派拉蒙電影公司戰略分析
引導語：1912年的7月14號，一個名叫阿道夫·楚克的年輕人，在好萊塢附近租下了一個簡陋的馬棚，開始電影拍攝工作——這裏就是後來的“派拉蒙電影公司”。下面是yjbys小編為你帶來的派拉蒙電影公司戰略分析，希望對你有所幫助。
一、公司簡介
20世紀30年代，派拉蒙的規模逐漸擴大，成為與米高梅、二十世紀福克斯和華納兄弟等齊名的好萊塢8大“電影巨頭”之一。40年代到50年代初，派拉蒙出品了一系列經典佳作，包括：《公民凱恩》、《龍鳳配》、《與我同行》等，以及與希區柯克合作的《精神病患者》、《後窗》、《眩暈》等等。從50年代末到60年代中期，派拉蒙和眾多好萊塢電影公司一起經受了經濟大蕭條的打擊，影片產量大大減少。60年代末，隨着美國經濟的復甦，派拉蒙以一部真實感人的《愛情故事》告別了好萊塢華麗輕浮的歌舞片時代，也為美國電影創作開闢了一片“新天地”。
從上個世紀70年代到80年代中期，派拉蒙電影公司進入其電影拍攝的“黃金時期”——不僅推出了青春歌舞片《油脂》和《週末狂歡夜》，戰爭片《壯志凌雲》，還有《星際旅行》、《印第安那·瓊斯》和《教父》等經典系列。
90年代派拉蒙仍然保持了很高的產量。從《人鬼情未了》到《勇敢的心》;從《碟中諜》到《泰坦尼克》;以及最近的《古墓麗影》和《蠍子王》等等。
二、戰略管理四要素
(一)業務組合
派拉蒙電影公司是美國影視行業中的巨頭，主要以電影的拍攝和發行為核心，電影、電視的製作為主業,也參與影碟的製作和銷售。在作品的推廣和發行上，派拉蒙公司也作了很多發展，開拓了歐亞等世界各地的市場.在娛樂領域的作用舉足輕重。
(二)資源配置
派拉蒙公司把多數資源都集中分配到了他們的主要業務：電影和電視劇的拍攝製作上。在電影的製作中經常投入大量的資金，以及大牌導演和演員。同時，在家庭影碟市場他們也有所投入。2005年，派拉蒙宣佈支持藍光DVD標準，這也意味着以後在家欣賞派拉蒙公司的電影會享受到更佳的影音效果和更大的篇幅容量。另外一方面，對影視作品出品後的周邊產品市場，派拉蒙也已經加大的關注和投資的力度。
(三)競爭優勢
1、人力資源優勢
派拉蒙電影公司擁有一大批世界上最著名的演員、導演和製作人、經紀人，如布拉德·皮特，傑米·福克斯，蕾妮·齊維格，史蒂文·斯皮爾伯格，資深電視主管蓋爾·伯爾曼，著名經紀人、Paramount Vantage 總裁John Lesher， 還有2005年入主派拉蒙的布拉德·格雷。高素質以及演職人員的精彩表現是產出高質量電影的保證，這也就成為了派拉蒙的一大優勢。
2、品牌知名度
這個誕生了將近100年的電影公司，在其歷史和成長的過程中始終能為觀眾帶來傳世佳作，從而吸引了一大批忠實的觀眾，也為自己留下了美名。
3、新興低成本業務
派拉蒙在低成本電影上也予以了更多的關注和投資，2006年5月份成立了一個新的部門：“派拉蒙優勢”，旨在專門發行低成本電影，並且已經換來了驚人
的利潤回報率。在低成本電影上更多的注意和投資，讓派拉蒙在電影市場裏更具競爭力。影片《斷背山》投資1400萬美元，票房卻高達了1.8億美元，這樣的成功例子讓人們看到了低成本電影美好的前景，正如“派拉蒙優勢”的新作品《通天塔》在戛納影展上上映，反映良好一樣説明了問題。
(四)協同優勢
1、與藍光光盤標準合作
派拉蒙公司支持藍光光盤標準，從而為家庭影院的質量和效果打下了良好的基礎。相對於藍光的對手，由東芝和NEC支持的HD-DVD而言，藍光標準在成本和版權保護方面更具優勢，在存儲容量方面也勝出一籌，其容量是當前DVD光盤的五倍。
2、與微軟公司合作
2006年4月份，派拉蒙電影公司和微軟公司建立起合作伙伴關係，宣佈在以後的日子裏派拉蒙影業公司的影片將會加入到微軟公司的Xbox Live服務中去。這也就意味着，許多資訊都將通過Xbox網絡加以發佈，而且會有將近200萬至1000萬的Xbox用户能夠從中得益。
3、與維亞康姆旗下的其他公司合作
同哥倫比亞廣播CBS公司、MTV音樂電視網以及西蒙和舒斯特出版公司等公司的合作，是派拉蒙的影片和明星不斷出現在觀眾的眼前，提高了知名度，也為公司帶來了可觀的收益。
三、一般環境
美國電影是世界電影產業的核心力量。美國電影產業的發展不僅影響到美國的文化產業，而且對全球電影產業和文化產業都會產生重大影響。
(一)政治環境
美國採取多黨競爭執政的政治體制，每四年進行一次大選，在民主黨與共和黨間產生一屆又一屆的政府。兩黨雖然名稱不同，但其政權性質一致，都是倡導市場經濟的資本主義政治實體。因此，對於美國的影視業的經營與發展，政府很少有直接的政策限定。影視業愛拍啥拍啥，愛怎麼拍怎麼拍。只要不違法就行。這一政策特徵具有較高的穩定性。這一點有利於美國影視業更好地適應政策從而求得更大的發展。
美國的法律對於影視業，主要有兩方面。限制性的法律與保護性的法律。限制性的法律主要是指限制影視業經營過程中的過分內容(如暴力、色情、妨礙國家安定等)的播放及拍攝、限制影視業通過不實的宣傳或者名不副實的服務等次品經營模式、限制某些具有勢力的影視公司擾亂市場秩序的行為。保護性的法律包括強力度的反盜版措施，版權法的保護。
美國對於影視業的產業政策非常寬鬆。只要是合法的、政治上不對立的影視經營與發展行為，都在美國產業政策的允許範圍內。
(二)自然環境
在電影的製作中，雖然説隨着攝影技術等一些高科技技術的應用，攝影場景的地位有所下降。但是不管向何發展，攝影場景也是一個必不可少的因素，其在電影製作中的地位也是不可忽略的，只不過是在自然場景以及科幻場景之間的比例有所變化而已。而美國，在這個方面，也可以説是佔有絕對優勢。各式各樣的地形、氣候足以拍攝各類影片。同時美國政府也有一系列的政策用來保護環境，由於拍攝影片所造成的環境破壞將受到嚴懲。
(三)社會文化環境
從1895法國盧米艾兒兄弟首次放映電影至今，電影經歷了百餘年的風雨歷程，逐漸發展成集產業、娛樂、藝術一身的傳媒文化形式。1896年美國第一部
黑白無聲電影的誕生則開啟了美國電影業騰飛的大門。
1.美國文化擴張
自上世紀90年代起，美國文化隨着經濟的全球化，形成了一股強大的“美國式”力量，向世界各國輻射。以電影美國文化已經成為不折不扣的“強勢文化”，對其它國家進行着近乎“單方面”的輸出。電影可以説是當代綜合性最強的藝術，也是影響最大的文化產業之一。世界電影業的“首都”美國好萊塢目前處於世界電影產業的支配地位，是美國文化霸權的最好體現，一如其在政治方面的霸權。在經濟全球化時代，美國也制定了相應的文化戰略，試圖以“美國化”來代替全球化，用美國的文化價值觀來“重塑”整個世界。
“美國製造”充斥全球美國跨國文化企業“循循善誘”。美國獲得了全球“文化霸權”，而“文化霸權”地位反過來又成為美國向全世界施加影響的得力工具。美國還將別的國家和民族的文化資源拿來，對其進行“美國化”之後，再重新推廣到世界各地。美國政府文化擴張咄咄逼人。美國政府對美國文化的擴張鼎力支持。文化擴張是美國對外文化政策的基本原則。美國是最早奉行“新殖民主義”的國家，其文化輸出意識比任何國家都要強烈。
2.美國電影與美國精神
普通的美國人可以在他們的電影中發現他們心目中若干最一般也最崇高的理想和人生守則：勇敢、樂觀、正直、坦誠但是，在這些人類普遍遵循的道德準則背後，美國精神中另有一種獨特的東西存在，這就是執着到近乎頑固的獨立。移民國家的特色——在政權和宗教之外保持一種人格上的自足與自尊，始終被美國人視為民族精神的核心。
從一無所有到金錢和地位俱全的發跡過程被人們形象的成為“美國夢” 。“美國夢”是一個被眾多美國人普遍信仰的信念，機會均等是“美國夢”的靈魂。聰明、勤奮與堅忍不拔是美國夢的必要條件，而幅度巨大的社會階級縱向流動，尤其是由下層階級至上層階級的社會流動是美國夢表現出來的最為顯著特徵。一直以來美國電影中反映着美國公民追求“美國夢”的電影都佔了很大的比例 。
(四)技術環境
1、美國家庭正在進行DVD淘汰錄像機的硬件升級
2、家庭觀看電影影像產品的趨勢在上升
3、通過數字電視的電影消費逐漸增加
4、與專業電腦行業合作，開發新的拍攝及製作技術
可能更多的競爭已為着更大的金融風險，但基本事實是，21世紀出現的任何技術的奇蹟都不會危及電影業，尤其是製作和發行環節。
四、產業環境
(一)現有企業之間的競爭強度分析
1、現有競爭企業之間的力量和數量的對比分析
美國的電影產業的特點是由幾家大型電影公司形成了寡頭壟斷的狀態，其中主要的競爭集中在Warner Bros(華納兄弟)、Disney(迪士尼)、Paramount(派拉蒙)、Dreamworks(夢工廠)、20th Century Fox(20世紀福克斯)等幾家大公司之間展開，還有Touch Stone、New Line Cinema利用它們的發行權優勢逐漸也形成了較強的競爭力。這些列強公司之間的競爭把碩大的美國乃至全球影視市場細分開來，反而縮小了各自的市場份額。
2、成本結構分析
影視行業的成本包括製作成本、演職人員的工資成本、宣傳和發行的成本，以及各種各樣的後期成本，這樣的投資對一般的小企業來説是巨大的，而且巨大的投資還有可能會帶來巨大的風險。往往一部大製作的影片可能會僅僅是因為被禁播或者不合大多數觀眾的口味而只能獲得可憐的回報，甚至是顆粒無收。所以説，影視業是一個高投入、高回報、高風險的行業。這樣的代價使得很多公司對於影視這項業務望而卻步，同時也成為了這個行業中一個較高的進入障礙。
3、產品差異分析
產品的差異在影視行業主要表現為各家電影公司所製作出的影片的不同。這些不同從電影的內容可以分為故事片、動畫片、紀錄片等等，每家電影公司都有自己擅長拍攝製作的電影類型，久而久之在觀眾的心中就形成了該公司與其影片相對應的關係和印象。這也為什麼一提起迪士尼人們馬上會想到米老鼠、唐老鴉等卡通形象，一提起派拉蒙，人們又會立刻反映出教父、阿甘等形象的原因。
電影間的差異如果從投資量上來衡量，則可以籠統的分為商業片和小成本製作。商業片其實就是我們平時俗稱的大片，這種電影的特點是投資量很大，擁有豪華的明星、導演、編劇陣容，往往只有大公司才有實力來完成這樣的投資。而小成本製作的電影恰好相反，它們一般只有幾十萬，最多幾百萬美圓的投入，沒
有明星的助陣，也不會被市場看好。但正是在這種條件下，才更有可能使某些人一夜走紅。所以小成本製作是小型電影公司與大公司抗衡的最佳途徑之一。
4、退出障礙和轉移成本分析
對於影視行業而言，退出障礙主要體現在經濟障礙上。電影的拍攝和製作需要有大量的演員、道具、場景、設備以及龐大的後期製作隊伍，這些事物可以説就是電影公司的固定成本，長期被電影公司佔有着。如果要退出影視行業，則意味着要與這些演員和製作人員解約，原來的道具、設備可能要被廢棄。尤其是當解約的演員是明星時，公司需要支付的違約金是鉅額的，很有可能要把從電影發行和放映中所賺取的利潤全部賠入，甚至要倒貼。鑑於這樣的退出成本是巨大的，所以，在選擇退出影視行業時，企業往往會選擇將自己的公司出售給別的公司，或者被其兼併，和其他公司合作發展以減少損失。
5、競爭者類型分析
(1)以拍攝電影種類方向劃分
以拍攝大片為主，比如：Walt Disney，Columbia Pictutes Inc 以拍攝小成本影片為主，比如：Touchstone，Miramax
(2)以發行方式劃分
自主發行，比如：20th Century-Fox，Warner Bros
委託發行，比如：New Line Home Entertainment，Lions Gate Home Entertainment
(二) 潛在競爭對手分析
影視行業的`進入壁壘相當高，需要有雄厚的資金實力和長久的市場開發能力才能在這片領域站穩腳跟。僅靠幾個好劇本，幾個好點子就想闖入影視行業的大門是遠遠不夠的，沒有大財團的幕後支持，再妙的主意也不可能展現在銀幕上。如果一家新興的電影公司有幾個很有才華的管理者，並且也有企業自身不同於其他企業的特殊優勢，能夠吸引大財團的目光，從而為自己籌措到鉅額的資金來投入影視拍攝製作，那麼這樣的企業或許可以慢慢適應這個行業的環境，越過壁壘的阻礙。
(三)買方分析
影視行業的買方即觀眾，他們消費的主要方式就是購買電影票，走入放 廳。所以觀眾去電影院觀摩電影的需求量就決定了影視行業買方市場的規模大小。根據一項統計調查，2004年在美國，平均每個月去一次電影院的固定觀眾佔了觀眾總數的37%，半年才去一次電影院的零散觀眾佔了觀眾總數的41%，而超過半年才會去一次的觀眾則只有17%，其中有81%的上座率來自那些固定觀眾。所以美國電影行業的主要消費者就是那些經常光顧電影院，已經把看電影作為一種固定的生活休閒方式的觀眾，他們構成了主要的購買羣體。而通過仔細分析，可以得知，這些人大多是年齡在18到24歲的年輕人。所以一部電影是不是符合年輕人的口味和愛好在一定程度上也左右着它的票房走勢和影響力。
(四)供應方分析
影視行業的前期製作供應方主要是膠片、器械和拍攝設備的提供商。由於這些物品的提供商在市場上數量較多，而他們的主要客户就是影視公司，所以在這方面影視行業相對佔有比較有利的地位。一旦認準了一家供應商，其他的廠家一般難有插足的機會。
對於後期製作的過程中遇到的技術處理問題，如：特效鏡頭的編輯、3D動畫的處理等技術，這些服務的供應則被少數一些大公司壟斷提供，像惠普、IBM。而在現代觀眾的審美品位越來越高、對影片的期望和要求也越來越高的時候，要拍攝出能夠吸引住觀眾眼球的電影，不依託他們的輔助是基本不可能的，所以這些技術處理單位對於影視行業擁有較強的價格控制能力，這對影視公司來説是不利的。
(五)替代者分析
影視業屬於娛樂產業，所以它的替代品一般來説也都屬於娛樂產業。比如KTV、舞廳、欣賞歌劇、話劇、甚至是去參觀都可以替代它的效用，瓜分掉一點電影院的觀眾數量。這當中，最具競爭力的應該是電視節目的播放。當前的社會信息傳播極為迅速，在電影院裏能看到的大片，沒過多久電視上也可能會有播映，而且還可以足不出户，免掏門票錢。這為電影產業的發展增加了難度。不過，影院裏的效果和感受卻是一般的家庭影院所無法模擬的。所以我認為，影視行業的替代者也只是一個相對的概念。
五、外部因素(機會和威脅)
外部因素評價矩陣(EFE)
(一)總表
(二)派拉蒙電影公司
六、內部因素(優勢和劣勢)
內部因素評價矩陣(IFE) (一)總表
七、遠景、使命和企業目標
(一)遠景(Vision)
派拉蒙採用的是理智的遠景，他們清楚自己的發展方向和實現方向的途徑，理解技術和市場的發展趨勢。因為現在的影視行業無論是技術還是市場，都已經處於一個比較成熟的階段，而派拉蒙電影公司本身也是一個發展比較穩定的大企業，所以我認為，採用理智的遠景也是符合其發展需要的。再進行具體地劃分，則可以看到如下的安排：
1.短期遠景：重視發展電影業務發展。
近年來美國電影票房的連年下滑已成為整個好萊塢的痛楚,派拉蒙也不例外。2005年，美國本土電影票房總收入為89億美元，自2001年以來首次跌破90億美元大關。此外，14億人的總觀眾人數也是1997年以來的最低水平。如何順應時代潮流，探索全新盈利模式及發展路徑，以應對時代變遷所帶來的全新生活方式對票房的挑戰，是派拉蒙必須面對的難題。派拉蒙收入不高，成本卻不低，所以如何提高票房，把觀眾從家裏拉回電影院已經成為了當務之急。在收購了夢工廠之後，由斯皮爾伯格導演的《世界大戰》也成為了2005年全美的票房第三，這在一定意義上也是一個積極的徵兆。
2.長期遠景：關注電視頻道節目的發展。
2006年對於派拉蒙的整合至關重要，在放更多心思在電影業務上的同時，當然還要重視MTV音樂頻道、尼克兒童頻道和喜劇中心頻道等年增長率高達15%的電視資源，這是個強大的後盾，與他們的合作發展能夠充實本公司的副業實力。這樣實現派拉蒙的復興，再現90年代的輝煌才有更大的可能。
(二)使命(Mission)
1、使命的內容 (1)經營主線
派拉蒙電影公司旨在為美國的影視行業拍攝和製作出更多更高質量的商業電影和藝術電影;提供電影的周邊產品和服務等;與電視製作公司合作製作影視
作品;和一些大型技術處理單位合作，增強作品的效果感受;提供DVD的出售和發行，開拓自身的家庭影院市場。
(2)經營目的
派拉蒙的經營目的主要是以盈利為主。作為一家將近有一百年曆史的老牌電影公司，派拉蒙電影公司無論是在拍攝能力、融資能力還是發行能力上都是屈指可數的，所以就長期而言，該公司的盈利能力毋庸質疑。而對於短期，由於今年來受到美國國內安全局勢動盪和對外戰爭的遲遲不能平歇，多少影響了娛樂行業，尤其是影視行業的發展，可能會跟隨大勢略有盈利不足的趨勢。
(3)管理哲學
派拉蒙作為一家在全球具有很高知名度的電影公司，其管理哲學必須適應不同國家、不同地區的要求。在考慮到不同地區文化差異的同時，要把這種差異用現代電影的方式在銀幕上表現出來，並且與觀眾一起分享，以期望得到最廣大面積的認可可喜愛。
(4)公眾形象
派拉蒙電影公司經常能夠在第一時間抓住公眾最關注的新聞和事件，加以改編和攝製，甚至是直接以製作成紀錄片的形式加以宣傳。同時，在其母公司——維亞康姆集團的協助下也和其他同級公司展開合作交流，發展公益事業。
(5)自我評價
在對自己的經營優勢和劣勢作出了分析之後，我發現最能影響影視行業競爭實力的因素應該是對客户需求的重視程度和滿足程度。人們常説：顧客就是上帝。這句話在影視行業的體現由為明顯。如果觀眾不認可你的電影，則會直接影響公司的票房收入和一系列的利潤指標等方面。所以如何攝製出能夠吸引觀眾，滿足觀眾口味的電影就是派拉蒙應該追求的方向。
2、使命的類型
身處影視行業諸強林立的競爭環境中，要想輕易的擠掉哪個對手哪家公司並不是這麼容易的。我認為，發展自身的實力，拓寬自己的市場覆蓋面或許才是更適合派拉蒙去走的路線。在原來商業大片屢獲佳績的基礎上，也許可以通過新購併的夢工廠來拓展動畫市場的份額;還有“派拉蒙優勢”公司的低成本電影也可
以成為一條用來盈利的不錯的新路。
(三)企業目標
1、利潤目標
作為一家企業，派拉蒙的利潤目標當然是利潤最大化，但也不能僅僅侷限在這上面。因為作為一家對公眾有着巨大影響力的企業，提高自身的社會地位、建立良好的公司形象和對社會的公益事業始終保持關注，都會間接影響到將來利潤的多與少。
2、價值目標
要使企業的價值提高，肯定要進行不斷的投資、收益、整合，不斷提高對職能效率的投資，擴大電影產出能力、擴大電影的市場範圍、提高票房收入、打入美國外的其他國家的電影院。還少不了橫向的兼併、收購等行為，使自身的製作實力更加雄厚，實現業務重組。更要重視對人力資源的發掘和培養;優化組織結構和資源配置。
3、管理者目標
企業的“委託—代理”矛盾是肯定會出現的，問題在於如何去把握他們之間的利益關係。影視行業的投資人，特別是像派拉蒙這樣的大型電影公司的投資人往往是巨型財團，他們要求的收益和回報通常是能夠在電影院一目瞭然地發現結果的，這就更要求那些公司的管理層以及導演、編劇、演員和製作人員能夠充分考慮到這些因素，為實現共同盈利而努力了。
4、社會目標
企業的社會目標要求企業的行動不但具有經濟性，還要具有政治性、社會性、文化性、倫理性和生態性，而這些東西其實正是電影本身所必須依託的精神媒介。一部電影的完成必定是通過了這其中的某一個或某幾個角度來想社會展現導演想表達的思想內涵。不同於一般的企業，影視行業可以直接通過他們的產品就向社會告知他們的社會目標。
八、業務組合分析
鑑於1995年音樂電視不斷為《獨領風騷》(Clueless)做廣告和宣傳的經驗證明是無價的，同樣的戰略也被用於以電影為根據拍攝的派拉蒙電視節目。
同時，維亞康姆集團正在籌劃出版廉價電影節目的圖書以及一套以音樂電視人物為根據的叢書“Beavis&Butthead”。 維亞康姆還計劃出版一套以派拉蒙電影人物為根據的喜劇圖書，同時考慮創造一種唱片標籤以便開發音樂電視的品牌。從1997年開始，派拉蒙將每年推出三種廉價電影節目以及三部音樂電視電影。
當然，派拉蒙也是不會放鬆對本身電影產業和家庭影院、DVD市場的發展的，這是他們的主要業務。
(一)大製作電影
作為派拉蒙最主要的業務，大製作電影，也就是平時俗稱的大片自然是佔有公司總業務的最大比重。就商業大片的發展勢頭來看，現在的人們對大片已經不像從前那樣趨之若騖，而是報着一種理智的態度去觀賞它。但儘管如此，大製作電影依然是市場上分量最重的業務。
(二)家庭影院和DVD的發行
作為人們去電影院消費的替代品之一，在家裏看電影也已經成為一種十分普遍的方式。所以，派拉蒙也不會輕易放過佔領這片市場的機會，牢牢把握住自己的發行權優勢，同時和藍光DVD標準合作，把自己拍攝的優秀電影製作成高質量的正版光盤，在市場上發行。但考慮到DVD終究是會被時代和科技所淘汰，所以對這片業務的發展形勢不是很看好。
(三)其他業務
音樂電視電影是派拉蒙電影公司製作的電視節目之一，在美國獲得了良好的反響，應該會有一個比較好的市場前景。
廉價電影是派拉蒙電影公司旗下新成立的“派拉蒙優勢”部門所獨有的業務，旨在拍攝那些僅需消耗小成本的電影，還有不錯的收益。根據目前的成績來看，《斷背山》和《通天塔》都已經可以充分説明這項業務未來美好的前景了。
喜劇圖書其實只是一項依附於明星和電影的緋聞趣事而誕生的業務。它可能會引起一部分公眾的關注，但在我看來不會成為主流，所以並不看好其發展的勢頭。
九、SWOT分析
(一)SO戰略
S1—O2：鑑於派拉蒙的電影投資勢力雄厚，其對新興拍攝技術的投入也是它的優勢發展項目，在這方面可以發揮它的長處。
S2—O1.O6：派拉蒙管理層的素質一向是為人所稱道的，其母公司維亞康姆的總裁、哈佛大學的法學博士雷石東，和手下的其他精兵強將對派拉蒙的融資環境絕對是有很大幫助的，同時也使得投資方和市場更加看好派拉蒙，提高了品牌認可度。
S3—O3.O4.O7：由於派拉蒙的發行方式多種多樣，各類題材的電影也層出不窮，
所以適合各種消費階層的觀眾欣賞電影，有助於銷量的提升。
S4—O3.O6.O7：發行方式的不同，使得派拉蒙能在不同的領域生產和拍攝電影，
從不同的角度和方向宣傳自己的公司，提高自己的知名度，拓寬發行的途徑。 S5—O5.O7：派拉蒙對於時事是一直保持關注的，這也促使了他們本身的業務種類的增加。
(二)ST戰略
S1—T2.T3：在投資方面派拉蒙下了很大的功夫，但今年來在美國最熱門的暑期檔上映時段，派拉蒙卻常常敗下陣來，DISNEY等公司的影片具有強烈的競爭力。
S2—T3：如果暑期檔的市場分額沒有能夠引起派拉蒙管理層的足夠重視，在這一時段的競爭力可能會顯得比較疲軟。
S3—T2.T3：發行的電影數量偏少是缺乏競爭力的一個體現，是一個需要重視的問題。
S4—T1.T2.T3：如果每個季度的發片數量過於平均，忽略了重點和優勢項目，導致了沒能把握暑期檔和其他周邊產品市場的佔領。
S5—T2：應該利用好這個市場的潛力，發掘更多的收益來源，這也是有待解決的問題之一。
(三)WO戰略
W1—O6：在拍片的技術上，派拉蒙可能沒有DISNEY和COLUMBIA這些公司那麼有
實力，可能會影響到其市場認可度，與一些電腦或技術廠商合作或許是條出路。
W2—O4：也許是沒有把自己消費者的實際收入和消費水平考慮在內，其對周邊市
場的把握能力始終不是很強，在這方面有個潛在的市場。
W3—O5.O6：缺少了品牌的認可度和對時事的密切關注則可能就會逐漸遠離觀眾
的視線，適當的把握住熱點，對派拉蒙來説是個很好的機遇。
W4—O2.O4.O6.O7：在美國整體拍攝技術水平呈不斷上升趨勢的今天，只要能跟
上市場的平均水平，機會還是有許多的;同時，找準目標消費人羣和他們所關注的話題內容，市場的份額和比例也是會逐漸回升的。
(四)WT戰略
W1—T3：從目前的趨勢來看，高科技的引入對觀眾視覺上的衝擊是不可忽視的，
尤其是在暑期檔上，諸多3D動畫片高居排行榜就説明了這個問題，所以值得派拉蒙深思。
W2—T2：周邊時常開發和發展能力絕對影響到這方面的收益，而且這是一塊很大
的肥肉，應該是每個公司力爭的業務。
W3—T1.T2.T3：要想在各大電影節上有所斬獲，適當地涉及不同題材領域的電影
是很重要的，佔據各種排行榜才有可能獲得大獎的青睞。
W4—T3：因為在美國，暑期檔就相當於中國的賀歲檔，所以應該引起足夠的重視
和關注，往往在這一時間段成功的電影就能在全年取得驕人的成績。
十、發展戰略
派拉蒙電影公司採用的發展性戰略是中心多樣化戰略。他們保持了派拉蒙的一貫傳統，把大製作的商業影片作為自身發展的重點，把大量的投資和精力都投入了其中，同時還將企業的競爭優勢也運用到其他幾個有關的業務中去，以分散原有中心業務的風險，也增強了企業的優勢和機會。
派拉蒙的具體做法實施有如下幾點：
(一)收購夢工廠
2005年12月11日，派拉蒙成功地以16億美元的價格收購夢工廠，根據收購協議，派拉蒙在收購夢工廠後將同時獲得後者成立11年來拍攝的60多部電影的版權。雖然收購沒有包括已拆分上市的夢工廠動畫公司，但在未來7年內派拉蒙將擁有夢工廠動畫公司的影片發行權。同時，派拉蒙電影公司總裁兼首席執行官布拉德·格雷也表示，這次收購行動將是派拉蒙的一個重要轉折。
收購了夢工廠以後，派拉夢很自然地就獲得了願夢工廠合夥人電影導演斯皮爾伯格、唱片大亨戴維·格芬和動畫奇才傑弗裏·卡岑伯格等的加盟，這為壯大派拉蒙的製作發展水平隊伍提供了一個新機遇。
(二)設立“派拉蒙優勢”部門
2006年5月19日，派拉蒙設立了一個新的部門“派拉蒙優勢”。這是一個旨在專門發行低成本電影，期望以此在日益激烈的低成本電影市場中吸引觀眾而專門設立的部門。它的名字直接與“派拉蒙經典”(傳統的派拉蒙電影)相對應，突出了它的低成本優勢。
從派拉蒙的角度看，“派拉蒙優勢”是繼布拉德·格雷2005年入主派拉蒙電影公司後對其改造的一系列動作之一。因為從他認為低成本電影能帶來的回報是驚人的，這一點從《斷背山》和《通天塔》等影片的成功便可見一斑。所以，設立這樣一個部門無疑能為派拉蒙增加不少發展的空間和競爭的實力。
十一、產品戰略
(一)產品發展戰略
派拉蒙電影公司選擇的產品發展戰略主要是以利用企業在現有產品的知識為現有用户開發新產品的擴張途徑。這種發展戰略需要企業利用獨特的技巧為用户開發新的產品，對影視行業的企業而言也就是為觀眾拍攝出更多畫面精製眩目、情節新穎，扣人心絃的影片。但是這種發展不能直接依靠來源現有的核心技術，而是要利用企業在設計和製造系統上的優勢來體現。作為一家百年老企業，派拉蒙雄厚的資金實力和人力資源配備為其在電影種類的開發和創新、拍攝技術的提高、畫面技術處理的技巧等諸多方面更易於得到其他行業企業的幫助，這也為它的產品開發帶來了優勢。
(二)產品競爭戰略
只要不是理論上的壟斷企業，任何一個市場中的企業都要面臨競爭和競爭者的挑戰，所以對自身產品的競爭戰略必須進行必要的管理。
1、產品差別化戰略
對於派拉蒙電影公司來説，產品的差別化主要體現在特性的差別化、價值的差別化和品牌和服務的差別化上。
特性的差別化體現在公司擁有許多著名的導演和大牌演藝明星，可以帶給觀眾和其他電影公司不一樣的視覺享受，享受導演的製片風格、享受明星的英俊臉龐或是精湛演技。
價值的差別化體現在通過拍攝出高質量、高品位的電影來吸引觀眾走入電影院，即使要為次而支付價格較高的電影票也心甘情願。當然，這也要依託派拉蒙公司本身的老牌信譽和名氣，才有可能使人們認可這樣的差別化。
品牌和服務的差別化雖然只能作為一種輔助差別化手段，不能單獨形成產品競爭能力，但是像派拉蒙電影公司這種在美國的影視行業市場上有着舉足輕重影響力的企業，品牌的作用依然不可小覷。利用好了這塊金招牌，對票房的影響也是不小的。
2、價格戰略
現在的影視業市場價格其實已經趨於穩定，雖然對於不同的影片略有上下波
動，但總體依然保持平穩，所以不存在價格領導者。倒是假借各種節日，進行票價折扣的方式能吸引不少平時不太看電影的人走入電影院。
3、時間戰略
在時間戰略中，派拉蒙應該選擇“首先進入戰略”。因為在影視行業中，每天都會有新的影片出爐，但就其內容體裁、拍攝技巧等而言都大同小異，沒有差別。如果能夠充分利用好時間戰略，開發出新的產品後在第一時間投入市場或者是參加各種電影節和影展，那麼收回的效益的巨大的，很有可能就此在這片領域佔領了市場的主導地位。
4、全球產品戰略
對於處於影視行業的企業來説，由於攝製出的作品不太可能符合全球各地觀眾的信仰習慣或是審美觀念，所以實行全球各地都直接發行播映的產品戰略不太現實。最好是實行特徵性全球產品戰略，對影片做一些必要的剪輯處理，刪去不必要的可能引起誤解、爭端或者是版權問題的段落。這樣的方式對於一部電影在不同的地域發行有着良好的推廣作用。
