考研管理學基礎問答題及答案
考研一般指全國碩士研究生統一招生考試。下面和小編一起來看考研管理學基礎問答題及答案，希望有所幫助！
1.區分程序、政策和規則的差別。
答：指導程序化決策制定的三種方式是：
①程序是指相互關聯的一系列順序的步驟，管理者遵循這些步驟對結構化的問題作出響應。現實中唯一的困難是確認問題，一旦問題清楚了，它就進入解決的程序。
②規則是一種明確的陳述，它告訴管理者能做什麼和不能做什麼。規則通常被管理者用來處理結構良好的問題，因為他只需遵循和確保一致性即可。
③政策提供了引導管理者沿着特定方向思考的指南。與規則不同，政策試圖為管理者確立一些參數，而不是具體地告訴管理者應該做什麼或不應該做什麼。政策通常包含一些模糊的術語，它給決策留下了解釋的餘地。
2.描述缺乏結構化的問題以及非程序化決策。
答：結構不良的問題是新穎的、不尋常的、包含模糊性和不完整信息的問題，它只能用非程序化的決策方法以及開發專門的解決方案來解決。非程序化決策是具有唯一性的和不可重複性的決策。當管理者面臨結構不良或者獨特的問題時，沒有現成的解決方案，它要求採用非程序化決策方法現裁現做，根據問題定製解決方案。
補充：集成—
①較低層次的管理者面對的通常是熟悉的和重複性的問題，也就是結構良好的問題，在大多數情況下是進行程序化決策。
②隨着管理者所處的組織層次的上升，他們面對的問題通常具有更多的結構不良的特徵，為什麼?因為底層管理者通常自行處理那些程序化的決策，而把不尋常的和困難的決策問題提交上級來解決。類似的，高層管理者會將程序化的決策授權他們的下級來處理，從而使他們能夠集中精力處理那些更困難的問題。
③恰當的方式是將決策問題看做主要是程序化的或者主要是非程序化的，因為很少有程序化決策完全排除個人判斷的，在另一個極端上，即使是完全獨特的要求非程序化決策的情況，也可以得到程序化決策程序的影響。
④程序化決策為什麼會得到普遍應用呢?因為它有助於提高組織的效率。只要可能，管理決策應當儘量程序化。
⑤程序化決策使對管理者斟酌決定的要求最小化，這一點很重要，因為斟酌決定往往是代價昂貴的。要求管理者制定的非程序化決策越多，對他們判斷能力的要求就越高，通常要付給他們更高的報酬。
⑥組織為了降低成本，可以僱傭低技能和缺乏經驗的管理者，同時要注意開發程序化決策指南供他們使用。
3.對比在確定性、風險性和不確定性條件下決策的特徵。
答：管理者在制定決策的時候可能面對三種條件：確定性、風險性和不確定性。
⑴確定性——這種情況下管理者可以制定出精確的決策，因為每一種方案的結果是已知的。
⑵風險性——決策者能夠估計出每一種備擇方案的可能性或者結果。在風險性條件下，管理者所具有的歷史數據使他們能夠給不同的決策方案分配概率。(如：收入的期望值=∑每個方案的期望值×概率)。
⑶不確定性——不能肯定它的結果，以及不能對概率作出合理的估計。
①在不確定情況下，決策方案的選擇受到決策者能夠獲得的有限的信息的影響。
②影響決策結果的另一個因素是決策者的心理定位。
A.樂觀的管理者將會遵循最大最大選擇(最大化最大可能的收益);
B.悲觀的管理者將遵循最大最小選擇(最大化最小可能收益);
C.對於期望最小化其最大遺憾的管理者來説，將會選擇最小最大選擇——“最大後悔值”最小化原則。
③雖然管理者只要可能的話，總是試圖通過收益和遺憾矩陣使決策定量化，但不確定性通常驅使他們更依賴於直覺、創造性、預感和本能的直感。
注：計算遺憾的方法是用對應競爭對手某種策略下自身各種策略中的最大可能收益，分別減去自身其他各種策略的收益的辦法。
4.對比四種決策風格。
答：①命令型風格——低模糊承受力，理性的思維方式;他們講究效率和邏輯性。命令型的決策制定簡潔快速，關注短期的結果，他們在制定決策方面的效率和速度通常是由於只考慮少量的信息和評估少數的方案。
②分析型風格——高承受力，在制定決策前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇，理性的;分析型的決策者是以謹慎為特徵的，具有適應和符合某些特殊情況的能力。
③概念型風格——高承受力，直覺思維方式;趨向於具有廣泛的看法和願意考察更多的選擇，他們關注決策的長期結果，以及非常願意尋求解決問題的創造性方案。
④行為型風格——低承受力，直覺;具有行為型風格的決策者同其他人相處得很好，他們關注下級的成就和願意接受來自下級的建議，他們通常通過會議方式進行溝通，雖然這可能帶來衝突。強調為其他人所接受。
注⑴：關於決策風格的一種觀點假定人們決策方法上的差異表現為兩個不同的維度。
⑴第一個是每個人的思維方式。
A.一些人趨向於理性的和邏輯的思維方式或處理信息的方式，理性思維方式是用順序的觀點看待信息，在制定決策之前，必須確認信息是符合邏輯的和前後一致的。
B.另一些人趨向於創造性和直覺類型的思維方式，不是以某種特定的次序來處理信息，而是將它們看做一個整體。
⑵另一個維度描述了個人的模糊承受力。
C.一些人對模糊承受力低，試圖以具有一致性和某種順序的方式來組織信息，以使模糊性降至最低。
D.另一些人具有較高水平的模糊承受力，他們能夠同時處理許多不同的想法。
注⑵：大多數管理者通常具有一種以上的決策風格-主流風格和輔助風格。有些管理者表現得更靈活，能夠根據所面對的環境從一種風格轉換到另一種風格。決策風格分類只表明了不同僱員在決策風格上的存在差異，不意味着一種風格比另一種風格更好。
5.什麼因素影響決策制定?
答：決策過程受到四種因素的影響，包括決策方法(理性的，有限理性，直覺)、決策制定條件(確定性，風險性，不確定性)、問題的類型(結構良好-程序化，結構不良-非程序化)，以及決策者的決策風格(命令型，……)。
6.定義計劃工作。
答：計劃工作包含定義組織的目標，制定全局戰略以實現目標，以及開發一組廣泛的相關計劃以整合和協調組織的工作。計劃工作既關係到結果(做什麼)，也關係到手段(怎麼做)。
注：在正式計劃中，覆蓋一個年度甚至幾個年度的正式目標以書面的形式表達出來，並且為組織的成員所共享。
7.計劃服務於什麼目的?
答：管理者制定計劃出於四個原因：
①計劃指明瞭方向，並對各種努力進行協調，使它朝向共同的方向。
②計劃可以降低不確定性，減少環境變化的衝擊。儘管計劃不能消除變化，但管理者可以通過預測變化、考慮這些變化的衝擊和制定適當的措施來響應變化。
③計劃可以減少活動的重疊，最小化時間和資源的浪費。
④計劃工作為控制工作設立了標準。
8.計劃與組織的績效之間是什麼關係?
答：首先，一般來説，正式的計劃工作通常帶來較高的績效，較高的資產回報率，以及其他積極的`財務結果。其次，計劃工作的質量以及實現計劃的適當措施，通常要比計劃工作本身對績效的貢獻更大。再次，某些對於正式計劃工作的研究表明，正式計劃並不必然地導致高績效，外部環境的影響通常是更關鍵的。最後，計劃與績效的關係還受到計劃的時間結構的影響，一般組織要改進它的績效，至少需要4年期的系統性的正式計劃工作。
注：計劃通常被稱為管理的主要職能，因為它構成了所有其他職能的基礎。計劃工作包含了兩個重要的要素：計劃和目標。
9.區分目標和計劃。
答：目標是個體、羣體和整個組織期望的產出。目標為各種管理決策和行動提供了方向以及衡量標準。計劃是一種文件，它規定了怎麼實現目標以及通常描述了資源的分配、進度以及其他實現目標的必要行動。當管理者制定計劃時，他們既要規定目標也要編制計劃。
10.描述結構良好的決策問題以及程序化決策。
答：
⑴結構良好的問題是一目瞭然的，決策者的目標是清楚的，問題是熟悉的，有關問題的信息容易定義和收集，以及可以用程序化決策方法解決的。
⑵程序化決策是依照一些標準的程序進行決策。
①決策可以程序化到具有重複性和例行性的程度，以及程序化到可以採用確定性的方法處理的程度。
②因為問題是結構良好的，管理者不會陷入麻煩以及在處理過程中不會耗費過多精力。
③程序化決策是相對簡單的和主要依據以前的解決方法的決策，很少涉及開發備擇方案。
④在許多情況下，程序化決策是一種仿照先例的決策。
⑤管理者通常是依據系統化的程序、規則或政策來制定這類決策。
11.定義戰略管理，解釋它怎麼涵蓋了四個基本管理職能。
答：組織績效的差異是由於它們戰略上的差異以及競爭能力方面的差異造成的。戰略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰略管理包括幾乎所有的基本管理職能，也就是説組織的戰略必須被計劃、組織、實施和控制。
12.為什麼戰略管理是重要的?
答：
①戰略管理包含了許多重要的管理決策，絕大多數企業的重大事件都涉及戰略管理。
②戰略計劃為組織提供了特定的目標，並使他們的管理人員具有一致的願境。
③戰略管理能使管理者以一種系統化的和綜合的方式分析環境，評價他們組織的優勢和劣勢，以及識別機會和開發競爭優勢。
④此外，對戰略計劃和戰略管理有效性的研究還發現，具有正式戰略管理體系的公司，其財務回報要高於那些沒有戰略管理系統的公司。
13.戰略管理過程的第1個步驟包含哪些內容?
答：包括確定組織當前的使命、目標和戰略。
⑵步驟2：分析環境——在分析外部環境時，管理者應當檢查具體的、特定的和一般的環境，以發現正在發生的趨勢和變化。只有當管理者確切地抓住了外部環境正在發生的變化，以及意識到它對組織可能產生的重要影響，第2步才算是完成了。
⑶步驟3：識別機會和威脅——在分析了環境以後，管理者需要評估機會和組織面臨的威脅。機會是外部環境因素的積極趨勢，威脅是負面趨勢。注意：同樣的環境可能對處於同一產業中的不同公司意味着機會或者威脅，因為每家公司的資源和管理能力不一樣。
⑷步驟4：分析組織的資源和能力——內部分析提供了關於組織特定資源和能力的重要信息。如果組織的任何能力和資源是與眾不同的，那麼這種能力和資源就被稱為組織的核心能力。核心能力是組織主要的價值創造技能，它決定了組織的競爭武器。
14.當管理者分析環境和組織的資源和能力時，他應當收集哪些信息?
答：在分析外部環境時，管理者應當檢查具體的、特定的和一般的環境。步驟4的分析應該導致對組織內部資源清晰的評估(諸如財務資本、技術知識、有技能的員工隊伍以及有經驗的管理者等等)，它還應該指出組織在完成不同功能活動方面的能力(諸如市場營銷、生產、製造、研究與開發、財務、會計、信息系統、人力資源管理等等)。
15.目標有哪些不同的類型。
答：財務目標和戰略目標是組織正式陳述的目標。描述目標的另一種方式是看其是真實的目標還是陳述的目標。①陳述的目標是一個組織向外界宣稱的和試圖使各種利益相關者相信的正式的陳述。這些內容的陳述，充其量是模糊的和更多地代表了管理當局的公共關係技能，而不是作為組織實際上應當怎麼做的有意義的指導方針。另外，這些目標的內容很大程度上是由組織的利益相關者想聽到什麼決定的。②真實目標是一個組織真正追求的目標，是公司最終的目的。可以通過仔細地觀察組織成員正在做什麼來了解，行動是對目標的最好定義。
16.描述每一種類型的計劃。
答：
⑴影響程度：
①戰略計劃是應用於整體組織的計劃，其任務在於建立組織的全局目標和尋求組織在環境中的定位。戰略計劃趨向於覆蓋較長的期間，以及覆蓋較寬的領域，還包括了目標的構建。
②具體規定如何實現全局目標的細節的計劃稱為運營計劃。運營計劃要定義實現目標的途徑，趨向於覆蓋較短的期間。
⑵時間長短：
①長期計劃為超過3年期的計劃。
②短期計劃為1年或短於1年期的計劃。介於二者之間的計劃既可以歸為長期計劃，也可以歸為短期計劃。
⑶明確程度：
①具體計劃是清晰定義的和沒有任何解釋餘地的計劃，它具體地陳述了目標，不存在模糊性，不存在理解上的歧義。缺點是它所要求的清晰性和可預見性在有些條件下並不具備。
②方向性計劃是一種具有靈活性的計劃，它設立了一般的指導原則。方向性計劃提供了焦點，但是並不限定管理者在某個具體的目標上採取某個具體的目標。靈活性是方向性計劃的一種內在特性，但是這種靈活性必須與清晰性的喪失進行適當的權衡。
⑷使用頻率：
①一次性計劃是指為滿足特定情況需要而設計的僅供一次性使用的計劃。
②持續性計劃是持續執行的計劃，它為重複進行的活動提供了指南。持續性計劃包括政策、規則和程序。
17.區別傳統的目標設定與目標管理。
答：
⑴傳統的目標設立過程的中心議題是，首先設立組織的最高層目標，然後將其逐層分解為每一個組織層次的子目標。存在的一個問題是，如果最高層管理者規定的組織目標過於寬泛，如獲得足夠的利潤，這種模糊的目標在向下分解時，必須被規定得更加具體。由於組織目標規定得很模糊，所以每一個層次上的管理者在制定具體目標時，是根據他們自己對組織目標的理解甚至是偏見來規定具體目標的，結果可能導致目標失去清晰性和一致性。
⑵目標管理是一個管理系統，僱員與他的上司共同制定具體的績效目標，定期地評審實現目標的進展過程以及基於進展過程進行獎勵。
①目標管理方法不是將目標僅僅作為一種控制方法，而是同時把他們作為激勵僱員的方法。
②目標管理包括四個要素：確定目標、參與決策、明確期限和績效反饋。這種方法強調僱員實現他與上司共同制定的目標，這會成為對個人努力的一種激勵。
補充⑴：手段—目的鏈意味着上一層的目標或目的與下一層的目標相聯繫，後者成為實現上一層目標的手段。換言之，低層目標是實現它上一層的手段，而上一層目標又是實現更上一層目標的手段，依次類推，直到組織的頂層。
補充⑵：目標管理方法是否有效?對目標管理的研究肯定了目標管理有助於提高僱員的績效和組織的生產率。同樣的調查還發現，高層管理當局的參與和承諾是目標管理取得成功的重要條件。目標管理存在的問題：
①在動態的環境下可能失去作用——要經常修訂，僱員沒有足夠時間實現目標，很難對其努力作出恰當的評價。
②僱員過分關注自己的目標，而不考慮其他人的目標，對提高生產率不利。
③如果只是被看做一項年度的例行工作，只是填寫一些表格，那麼顯然僱員不會被激勵去實現這樣的目標。
18.設計良好的目標具有哪些特徵?
答：設計良好的目標的特徵：
①是以結果而不是以行為來表述的;因為期望的最終結果是任何目標的最重要的要素。
②目標應該是可度量和定量化的;
③具有清楚的時間框架;沒有時間約束的目標實際上使組織更缺乏靈活性，因為你永遠不能確定什麼時候算是達到了目標。
④具有挑戰性但卻是可達到的;
⑤設計良好的目標應該是以書面形式表達的;以書面形式表達目標的過程迫使人們仔細地思考它，而且寫下來的目標是有形可見的。
⑥設計良好的目標應該是與組織有關成員充分溝通過的;因為使人們理解目標是確保他們實現目標的必要條件。
19.管理者應當怎樣設立目標?
答：目標設立的五個步驟：
①審視組織的使命，也就是組織的目的;
②評估可獲得的資源;如果沒有相應的資源，無論你如何努力也是不可能實現目標的。
③在制定目標時同時考慮相關的因素;目標要反映希望的結果，同時應該與組織的使命和其他領域的目標相協調;目標還應該是可度量的、具體的、包含完成期限的。
④寫下你的目標;以書面形式陳述目標，並且與相關的人員充分溝通。
⑤評估結果以判斷目標是否達到。如果環境變了，要對目標作出適當調整。
補充：目的或使命是為了説明組織存在的根本價值和意義。企業目的應包含經營理念和經營目標兩個方面。
20.權變因素怎麼影響計劃工作?
答：影響計劃工作的權變因素主要有三個：組織的層次、環境的不確定性程度，以及未來承諾的時間長短。
①大多數情況下，較低層次的管理者主要是制定運營性計劃，隨着組織層次的升高，計劃工作就越帶有戰略導向。
②當環境具有較高的不確定性時，計劃應當是具體的，但又是靈活的，管理者必須準備在實施計劃的過程中修訂計劃甚至放棄原來的計劃。
③當前的計劃越是影響到未來的承諾和投入，管理者設立的計劃時間結構就應當越長。這裏，承諾概念意味着計劃應該擴展到未來足夠長的期限，以滿足這些承諾和投入的實現。
補充：計劃工作的方法——開發計劃的傳統方法是由最高管理層在正式計劃部門的輔助下制定計劃，計劃是由上而下制定的，在每一個組織層次上按照特定的需要進行裁減。雖然這種方法有助於使管理計劃更完備、更具有系統性和協調性，但是這種方法更多地關注怎麼開發計劃，而不是制定一個具有可實施性的計劃，因此只有當管理者認識到制定具有可操作性計劃的重要性時它才是有效的。
開發計劃的另一種方法是吸收更多的組織成員參與計劃過程，計劃的編制不是逐級向下編制，而是由不同層次和不同部門的成員在一起按照特定的需要共同編制。當成員積極地參與計劃工作時，他們會實際地感受到計劃在指導和協調方面的作用。
