財務總監與資本運作

新時代的財務總監，是現代公司中最重要、最有價值的管理職位之一。隨着經濟發展和全球化的深入，傳統的財務管理知識已遠遠不能適應現代企業的需要。一名現代意義上的財務總監，必須突破傳統財務視野，從戰略高度把握財務管理、公司治理、資本運營等方面的知識及其運作手段，才能在激烈的市場競爭中與時俱進，立於不敗之地。

　　一、協助公司CEO進行公司戰略和業務模式的梳理

對於很多初創型公司而言，儘快實現資本運作往往是其最核心的戰略目標之一。而在眾多上市條件之中，最基本的一條就是要求企業的業務模式清晰，具有持續經營能力。而很多創業型的公司恰恰最缺少的就是投資人、券商和監管機構都認可的、清晰的業務模式。因此，財務總監最緊要的任務往往是幫助企業梳理業務模式。

以A公司為例。A公司成立於2013年11月，是我國互聯網+養老模式的開創者，是國內領先的養老行業O2O平台，擁有3 500家線下社區服務門店以及一個互聯網線上交易平台，員工8 000人左右，總資產8.5億元，年交易流水接近8億元。這些門店和員工在公司註冊之前，是以老闆個人的名義進行管理和經營的。公司既沒有納税，也沒有給員工繳納社保，商品的採銷也沒有發票，賬目也都是老闆自己在管理。為了以最快速度佔領居家養老市場，老闆決定註冊公司，儘快登錄資本市場，利用資本的力量撬動養老市場這個上萬億的產業。

在此之前，公司以不規範的組織形式運行了10年，60個經銷商都是老闆從農村老家帶出來的親朋好友，這些親朋好友的開店資金也都是老闆借給他們的，老闆以為這60個經銷商以及下屬幾千家門店和員工都是自己的。因此，在A公司成立運營初期，公司就把幾千家門店及上萬名店員，當作自己的資產入賬和管理。然而經過核算，我們發現公司的合規成本非常之高，僅上萬名店員的社保繳納，即可吃掉公司全年利潤;還有總部返還給60個經銷商的佣金，按照税法規定，總部需要代扣代繳個人所得税約1億多元(8億銷售額×60%返傭比例×20%個人所得税率);總部買斷的商品如果賣不掉，造成庫存商品2 000多萬元的積壓。這幾項數據表明，A公司現有的業務模式在符合上市合規要求的情況下，必然產生鉅虧，已經不能適應公司的發展需要。A公司的業務模式必須進行調整，才能達到既合規又實現盈利的要求。

為此，財務總監與業務部門一起調研公司的主要業務流程，瞭解企業的業務形態、企業文化，在與經銷商、總部各業務部門進行無數次碰頭會之後，終於認識到公司的業務模式必須全面調整為平台業務模式。所謂平台業務模式，即首先界定清楚A公司與老闆60個親朋好友的法律關係，雖然使用同一個品牌，認同同一個企業文化，但不是同一個法律和經濟主體，而是確立A公司作為互聯網平台與其60個親朋好友是總部與經銷商的法律關係;供應商變成了互聯網平台上的商户;A公司是介於商户與經銷商之間的一個互聯網平台服務商。A公司按照雙方成交金額收取約定比例的平台服務費，而非商品的買賣差價，公司流轉税率從17%降為6%。

1.原業務模式(傳統採銷模式)

2.新的業務模式(020平台業務模式)

新的業務模式得到了券商、律師、審計機構的認可，現有業務模式所面臨的一切看似無法解決的問題，迎刃而解。上萬名店面員工屬於經銷商，A公司作為上市主體無需為經銷商的員工繳納社保，因為社保繳納的義務在經銷商而不是A公司;經銷商的返傭無需代扣代繳個人所得税，因為繳納個人所得税是經銷商的法律義務;公司也不再承擔庫存成本，因為買賣雙方分別是商户與經銷商，而存在倉庫的庫存根據合同約定屬於商户或者經銷商，上市主體只是代為保管。

　　二、理賬與合規

創業型公司的另一個重大問題是賬務混亂，企業日常運營不規範，產品及經營行為經常觸碰法律紅線。究其主要原因，除了老闆想多賺錢進行不規範的操作之外，更重要的是其業務模式不清晰;公私不分，很多法律關係沒有清晰界定。會計主體和核算範圍不明確造成財務人員不知道如何進行會計處理。

以A公司為例，由於老闆沒有搞清楚原來業務模式的.弊端，也不瞭解門店直營還是加盟模式對公司資本運作有利，造成財務人員不知曉門店是歸資本運作主體所有還是歸經銷商個人所有。財務人員不明白會計主體以及核算範圍，不知道門店的人工、房租、税金要不要納入公司賬目統一核算，也搞不清楚收入確認是以批發價來入賬還是以門店的零售價格來入賬，造成收入、成本、費用的完全混亂。筆者上任之後，與律師、券商一起，重新梳理其商業模式，將企業的業務模式從批發零售模式轉變為互聯網平台業務模式，類似淘寶模式。公司是介於供應商與經銷商門店之間的一個互聯網交易平台。公司不是從貨物的買賣過程中獲取差價，而是按照交易流水收取一定比例的平台服務費。由於公司與經銷商之間的法律關係已經明確，那麼公司不再核算經銷商的收入與支出，也規避了經銷商返傭的個人所得税的代扣代繳義務;由於供應商變成了商户，公司不是向供應商支付貨款而是代經銷商代付貨款和代結算;倉庫的庫存所有權不屬於公司而是屬於供應商或經銷商的。經銷商缺少資金也不再從公司財務支取，而是從老闆個人賬户支出，記入老闆的私賬。

業務模式清晰，進而法律關係清晰，會計主體和核算範圍明確，是公司正確進行財務會計處理的前提和基礎。在此基礎上，A公司財務部重新計算收入、成本、費用，重新編制會計報表，向税務局申請補繳税款，聘請擁有證券資格的會計師事務所和律師事務所進行審計，最終通過了審計。

　　三、 對接資本方，參與企業估值談判，引進風險投資機構

在財務賬目理清之後，財務總監還有一項重要的工作，就是對接資本方，引入風險投資。一般情況之下，老闆會基於自己在生意場上認識的朋友介紹而認識不少風險投資機構。這些風投機構有各種優勢和劣勢，這時財務總監要與老闆對風投機構優劣進行分析。比如，如果公司要在香港或海外資本運作，那麼選擇外資投行背景的投資機構是首選;如果公司將來資本運作的地點是A股，選擇國內背景的投資機構，特別是有政府背景的機構可能更加現實。

投資機構確定之後，接下來是估值水平的談判。估值水平談判是一項藝術性很強的工作，一般是企業老闆親自進行談判，財務總監主要向老闆提供財務數據、融資策略等方面的資料和信息，共同審核投資方案和合同，防範財務和法律風險，幫助老闆進行決策。

　　四、 聘請和對接各中介機構，協調中介機構與老闆、內部各部門的工作

一般在C輪融資之後，公司就要做好衝刺資本市場的準備了。這時，財務總監要參與選聘中介機構的工作，即券商、律師、會計師、評估師。其中，選擇券商最為關鍵。規模大的券商名氣大，與監管機構關係也相對較為密切，但審核相對嚴格;規模小一點的券商剛好相反，這就需要財務總監與老闆進行密切的溝通和衡量，提出意見和建議。券商確定之後，通常由券商來推薦會計師、律師和資產評估機構，這樣較為熟悉的幾家中介機構之間便於溝通協調，有利於資本運作的各項工作順利進行。

財務總監在中介機構進場之後，一般要作為對接人，協調中介機構與公司內部各部門的工作對接。各中介機構所要求的資料提供清單以及問題清單通常都是先發給財務總監，由財務總監過目後，再轉給各有關部門去回答或提供相應的資料。財務總監通常會與各部門總監溝通如何提供資料，如何回答券商的提問才有利於公司通過上市審計。在這個過程中，各中介機構通常會要求提供資料的規定截止日期，因此，如何按時、保質完成券商和各中介機構的工作，是非常考驗財務總監的溝通協調能力的。財務總監要保持心平氣和的心態，要堅信無論任務多麼繁重，也無論出現多大的問題，都有解決問題的方案，這樣才能夠較為理性地對待出現的差錯和問題，協調好各方的利益和關係。

當各中介機構的工作準備完成之後，券商就要向證監會報送審核資料，這時財務總監要在中介機構的幫助下，回答監管機構提出的各種專業問題，以打消證監會審核人員的疑慮。

　　五、做好財務預算與利潤管理工作

公司盈利水平的高低和未利水平增長曲線，直接影響到公司的估值水平，進而影響到公司的股票發行價以及上市之後的股價表現。因此，財務預算對於擬上市的企業重要性不言而喻。通過財務預算，能夠很清楚地瞭解各年度公司要實現多少利潤，必須完成多少業務收入，同時將費用開支控制在一定水平。

財務預算和利潤管理是財務總監工作的重中之重，必須與老闆密切溝通，各業務部門及支持管理部門應當通力合作，自上而下再自下而上，在各方利益的平衡中做好年度預算;財務部門要設立預算崗，嚴格按照預算來執行財務紀律，無預算項目不得支出。預算要每月跟進，確保年底不會有太大的偏離。

另外，財務預算也是人事部門對業務部門進行績效考核的重要數據基礎，績效考核反過來也可以為財務預算的最終完成提供有力支持。因此，財務部門要與人事部門密切配合才能發揮財務預算控制的重要作用。人事部門依靠財務部門編制的、最終董事會確定下來的財務預算數據，制定各個業務板塊及支持部門的領導的業績考核指標。人事部定期根據年初制定的考核指標對各部門總監進行月度或季度的考核，確保業務數據、財務數據與財務預算是同步的，任何不利的偏差必須在下個月得到及時的糾正。