留學日本創業

ESP會社坐落在一條很有東京味道，卻不太起眼的小巷裏。當社長嚴浩帶着嚴肅的表情走進會議室時，與那些西裝筆挺的日本公司社長沒什麼兩樣。

一時間記者分不清他是EPS公司的某高層日本經理，還是傳説中的那位“留學生社長”。

不過他的普通話裏，依然帶着一絲江蘇口音，讓人聽了覺得很親切。

EPS□EVER PROGRESS SYSTEM□公司從事的是臨牀試驗業務□CRO，CONTRACT RESEARCH ORGANIZATION□，實質是一種專業要求極高的外包服務，主要包括臨牀試驗方案和病例報告表的設計和諮詢，臨牀試驗監查工作，數據管理，統計分析以及統計分析報告的撰寫等等。

但是不同於律師或是會計師那樣的專業服務，EPS的目標市場很窄，主要集中在醫藥公司的臨牀試驗，利潤卻很豐厚。

自1991創業以來，EPS公司一直髮展很穩定，直至2001年在日本創業板(JASDAQ)上市(股票代碼EPS，JASDAQ)。

到目前為止，嚴浩設立的EPS已經集團化，母公司EPS株式會社負責有關CRO的全部業務。EPS旗下EPLink株式會社負責臨牀試驗現場支援業務(SMO)，CyberMedicalNet針對醫院的諮詢業務。往來軟件株式會社主要負責情報處理系統設計與諮詢。另外，EPS還在中國設立了上海日新醫藥發展有限公司主管在中國CRO的全部業務，以及在美國的PharmaLinkFHI，負責美國有關CRO的全部業務。

目前公司本部業績已經達到55億日元，員工522人。集團的業績則已經到達89億日元，員工達到992人。在整個EPS的業務中，CRO業務佔了近七成的業務，而其它的SMO及非臨牀業務則各佔其餘的一成半。

EPS的上市創造了兩項第一：日本第一家由中國留學生創立的上市公司；第二項第一是開創了一個行業：臨牀試驗外包服務行業。現在這個行業非但得到了大發展，而且好幾家競爭對手也跟隨EPS上了市。根據6月8日的最新財務數據，EPS市值369億日元，嚴浩及其親屬控股55．67%，據此推算，嚴浩身價在205億日元左右，近2億美元身家。而且EPS的業務近些年的`增長還高達40%，嚴浩的個人財富還在不斷增長。

創業

嚴浩並不認為自己的創業史有多驚逃詔地。似乎他是那種一路順風得讓人有些羨慕的人。

“我1981年就到日本了，是教育部公派的第二批本科留學生。七九級大學生，在國內只上了半年大學，培訓了一年日語。”

到日本的時候，嚴浩僅有十八九歲。作為公派留學生，他的求學生涯無疑比後來1980年代末東渡日本的大批中國留學生要輕鬆得多。最重要的是，因為早年就去到日本，很快就融入了日本社會，包括接受日本社會的文化、價值體系等等，這對他後來創業非常重要。

“那個時候很少有公派生，第一批只有一百人，而且分散在各個大學，從北海道到九州，每家大學只有二三個人，周圍都是日本同學，所以很快就融入他們了。”

剛去日本的時候，國家支付足額學費，另外還有七萬日元生活費。而且一開始不允許打工。所以，當時嚴浩的生活主要以校園為主，相當簡單。

四年以後的1984年，嚴浩本科畢業，恰逢中國改革起步。國內開始推出碩士研究生制度。教育部又徵詢他們的意見，看他們是否願意繼續留日讀碩士研究生。

嚴與他的大部分同學都選擇了繼續深造。但是嚴那個時候做了一個最重要的選擇：從原本的計算機系，轉去東京大學的醫學統計專業。這一選擇幾乎改寫了嚴的歷史。但當時轉系的原因很簡單——“因為我的導師轉去醫學系了，可以説很偶然的機會去讀了這個系。”嚴浩説。

嚴浩真正事業的起點就在讀醫學統計博士研究生的時候。“1980年代後期，日本的醫藥業發現，需要對藥物做醫學統計和臨牀試驗，因為單純做基礎研究是不夠的，需要用數據來説話。但是當時日本醫學統計專業還很少。”

所以，當時有許多醫藥公司找到嚴浩的導師，然後導師就讓嚴浩及其同學以兼職的形式去做醫學統計項目。

很快嚴浩就發現，這是一個很好的市場，項目需求很足。僅僅靠做項目，嚴浩在讀書時一年的收入就達到了600萬日元，當時大約摺合6萬美元左右。有了足夠而且穩定的收入，嚴浩索性放棄了獎學金。

一開始就與大的醫藥公司打交道，嚴與他們建立了良好的業務關係和彼此的信賴。由於他們提供的是高度專業性的服務，所以與大醫藥公司的工作關係很平等。

不久以後，嚴浩與他的一些同學們建立了一家公司。當時嚴浩也還只是“玩票”心態。“一開始創業的五個人，都是朋友，而且都是學生，公司也是鬆散型的，有點俱樂部性質，因為大家不一定要在這個公司裏發展。”嚴浩説。

當時嚴浩也沒有準備好在日本長久發展。公司成立了三年，嚴浩的學籍都還一直在東京大學裏保留着。

發展

嚴浩一直不認為創業有很大的挑戰。

創業資金方面，因為EPS公司業務與軟件本質是一樣的，接到項目，做好就可以了，不需要太多資金投入。而且醫藥公司會預支一部分經費，所以需要的資金根本就不多。

客户方面，由於做學生時，就與日本大的醫藥公司建立了業務聯繫，長期合作產生了彼此的信任。“我們首先從一流大公司拿到了項目，雖然項目不大，但建立了相互的信任。而因為這種信賴關係，我們起步的時候就很容易。如果貿然進入這個行業，大公司不會對你態度如此之好。”

現在統計業務僅佔EPS公司業務的3%弱，但是當時卻是敲門磚，EPS公司就是憑藉它發展起來的。統計比較專業，跟大公司很平等，高端切入比較方便。如果一開始做的是低層次的業務，再切入高層次的業務就比較困難。

EPS拿到的第一筆有突破性的大單，就是從日本厚生省藥劑疫學的大規模臨牀研究。“我們也曾聽説，當時厚生省有過考慮，第一次把這樣的項目交給一個由中國人擔任社長的公司是否合適，但是後來我們還是拿到了厚生省的項目。

他們本身就是從事醫學項目的人，有着科學的嚴謹性，而不會考慮其它因素。”嚴浩説。

這個政府項目的取得，讓EPS一下子打響了品牌。以後，EPS陸續拿下了日本三共株式會社，大鵬藥品工業、武田藥品的項目訂單。公司業務走上了高速發展的道路。

嚴記憶中最深刻的，反而是公司建立初期的一個小故事。

當時EPS已經建立了兩年。因為公司業務成長，所以需要招聘人手。在報紙上登了招聘廣告以後，一下子來了八十多個日本人面試。面試以後，EPS有史以來第一次招了四名新員工。

“以前是不一樣的，因為都是自己人，而且大家一直都是同學和朋友，比較熟悉，所以根本沒有人叫你社長。”嚴浩笑着説。

但是新員工進社以後，嚴浩第一次聽到有人叫“嚴社長”，頓時覺得肩上有了沉沉的責任感。

“以前隨便什麼時候發工資都行。但是現在説好25號發工資，拖到26號，員工就會有意見。所以開始覺得自己有責任了，要做一個經營者，要開始轉型。”

EPS做到第三年，就開始有一些公司的樣子。1997年到1998年，業務達到了十幾億日元規模。日本的新光證券公司找到EPS，最後將EPS保薦到日本創業板成功上市。

人才是最大的困難

嚴浩一直想不起公司這十年來的發展曾經遇上過大起大落的事情，用他的話來説，就是沒有任何喜劇性的困難。但是，他也説，每逃詡會遇上很多的問題需要解決。

尤其是一些除了業務之外的事情。作為一個經營者，他也確實一直在學習。

“我們是做項目的公司。日本客户是很挑剔的。與中國有點不同，項目取決於與個人的關係。日本人非常仔細。所以做項目很辛苦，在細節方面都要注意。每逃詡會出現這種情況：項目有危機，需要去救火。有時項目就只能免費做了，以表示賠罪的誠意。”

嚴浩認為，從創業的角度來説，他所遇到的最大問題是人才培養。

嚴説，日本確實是一個比較保守的社會。並非因為他是中國人，而是因為這個行業要求很高，是一個很嚴謹的行業。所以對於創業型企業，人才方面就會有些困難。以前人才都集中在大公司，這兩年有些改觀。但是嚴依然要在這個方面要下很大的功夫。而招聘日本專業人才並不是高工資就可以吸引過來的。

EPS從大公司挖來的人，有些人不喜歡EPS的文化。“對中國人社長來説，挑戰是有沒有本事帶起一批人。”日本人對公司的觀念要強得多，歸屬感要強得多。做一個公司，不僅是一份工作，而且是一個大家庭，人與公司之間的紐帶很強。

如果跟公司的高管不合拍，沒有歸屬感，他就不會工作下去。有些員工可能因為融不進公司，也會突然走掉。那麼作為社長，嚴浩就得去想辦法補救，不讓公司運作上產生危機。

一個優勢是，嚴浩18歲就到日本了，所以比較融入日本社會，與普通日本人的隔閡較少。現在為止，EPS本部基本是日本員工，中國人只有十幾個人。

EPS公司上市的一個好處是，帶給公司一個好的知名度，而且現在這個行業已經有七八家公司上市了。所以在招聘以及客户關係上有許多好處。包括公司的內部管理體系都有好處。

“我現在每天的任務還是培養人，每年都要進來100人，新人如何融進來，要花很多精力在上面。還有訪問公司的一百多家大客户，調整業務架構什麼的。”嚴浩説。

雖然成了一家上市公司的社長，但是他的心態依然很平和。他説，他不想像美國上市公司總裁那樣，整逃看着財務報表上的數字，而忘了公司的實際業務。