公司績效管理的四個規定動作

要制定績效考核制度，通常要知道績效管理規定動作。下面是本站小編為你精心推薦的績效管理規定動作，希望對您有所幫助。

第一：績效規劃。

這裏有一個 “STRONG”原則，需要在績效規劃這個環節清楚：

Strategy：公司的戰略是什麼?作為公司的一個單元，我的團隊需要什麼樣的策略?

Tasks：要完成公司的戰略，公司的主要任務是什麼?我的團隊的主要任務又是什麼?

Resources：公司和部門有多少資源可以使用?還需要哪些資源來支撐任務完成?

Organization：組織架構和流程是否適應戰略和任務的要求?能否有效利用資源?

Network：在戰略實現和任務完成中，團隊成員與其他團隊的協作關係如何?

Growth：任務分解到這個層面，如何與與員工個人成長結合，讓員工在成長中成功?績效規劃就是要促進解決好這些問題，並進一步地使管理者和員工在這些問題上達成共識。

如果企業和部門、管理者和員工工作時，這些都不清楚，或者各唱各的調，各幹各的活，沒法達成共識，那又怎能指望大家心往一處想，勁往一處使，凝心聚力為共同的目標而努力呢?

第二：過程管控

目標清楚了，在實現目標的過程中，管理者和員工一定要去檢審：方向有否跑偏?有沒有什麼問題?該如何解決?要通過過程管控，把問題消滅在萌芽狀態，把不確定的東西也進一步清晰化。只有過程的可控、在控，才有結果的可控、在控。儘量要避免，因為沒有過程管控或過程管控不到位，等問題發生了才去追究責任，才去扣分扣獎金的做法。等問題出現再去追究，屬秋後算賬，於事無補了。

第三：評估分析

即便就是最嚴密的管控策略，也會因為環境變化等諸如此類的不確定因素，導致結果的實現和目標之間產生差異。如果我們只是遵循傳統的考核模式，達到了目標我獎你，未達到目標我扣你的簡單運作，無法促進個人和企業更好地去檢審自身的不足，並加以改善，以促進下階段工作更好的完成。正確的做法是要建立績效檢審機制，通過階段性的考核，分析結果和目標之間的差異，產生差異的原因及應對策略，只有這樣的考核，才是幫助企業和個人成功的考核。

第四：激勵改善

如何讓組織目標能更好的實現?要解決人的動力和能力問題。動力問題如何解決?要做到客觀公正的考核，並將考核結果與薪酬掛起鈎來。若干多幹少、幹好幹壞一個樣，大部分企業的大部分員工會喪失對工作投入的激情而影響到工作最終的完成。能力問題如何解決?管理者要在這一過程中扮演好績效教練的角色。若員工沒有完成績效目標，管理者在績效分析，明確產生差異成因的前提下，一定要通過績效面談的形式，讓員工知道問題及改進方向，以避免問題的重複發生，也通過這樣的舉措提升員工的工作能力。

績效管理如何幫助個人成功?若企業真正建立起了從績效規劃到過程管控，到評估分析，到激勵改善的閉環管理運作平台，能顯著提升老闆的經營能力、管理者的管理能力和員工的自動自發執行能力，這些能力的提升，有助於每個人都成功地扮演好各自的角色，進而幫助到自身的成長。

績效管理是一個持續改善的過程

從績效管理的全過程來看，績效計劃、績效的組織與實施、績效評估、績效反饋與運用四個環節當中，最主要的環節其實是績效的組織與實施。因此，所謂“取消績效考核”，並不是説取消績效管理，而是淡化了“考核”這個環節，轉而對績效的組織和實施環節加以強化。

要做到持續改善，就需要對工作中遇到的任何問題及時響應。這對整個組織的溝通渠道、解決問題的規劃方案、解決方案的結果評估都提出了極高的要求。只有績效的組織和實施環節獲得持續改善，才會有最終無需考核的優良績效呈現。如此看來，績效管理不但不可弱化，恰恰相反，是要將原來“運動式”的一年一次績效考核，變成“日常化”的天天都要做績效實施。

個人績效不等於組織績效的分解

任何管理的核心都是績效管理。個人績效與組織績效之間不是部分與整體、分解與整合的關係。員工的個人績效要和組織績效相匹配，不僅要從財務數據上進行分解，還要規範員工的職務行為，規範工作的流程，要促進員工學習，促進員工成長。

因此，僅僅把績效看成是財務指標分解，看成是利潤指標分解是不完整的，實際效果也不會好。

組織績效不等於個人績效的疊加

在實際操作中，組織績效和個人績效大多數情況下是相沖突的，否則就不會有損公肥私、貪污瀆職了。

從企業來説，提高組織績效才是根本，但是組織績效不是個人績效的疊加，而是引導個人行為來實現組織績效，在完成組織績效時，給個人的行為給予獎勵和鼓勵。

現今，關於績效管理的工具、方法很多，但凡講到績效思路的時候，往往就是一句 “根據企業戰略來制訂績效目標”一語帶過。至於怎麼理解企業戰略，怎麼結合企業戰略制訂績效目標，就沒人能説得清了。績效思路是理念與落地的連接點，説它“實”，好像又沒有抓手;説它“虛”，好像又不是“假大空”。那麼，到底怎麼理解從戰略到績效的連接呢?

戰略不僅要明確，更要正確

事實上，相當多的企業沒有戰略，畢竟戰略思路清晰的老闆還不是很多，很多老闆仍處於“靠直覺經營”的階段。

企業戰略千萬不能只有老闆一個人知道，也不能只有公司高層知道，一定要讓全體員工知道。讓每個人都知道企業要往哪裏去，要成為什麼樣的企業，自己要完成什麼樣的使命和任務，這樣才能真正把團隊凝聚起來。

這是制訂績效計劃的根本依據。隨着戰略本身的變化，這些基本的依據也是可以變化的。但是這種變化就是牽一髮而動全身的，所以，在制定的時候應當有超前意識。

根據實現戰略的條件來制定任務

這些任務是一個大的框架，可以是幾年內要完成的一個總目標。一般來説，現在大多數企業的戰略可以管3-5年，那麼相應地，這個總目標也是3-5年的目標。當然，這個目標不是固定不變的，而要根據外部環境變化進行修訂。這就是我們常説的長期規劃。

根據總目標劃定每年的工作目標

這就是年度工作計劃和目標。有了年度工作目標才能制訂績效計劃。

根據部門分工，制訂工作目標和任務

把這些目標和任務細化、量化，選出其中最關鍵的若干指標，編製成為績效管理的指標。

制訂各個崗位的績效管理目標和要求

確定部門的.任務目標之後，還要將任務下達到員工個人身上。這就需要根據不同崗位的職責要求，結合部門的工作目標和任務來制定。

至此，企業戰略落實到績效管理的過程才算初步完成。後續還有績效計劃怎麼制訂，績效輔導怎麼實施，績效評估怎麼考核，績效反饋怎麼溝通，績效運用怎麼落實等環節。

績效指標的設定

績效指標的設定有一個基本原則，就是“二八原理”下的簡化原則。HR不要為了顯示自己的專業性而把績效指標搞得非常複雜。績效是需要全體員工去執行的，績效指標複雜到員工們看得一頭霧水，你讓人家怎麼執行呢?所以，設定績效指標時一定要通俗、簡單、易操作。

另外，績效指標不要面面俱到。每年能解決一到兩個大問題，每月能解決幾個小問題，這就已經非常了不起了。市場始終在變化，績效指標當然也要變化。總的來説，績效管理只要抓住影響80%總體績效的20%的指標就足夠了。

一般來説，績效指標只要掌握一個基本的指標總量就足夠了，比如：對基層員工，績效指標最好控制在5個以內，中層管理者的績效指標不要超過8個，高層的績效指標在10個左右。再多，就是大家互虐了。

績效結果的運用

如果績效考核結果最後沒有被正確運用，那麼之前的工作全都白費。

績效結果的運用一定要遵循“三公”原則，即公開、公平、公正，就是要賞罰分明。否則，績效管理就失去了意義。

績效結果必須向員工公開，將結果告訴員工，幫助員工改善，這是績效管理最根本的目的。這裏説的“公開”，需要各部門主管與每個員工進行個別面談，詳細反饋績效評估結果。在處理不同績效結果的員工時，不應該看身份、看關係，而應根據統一的規則來執行，該獎勵的就要獎勵，該批評的就要批評。在處理時也要秉持公正原則，不能罰得重，獎得輕;也不可罰得輕，獎得重。

(1)考核堅持逐級考核的原則;

(2)考核堅持公平、公正的原則;

(3)堅持以提高員工、部門及公司整體績效為目的，持續改進的原則。