企業文化應堅持哪些基本原則

對於一個企業的成長來説，企業文化是最持久的決定因素。那麼企業文化需要堅持哪些原則？下面是小編為你整理的企業文化應堅持的基本原則，希望對你有幫助。

一、“以人為本”的原則

企業文化作為一種管理哲學，是以人為中心開展工作的，這與傳統的以物為中心的管理思想根本不同。從企業內部看，企業不是單純製造產品、追求利潤的機器，而是使員工能夠發揮聰明才智，實現事業追求，和睦相處的大家庭。從企業外部看，企業與社會不是一種單純的商品交換關係，企業生產經營的最終目的是為了滿足廣大人民的需要和促進人類社會的發展。索尼公司的創始人盛田昭夫説：“主宰企業命運的，正是我們企業的員工們!以人為中心開展工作就是我們的真諦所在。” “以人為本”具體地表現為尊重人，理解人，關心人三個方面。

尊重人 美國公眾議事日程基金會的一位官員指出，如今員工對工作提出10大要求，原來最熱點的問題——保障高額薪水和優厚的福利，已不在這10大要求之列。這就是説，員工的需求已從以物質需求為主轉變為以精神需求為主。因此，作為一個企業的領導者，應該懂得，人並不僅僅是為了金錢而工作的，絕不能認為只有工資才是調動人們工作積極性的唯一有效武器。要懂得使人們努力工作，還應該誠心誠意地把他們請進公司這個家族裏來，像對待每一位家庭成員一樣尊敬他們。

理解人 就是了解、熟悉員工的生理、心理，知識結構，技術能力、家庭生活以及個人需求方面的情況，對其觀念與行為予以理解。理解的前提是與員工的溝通和交往，有很多企業的領導為了加強與員工的溝通和友誼，建立起夥伴式的關係，採取與工人共進午餐，親自參加公司舉行的各種文體活動。

關心人 企業領導要多瞭解員工的需要和困難，儘可能地幫助職工解決實際問題，給予關懷和體貼，讓職工充分感受企業大家庭的温曖。

二、“知行合一”的原則

優秀的文化不可能在企業中自然長成，它必須有一個提煉、塑造和精心培育的過程。在這個過程中，首先要用企業所倡導的文化來武裝職工的頭腦，這是“知”的過程，與此同時，要在企業的生產經營中努力地實踐企業文化，這是“行”的過程。只有這兩個過程的統一才能使企業員工形成共同的文化理念和共同的行為規範。

強力灌輸 加大宣傳力度，對企業員工進行強力灌輸，讓大家熟悉並掌握有關企業精神、經營理念、價值觀、質量觀、用人原則等企業文化，獲得心理上認同，是進行企業文化建設必不可少的環節。企業進行強力灌輸的途徑很多，通過板報、標語、會議、企業報刊、廣播電視、互聯網、文體活動、競技項目等等途徑，反覆宣傳，長抓 不懈。

實踐操作 通過不斷地宣傳、教育、學習和認同，企業員工形成一個初步理念，這種理念要想得到鞏固和進一步地深入，就需要通過種種機制，正式變為每一個員工的行為。不僅如此，企業文化不是空洞的理論文化，而是實踐性非常強的實踐文化，它的最終目的是通過良好的管理，實現企業利潤最大化這個目標的。所以，在企業文化建設中，企業絕不能只説不做，或者説的是一套，做的又是另一套，應採取積極的行動，出台和完善實踐企業文化理念的各種配套制度。

三、“領導垂範”的原則

領導幹部既是企業文化的設計者又是文化的承包人，一個企業的文化能否真正建立起來，不僅要看他們設計計劃的完美程度，還要看他們執行和維護計劃的質量。具體地説，領導幹部要做兩方面的工作。

言傳 企業領導幹部要擔當“傳教士”的責任。有人講中國人的會很多，其實跨國公司的會更多，國外公司的培訓會很多。培訓的主要內容就是企業文化，而且公司的最高領導要親自講課。美國微軟公司的比爾•蓋茨無論多忙，每月都要為員工講幾次課。摩托羅拉等跨國公司在中國辦的商學院開學時，公司老總也都要過來講課。他們這樣做的目的就是向員工灌輸企業文化，使員工認同企業文化。

身教 在企業中，每個人都懂得去看領導幹部的實踐是否與其宣講的原則相一致。在波拉德剛到SeviceMaster公司任高級副總裁時，第一個任務竟然是到醫院和後勤小組一起清潔走廊、病房甚至廁所和馬桶。SeviceMaster公司要求每個管理人員花時間去幹一些所管轄範圍內的下層工作，而且，不論職位高低，每年都要騰出一天到第一線去做面對顧客的服務。這就是現時代需要的領導藝術——當領導以服務他人引路，領導就成為員工學習的榜樣。中國人講“上行下效”，領導幹部所倡導的精神，價值觀、經營方針、道德準則等等企業的文化理念，只有在他們的工作作風和處世行為中一絲不苟地實踐着的時候，職工才能夠信服、擁護和仿效。

四、“內外兼修”的原則

好的產品不一定是好的商品，但好的商品必定是好的產品。那麼要想使自己企業的產品過硬，就必須加強內部管理，提升產品的質量，這是一個練內功的過程，同時，現在的社會已不再是酒香不怕巷子深的時代了，企業還必須着力塑造良好的外部形象，讓公眾在瞭解，認同，喜愛的基礎上購買你的產品，從而實現由產品向商品的轉化。

內練硬功 從企業長遠利益出發，企業文化建設首先要立足於企業內部，降低成本、減少內耗，生產出更新、更好的產品。比如，摩托羅拉公司在質量管理上實行“六個西格瑪”，六個西格瑪的目標,意味着每百萬個零件中只允許有3到4個不合格。質量問題不僅僅是技術含量問題，而且也是職工的質量觀念和質量意識問題。海爾的張瑞敏在“等外品”的冰箱都有人願意買的年代，砸了76台冰箱，從此海爾人再也不爭論不合格產品要不要出廠的問題了。

外塑形象 也就是企業形象設計，是指企業有意識、有計劃地將本企業的各種特徵向社會公眾展示與傳播，使公眾在市場環境中對某一個特定企業有一個標準化、差別化的印象和認識，以便更好地識別並對企業留下良好的印象。 企業形象的價值並不是表現在商品上，而是表觀在關於商品的文化上。像大家所熟悉的麥當勞，只不過是兩片小圓麪包夾着一塊圓牛肉餅的快餐，為什麼能如此風靡世界，在消費者和社會公眾心目中樹立起美好的企業形象呢?究其原因，在於它確定的以品質、服務、價值和清潔四個方面為內容的經營理念和食品文化。

堅持以正確的政治理論為指導的原則，牢牢把握先進文化的前進方向。企業文化建設只有堅持以科學發展觀為指導，以愛國主義、集體主義和社會主義為核心，以良好的職業道德和艱苦創業精神為靈魂，以正確的理想信念教育和正確的世界觀、人生觀、價值觀教育為基礎，緊密結合企業實際，不斷豐富和錘鍊企業文化的內涵，以科學的理論武裝人，以正確的輿論引導人，以高尚的精神塑造人，才能確保企業文化建設的正確方向，使企業文化積極健康發展。

堅持管理首位和以人為本的原則。企業文化建設要以提高企業綜合管理素質為目的，使建設過程和生產管理經營一同進行，融為一體，做到以企業的生產經營活動為中心，充分體現企業文化的管理功能，為企業的生產經營活動服務，防止企業生產經營和企業文化建設“兩張皮”。要牢固樹立企業即人、企業為人、企業靠人的人本理念，發揮企業文化的凝聚、導向、激勵和轉化等功能，用願景鼓舞人，用精神凝聚人，用機制激勵人，用環境培育人。企業文化需要全員參與，對內挖掘員工資質和潛能，提高員工忠誠度和歸屬感，激發員工的積極性、創造性和團隊精神，實現員工價值昇華與企業蓬勃發展的有機統一，對外不斷提升陽城品牌形象，贏得社會各界的信任和支持。

堅持實事求是和循序漸進的原則。在企業文化的總結提煉過程中，要從企業生產經營管理實際出發，充分考慮企業人員素質、行業特點、管理環境和文化背景，做好規劃，使企業文化建設的目標、內容、方式和手段符合實際，切實可行;要把握好繁簡結合和層次梯度，抓好企業文化建設各個層次建設的協調性，選準切入點，穩紮穩打，逐步推進，不斷完善，務求實效。

堅持共性和個性相結合的原則。個性特色是企業文化建設的生命力。在企業文化建設過程中，既要遵循企業文化建設的一般規律，積極學習國內外著名企業在企業文化建設中的優秀成果，體現規律性，又要注意企業個性的提煉與培養，因時、因地制宜，形成自己的特色，做到共性與個性的有機結合。

堅持創新和持續改進的原則。企業文化具有相對穩定性，但企業文化建設不可能一勞永逸，必須與時俱進，隨着企業內外環境的變化，對企業文化建設的具體內容和項目進行充實和完善，不斷調整改進，不斷求實論證以便得到更廣泛認同，增強企業文化的適應性和生命力。

一、目標原則

在管理學中，目標是指人們通過自身的各種活動，在一定時期內所要達到的預期結果。人們從事任何管理活動，都應該有設想，有目標。沒有設想和目標的管理是盲目的管理，盲目的管理導致事倍功半，造成巨大的資源浪費，或者完全走到事物的反面，給企業帶來在短時期內不可挽回的損失。企業文化建設作為企業管理活動的高層次追求更不可缺少目標。

二、共識原則

所謂"共識"，是指共同的價值判斷。

企業文化建設之所以強調共識原則，首先，是由企業文化的本質所決定的。人是文化的創造者，每個人都有獨立的思想和價值觀，都有自己的行為方式。如果在一個企業中，任由每個人按自己的意志和方式行事，企業就可能成為一盤散沙，不能形成整體合力。企業文化不是企業中哪個人的"文化"，而是全體成員的文化，因此，只有從多樣化的`羣體及個人價值觀中抽象出一些基本信念，然後再由企業在全體成員申強化這種信念，進而達成共識，才能使企業產生凝聚力。可以説，優秀的企業文化本身即是"共識"的結果，因此，建設企業文化必須不折不扣地貫徹這一原則。

其次，是由現代企業發展的內外環境所決定的。企業作為一個開放系統，其經營活動的成效如何受到企業內外多種複雜因素的影響與制約。尤其是在信息爆炸時代，企業所面臨的科技環境、市場環境和管理環境都異常複雜且瞬息多變，單靠一個人的知識、智慧、經驗和判斷力，很難保證作出正確的決策，避免遇到各種風險;很難保證在經營管理中尋找到最佳的途徑和辦法，避免企業資源的浪費。因此，只有強調共識，全員參與，集思廣益，使決策與管理都建立在全員聰明才智與經驗的基點上，才能實現最科學的決策與管理。

再次，是由人的心理規律所決定的。在現代企業中，員工受教育的程度越來越高，腦力勞動者在全體勞動者中所佔的比例越來越大，人們的主動精神和參與意識也越來越強。只有把握員工的這種心理需求特點，創造更多的使員工參與管理的機會和條件，才能激發人們把實現自我價值與為企業奉獻結合起來，促使全員共同信念的形成。

在企業文化建設中貫徹共識原則，應特別強調發揮文化網絡的作用。企業文化的形成過程，就是企業成員對企業所倡導的價值標準不斷認同、內化和自覺實踐的過程。而要加速這一過程，就需要發展文化網絡，通過正式的或非正式的、表層的或深層的、大範圍的或小範圍的等各種網絡系統，相互傳遞企業所倡導的這種價值標準和反映這種價值標準的各種趣聞、故事以及習俗、習慣等，做到信息共享，以利於全員共識的達成。

同時，貫徹共識原則，還需要逐漸摒棄權力主義的管理文化，建立參與型的管理文化。權力主義的管理文化過分強調行政權威的作用，動輒用命令、計劃、制度等手段對人們的行為實行硬性約束，在決策與管理中，往往用長官意志代替一切，這樣做肯定不利於共識文化的生長。因此，打破權力至上的觀念，實行必要的分權體制和授權機制，是充分體現羣體意識、促使共識文化形成的重要途徑。

三、一體原則

所謂一體原則，即堅持企業管理者和一線員工之間的關係一體化。在企業文化建設中，堅持一體原則，能夠有效地建立起組織內部人與人之間相互信賴的關係，為實現價值體系的"一體化"創造條件。傳統的管理模式人為地把管理者與一線員工分割開來，企業就像一座金字塔，從上到下實行嚴格的等級管理。這種管理模式的前提是，把管理者視為管理主體，把一線員工視為管理客體，管理的含義即管理主體如何去控制管理客體按照管理主體的意圖和規劃的目標去行事。依照這種管理思路，為了研究如何管好人，管理學家們曾對企業員工的"人性"作過多種假設，如"經濟人"、"社會人"、相我實現人"、"複雜人 等，以不同的假設為前提，提出若干相應的管理理論與方法，但都未從根本上緩解管理主體和管理客體 緊張而對立的關係狀態，也未能解決管理效率的最大化問題。遵循一體原則建設企業文化，有助於打破管理者和一線員工之間的人為 "W限"，使二者融為一體，建立共同的目標和相互支持、相互信賴的關係，組織上的一體化最終促成精神文化上的一體化。

實行一體原則，最重要的是要弱化等級制度的影響。把原來"幹部一工人"、"腦力勞動者一體力勞動者"等帶有等級色彩的等級關係轉變為一種帶有人情色彩的分工協作關係，千方百計賦予一線員工更大的權力與責任。實踐證明，這樣做的結果是，一線員工大多數希望負責任，希望接受富有挑戰性的工作，希望參加各種競賽並希望獲勝。只有給他們創造了這種條件，他們才能減少不滿情緒，主動思考如何把工作做得更好、更出色，由過去純粹的外部控制和外部激勵變成自我控制和自我激勵。

建立一體化關係，從所有權的角度講，伴隨着企業改革的深化，尤其是股份制的推行，應創造條件便員工持有部分股份，變過去的名義所有為實際所有，這是實現"一體化"的物質基礎。企業員工持股並非『是一種法律狀態，它也是一種心理狀態。一個人擁有一定的股權，他會認為自己的個人利益與企業休慼相關，願意為了企業整體的長期的利益而犧牲個人的眼前的利益，願意以實際行動保護企業，使其免受傷害。從情感上講，個人所有權心理存在時，員工會為了企業的成功而感到喜悦，為企業的失敗而感到痛苦，為了公司的進步與繁榮願意奉獻自我，這恰恰是企業文化所追求的理想境界。

四、卓越原則

卓越是一種心理狀態，也是一種向上精神。這種心理狀態和向上精神是區別企業文化良莠的標誌之一。追求卓越是一個優秀的人，也是一個優秀的企業之所以優秀的生命與靈魂。它作為一種動力，促使一個人或一個企業去努力學習、努力適應環境、努力創造事業上的佳績。顯而易見，堅持卓越原則是企業文化的內在要求，因為任何企業在競爭的環境裏都不甘於做平庸者，構建文化的目的就是為了創造卓越的精神，營造卓越的氛圍。

卓越是人的社會性的反映，人生活在社會上，相互之間比較、競爭，都有追求最佳的意願，也可以説這是人的本性。但人的這種本性能否在所有的情況下都能完全表現出來，取決於他所處的環境給予他的壓力大小，取決於有沒有取得最好最優的條件。企業文化建設的任務之一就在於創造一種機制、一種氛圍，強化每個人追求卓越的內在動力，並把它們引導到一個正確的方向。

在企業文化建設中貫徹卓越原則，首先要善於建立標準，建立反饋和激勵機制。當人們知道什麼是最好最佳的標準並樹立了相應的價值判斷時，才能克服平庸和知足長樂的惰性心理，為實現組織倡導的目標而不懈努力;否則，儘管卓越文化的倡導者天天在喊口號，但缺乏對"卓越"應該達到的理想狀態的具體描述，人們的行為像不知終點的賽跑，因此即使有一定的卓越意識也不會保持長久。當然，反饋與激勵也非常重要，反饋時由組織告訴每個人:你在卓越的路上跑到什麼地點，與別人的差距有多大;激勵時應及時獎勵領先者，鞭策後進者，這些都能夠增強人們追求卓越的動力。其次，造就文化楷模也是不可缺少的，文化楷模是體現卓越文化的典型代表，這些人物曾經為或正在為實現企業的理想目標而拼搏、奉獻，他們取得過顯著的工作業績，並且得到企業在物質與精神上的獎賞。在具有這類文化楷模的企業中，人們自覺不自覺地受到文化楷模卓越精神的感染，進而仿效文化楷模的行為。·

五、績效原則

績效是一項工作的結果，也是一項新工作的起點。在企業文化建設中堅持績效原則，不光是要善於根據人們工作績效大小進行獎勵，以鼓勵他們以更好的心理狀態、更大的努力投入到下一輪工作當中;而且目的還在於把人們的着眼點從 "過程"轉向"結果"，避免形式主義、教條主義。傳統的管理與其説重視目標，不如説更重視完成目標的過程，這種管理把主要精力放在過程的標準化和規範化上，不僅告訴組織成員做什麼，而且告訴他們"怎麼做"，把工作程序和方法看得比什麼都重要。這種管理的思維邏輯是:只要過程正確，結果就一定正確"。員工在工作中必須嚴格執行既定的規程、方法，接受來自自上而下的嚴密監督與控制，員工的工作個性和創新精神受到壓抑。

在企業文化建設中堅持績效原則，就要改變傳統管理的思維邏輯，建立起"只要結果正確，過程可以自主"的觀念。在管理實踐中應引入目標管理的體制，堅持以個人為主、自下而上協商制定目標的辦法，執行目標過程中以自我控制為主，評價目標也以自我檢查、自我評價為主。企業最終以目標執行結果 工作績效為惟一尺度進行獎懲，並以此作為晉級、提升和調資的依據，從而鼓勵人們積極探索、創新，謀求使用最好的方式與方法，走最佳捷徑，完成工作任務，提高工作效率。實際上，這一過程既成為員工自我學習、提高的過程，也成為企業促進員工勤學向上和能力開發的過程。

堅持績效原則，同樣要求企業轉變管理方式，減少發號施令和外部監督，多為下級完成目標創造條件、提供服務，幫助員工學會自主管理、自我控制、自我激勵。

六、親密原則

現代市場經濟所奉行的等價交換原則以及科學管理所倡導的嚴密分工原則，帶來的一個最大危害就是人與人關係淡漠，缺少和諧，缺乏人情味。企業作為人的集合體，不同於機器各部件之間的機械組合，它是一種有機組合。人是有思想、有感情的，人與人之間的關係在企業中除了在總體目標旗幟下進行分工協作，即處理工作關係外，還保持着感情聯繫，即體現"親密性"。可以説，這是一切成功企業或者説是一切優秀企業文化所具備的共同特性。 在企業文化建設中堅持親密性原則，是由人的社會屬性決定的。人不同於動物就在於有社會性，人除了生理和安全上的需求外，還有社會交往、相互尊重的需求，即親密性需求。對親密性的需求是人類高層次的需求之一。親密，意味着相互理解、相互關心，它是愛的給予與獲得。企業有了親密性，才能產生和諧的人際關係，員工在其中才能得到最大限度的精神滿足。

在企業文化建設中之所以堅持親密性原則，還取決於現代企業對員工所承擔的責任。現代企業除了合理使用人力資源和其他資源為社會製造產品、提供服務外，還有責任便員工在企業中受到教育、獲得發展。實際上，企業依賴員工獲得發展，員工也依賴企業獲得發展，二者在相互依賴之電 關係也就愈加緊密。企業為員工發展鋪設陽光大道，員工對企業才能產生歸屬感和忠誠心，進而產生敬業精神和獻身精神。

廣而言之，在企業文化建設中堅持親密性原則，也是企業謀求融於社會、與社會同步發展的需要。企業作為社會的一個開放的經濟組織，每天都與供應商、經銷商、顧客及其他社會公眾打交道，企業文化即是在這種開放的環境中成長起來的。因此，企業文化建設客觀上就要求企業與社會公眾之間保持親密性，這不僅有助於企業經營活動的通達順暢，而且有助於從社會文化中吸收營養，提升文化品位，提高文化競爭力。

在企業文化建設申貫徹親密性原則，應體現在物質、制度、精神各個層面。如建立健全員工物質生活關心制度，開展豐富多彩的文化、娛樂活動等固然是必不可少的，但更為重要的是傾聽員工的意見和建議，尊重員工的尊嚴和價值，便員工和管理者一起工作和思考，並且提高決策的透明度，在積極疏通企業正式溝通渠道的同時，鼓勵員工進行各種非正式的交流，融洽感情。尤其是應注重弘揚民族文化傳統和老企業的優良作風，培養和強化員工"愛廠如家"的精神，在企業這一大家庭中，使員工與員工、員工與管理者、管理者與管理者之間的關係達到最佳和諧與親密狀態。應該説，這既是企業文化建設的目標，也是企業文化達到更高層次價值一體化目標的手段。