流程的作用推動戰略目標的實現，進而樹立核心競爭力，最終達成企業的願景、使命和價值觀。他們把這稱之為戰略具體化設計和戰略具體化實施的過程。

這個戰略制定和分解的邏輯是沒有錯的，但是這恰恰也是我們為什麼會糾結於沒有戰略能不能進行績效管理的重要原因。我們前面談的這些分解的過程是基於戰略的績效管理才需要的思考路徑，基於這個邏輯展開的就是我們平常所説的戰略性績效管理，是將一個戰略目標具體化的實施過程。

但並不是只有戰略性績效管理才能稱之為績效管理，績效管理更加強調的是一個管理過程，強調的是管理者對下屬所承擔的教練責任，不僅強調達成結果，更重視通過目標輔導、評價、反饋達成結果的過程。

企業最終要建立起戰略性績效管理體系，只有通過建立一個統一的績效管理及激勵體系來保持個人行為和公司戰略目標的一致性，才能保證個人目標融入組織目標，為公司創造更高的價值。

但是如果始終停步於或者糾結於戰略先行，就會阻礙績效管理體系的建立。績效管理體系的構建是一個管理方式和方法改變的艱難過程，從績效考核轉變為績效管理，對於管理者和員工來説都必須實現超越和轉變。

　　一個企業的績效管理體系完善與否取決於很多的因素，比如：

1.高層管理者的管理意識和對績效管理的認識程度;

2.中層管理者能否從單純關注目標、關注業務轉向關注員工和幫助員工不斷改進;

3.基層員工能否承擔自我管理的責任、積極看待績效管理並不斷改進。

這些都不是能夠一蹴而就的，都必須經過一個漫長的不斷推進的過程。有很多企業對這個過程認識不足，過於樂觀，想一步進入戰略性績效管理的狀態，但往往得非所願。

這些年在講課中，我一般都會強調績效管理體系的構建需要一個較長的過程，從具備績效管理的基本特點到真正實施戰略性績效管理則還需要一定的時間和週期。每次總有學生會問：“老師，您覺得究竟需要幾年時間一個企業能達到戰略性績效管理的狀態?”這個問題其實很難回答，因為每個企業的基礎和實際遇到的問題都有差異，一般都是需要幾個完整的績效年度來不斷修正和推進的，一些成功建立了戰略性績效管理體系的優秀企業的歷程也印證了這一點。

某個現在非常優秀的企業當年就以執行力強而聞名，在推行績效管理時，專門成立了績效管理辦公室，辦公室主任推行不下去就會被換掉，也前後換了三到五任績效管理辦公室主任，才初步實現了績效考核向績效管理的轉變，最後一任辦公室主任也正因為這一點被提升為公司副總裁。這個企業就是華為。

最後，當我們把“戰略”與“戰略狀態”、“績效管理”與“戰略性績效管理”的基本概念釐清之後，我想關於沒有明晰的戰略是否可以推行績效管理這個問題的答案也就不言而喻了。