公司績效考核改革實施總結報告（通用10篇）
我們眼下的社會，報告的用途越來越大，寫報告的時候要注意內容的完整。我敢肯定，大部分人都對寫報告很是頭疼的，以下是小編幫大家整理的公司績效考核改革實施總結報告，僅供參考，大家一起來看看吧。
公司績效考核改革實施總結報告 1
一、加強學習，努力提高自身素質
我堅持把加強學習作為提高自身素質的要害措施。積極參加公司及本部組織的各種學習及觀看“電業安全生產知識”錄象，並認真寫心得體會和學習筆記，使自身思想素質和安全工作意識有了很大提高，為自己開展各項工作提供了強大的思想武器，另還利用業餘時間參閲涉及本專業的各種反違章、反措知識，為完成做好本職工作打下了堅實的基礎。
二、恪盡職守，認真作好本職工作
一年來，認真履行崗位職責，較好地完成了各項工作任務。一是配合專責認真地做好班小組調配工作。圍繞班各小組的人員實際配製情況，做到“一方有難，八方支援”的靈活性。二是紮紮實實地做好檢修工作。一年來，認真完成了上級下達的各項異動及改造工作任務，積極主動收集各班組工作進程中涉及本專業的工作內容，主動協調有關事宜，為領導當參謀，出主意，儘量減少工作過程中紕漏的產生。三是積極配合技術員建立本班組設備材料統計計劃和各項設備台帳的整理、登記及日常辦公和領導交辦的其它任務。
三、嚴於律已，不斷加強工作作風建設
一年來我對自身嚴格要求，始終把耐得平淡、捨得付出、默默無聞作為自己的'準則，始終把工作作風建設的重點放在嚴謹、細緻、紮實、求實、腳踏實地埋頭苦幹上。在工作中，以制度、紀律規範自己的一切行為，嚴格遵守各項規章制度，尊重領導，團結同事，謙虛謹慎，主動接受同事的意見，不斷改進工作；堅持做到不利於機組設備運行的事不做，杜絕隱患和故障的發生。
總之，一年來，我做了一定的工作，也取得了一些成績，但距領導和同事們的要求還有不少的差距：主要是對企業文化的瞭解不夠深入，價值觀樹立得不正確，工作開拓創新意識不強。在今後的工作中，我將發揚成績，克服不足，腳踏實地，盡職盡責地做好各項工作，不辜負領導和同事們對我的期望。
一是進一步提升學習意識，深入瞭解企業文化理念，養成勤於學習、勤于思考的良好習慣。把參加集體組織的學習與個人自學結合起來，不斷吸納新知識、把握新技能、增強新本領。
公司績效考核改革實施總結報告 2
一、公司基本情況
開發公司為樞紐管理中心所屬企業，主要負責小浪底和西霞院水利樞紐的運行管理。小浪底水利樞紐工程開發任務以防洪、防凌、減淤為主，兼顧供水、灌溉、發電，除害興利、綜合利用。其中，防洪、防凌、減淤、供水、灌溉均為社會公益效益，發電為經濟效益。
社會公益效益發揮只有成本費用發生而無相應收入來彌補，也就是説，小浪底水利樞紐部分經濟效益收入要承擔整個樞紐全部成本費用，收入和成本費用不配比。儘管如此，開發公司依然堅持水資源統一調度、公益效益優先、電調服從水調的原則，在發揮社會公益效益的前提下，儘量取得最大的經濟效益。
二、經營績效評價過程
開發公司將經營績效評價分為報送年度經營績效評價考核指標目標建議值、簽訂年度經營業績考核責任書、考核年度經營業績目標完成情況以及評價結果運用四個階段。
（一）報送年度經營績效評價考核指標目標建議值
每年8月，開發公司按照樞紐管理中心要求，報送年度經營績效評價考核指標目標建議值，目標建議值分為財務定量考核指標和管理定性考核指標兩個部分。
1.財務定量考核指標。開發公司財務定量考核指標中的盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長4個方面，具體8個基本指標和14個修正指標是按照上年度資產負債情況、當年財務預算執行情況結合經營實際，依據國務院國資委公佈的當年《企業績效評價標準值》中水力發電業全行業指標標準值，測算出各項指標得分。
按照設計，小浪底水利樞紐工程各功能項目的投資成本分攤金額為：防洪、防凌及減淤成本為161.35億元，佔總成本的53%；供水及灌溉成本為46.27億元，佔總成本的15%；發電成本為97億元，佔總成本的32%。小浪底水利樞紐工程無論是在設計上，還是在實際運營上只有發電收入而無其他收入，使得發電收入要覆蓋整個樞紐工程所有的成本費用，形成了收入和成本費用不配比的客觀矛盾。
為解決上述矛盾，開發公司在報送財務定量考核指標時，沒有照搬國資委企業績效評價標準值，而是結合公司實際情況和年度預算執行情況，客觀測算出財務定量考核指標的目標值，以完成目標值為基礎，測算出當年度預計資產負債、預計利潤和預計現金流量。以預計的資產負債、利潤和現金流量數據為基礎，依據國資委公佈的《企業績效評價標準值》中水力發電業全行業指標標準值，測算出最終得分，以測算出的最終得分為財務定量考核指標的目標值。在績效評價時，完成或超過此最終得分，該項指標考核得滿分；完不成此最終得分，則按比例得分。
2.管理定性考核指標。結合自身工作職責，將與公司經營管理密切相關的.項目作為管理定性指標報送。主要包括調度指令的執行、發電任務的完成情況、財務預算執行情況和樞紐運行安全管理情況等。
（二）年度經營業績考核責任書籤訂
樞紐管理中心根據年度工作目標和要求，對開發公司報送的經營績效評價考核指標目標建議值進行審核，以審核後的目標值與開發公司簽訂《年度經營業績考核責任書》。在責任書中明確約定開發公司考核目標及評分標準，作為次年進行經營業績目標完成情況考核的具體依據。
（三）年度經營業績目標完成情況考核
每年5月份，樞紐管理中心組織開展開發公司上年度經營業績目標完成情況考核工作，考核包括綜合績效評價和經營業績考核兩個階段。其中綜合績效評價工作委託中介機構進行，經營業績考核由樞紐管理中心組織開展。
1.考核準備階段。考核開始前，開發公司按照樞紐管理中心要求，由財務部門牽頭，組織相關部門以《年度經營業績考核責任書》內容為依據，對各指標內容進行任務分解，逐一準備相關指標完成情況説明和相關證明材料。準備好的材料由財務部門彙總、裝訂後報樞紐管理中心。
2.考核實施階段。樞紐管理中心委託的中介機構對開發公司報送的材料進行審查和審核，並進入經營現場進行實地調查和核實。按照中介機構的要求，組織開展績效評價調查問卷工作補充完善相關資料。密切配合樞紐管理中心評價組對實際情況進行充分溝通，對需要提請評價組特別注意事項進行重點溝通。在評價組組織召開的企業綜合績效評價管理績效評價專家會上，開發公司圍繞管理績效評中發展規劃、企業制度執行、經營決策、風險控制、重大事項報告、人力資源管理、財務管理和社會公益服務8個方面內容進行充分説明，接受管理績效評價專家考評。
3.考核結果。考核結束後，樞紐管理中心向開發公司下達考核結果通知，列出考核得分和考核等級以及管理建議。
（四）評價結果運用
樞紐管理中心下達考核結果後，開發公司依據企業規模、經營成果、經濟效益增長幅度等內容確定企業負責人基本年薪和績效年薪，向樞紐管理中心報送《水利部事業單位所屬企業負責人薪酬水平審批備案表》確定企業負責人工資薪金收入，同時按照規定確定公司工資總額。
樞紐管理中心下達考核結果後，開發公司召開經營績效考核結果分析會，總結經驗教訓分析得分和扣分原因，查找經營管理中的缺點和不足，以進一步提升經營管理水平。
三、經營績效評價在企業經營管理中的作用
儘管經營績效評價是在年度結束後開始，但從經營績效評價過程我們不難看出經營績效評價管理始終貫穿於企業經營過程，並進一步提升企業經營管理水平。
首先，有利於促進財務預算執行。年度經營績效評價考核指標目標建議值的確定，取決於企業年度財務預算及其執行情況。目標建議值一旦確定，會促進企業嚴格執行年度財務預算，有利於發揮財務預算硬約束機制。
其次，有利於調動企業負責人和職工經營管理積極性。由於企業負責人和職工工資總額與經營績效評價結果直接相關，有利於調動企業負責人和職工在經營管理中的主觀能動性，提升企業經營管理水平。
最後，中介機構的引入有利於發現企業經營管理中的缺點和不足。在經營業績目標完成情況考核中引入的中介機構，採用現場實地調查、職工無記名填寫績效評價調查問卷和召開專家評議會等形式，能夠更為客觀的評價企業經營管理狀況發現缺點和不足，有利於進一步完善企業經營管理。
公司績效考核改革實施總結報告 3
一、基本原則
1、激勵、督促員工完成崗位績效指標，從而確保分公司關鍵績效指標的完成。既要增強員工工作的主動性、積極性和創造性，又要提高團隊精神和競爭意識。
2、客觀、公正的評價員工工作業績，充分體現“薪酬靠績效，崗位靠競聘，易崗就易薪”的管理宗旨和按績效分配的原則。
3、員工績效工資不但與個人工作業績掛鈎，而且與分公司的業績緊密掛鈎。根據每個員工的崗位特點和市場信息，將制訂每個崗位員工的績效考核目標。
4、實行員工月績效工資零基數，強化收入能增能減的激勵和約束機制，打破收入分配的平均主義，合理拉開差距，堅持按勞分配。
5、強化面向市場、突出前端的薪酬分配價值導向，加大對前端考核力度和績效工資分配傾斜力度。
6、績效考核採取公平、公正、公開的方式進行，並按期將月績效考核結果及月績效工資總額使用情況進行反饋。
7、建立月績效工資總額計劃使用制，公司司務會可結合當月業務發展及其它綜合情況對市分公司核定的績效工資總額進行計劃使用，既在業務發展不理想的月份或在未來幾個月內有階段性衝刺任務時，預留當月績效工資一部份至業務發展任務重或有階段性衝刺任務的月份加大獎勵力度，以便激勵員工更好地完成任務。
二、組織機構和職責
（一）、縣分公司成立績效考核領導小組
組長由分公司經理擔任，副組長由分公司副經理擔任，成員由營銷部、維護安裝部、綜合辦公室二部一室負責人及工會副主席組成。領導小組成員隨着崗位變動，自動作相應調整。
（二）、縣分公司績效考核領導小組職責
1、負責分公司績效考核工作的`領導和監督，以及重大制度、事項和考核結果的最終審議。
2、負責年中及年度進行績效考核工作小結，對各部室、三大客户分部、中心、支局（所）績效考核工作進行評價。
3、營銷部、維護安裝部、綜合辦公室按前端、後端、管控三條線根據縣分公司經營目標及員工職責、任務、計劃，共同制定縣分公司前端、後端、管控各部門績效合同及相關考核辦法，負責組織考核實施，將結果與被考核的員工進行溝通，處理員工在績效考核方面的投訴，將績效考核的結果運用到專業管理工作的各個環節中。
4、縣分公司設績效考核管理員一名，負責每月按時收集前端、後端、管控三系列各部門考核月績效工資的績效合同打分表及提供的考核數據歸檔作為進行年中、年度績效考核的依據，並將月績效工資考核結果彙總上報市分公司。
5、前端、後端、管控三系列績效考核負責人於每月10日之前將本系列各部門績效考核數據及績效合同打分表交績效考核管理員存檔。
（三）、各考核責任部門職責：綜合辦公室財務人員提供財務指標數據，營銷部提供經營數據、服務類指標數據，維護安裝部提供通信建設維護指標數據，相關考核責任部門提供扣分指標及重大事項等否決指標數據。
三、績效指標
（一）、績效考核指標
績效考核指標分為部門績效指標和員工績效指標。
1、部門績效指標是分公司與部門通過績效合同簽定的關鍵績效指標（KPI）。具體分為：財務/效益（成本費用）類指標、服務/經營類指標、內部管理類三大類。其中內部管理類為績效考核扣分指標，其他二個指標為記分指標。
2、員工績效指標是各崗位員工所在崗位需完成的指標，是部門績效的組成部分。具體包括：崗位工作業績指標（即形成績效合同的KPI指標）、工作能力指標、工作態度指標三部分。
（二）、KPI指標設置
1、根據部門工作性質和內容，首先設置財務/效益類、服務/經營類二類記分指標及其所佔權重。然後，將二類記分指標分解成不同權重的具體關鍵績效指標（即KPI指標）。
2、內部管理類指標為扣分指標，不給權重，直接扣分。在該項指標中也可根據工作需要增加加分指標及其他扣分指標（即在日後工作中逐漸產生的考核事項）。
3、關鍵績效指標權重的設置需經績效考核領導小組會上進行討論後予以確定，並可隨日後工作任務不同重新修改再確定關鍵績效指標。
4、關鍵績效指標（KPI指標）權重確定原則：每個KPI指標權重在5%-30%之間，權重具體數值應根據不同部門、不同崗位工作職責進行設置。
四、績效考核體系
（一）、考核的週期
考核週期分為月度考核及年中、年度考核
（二）、月度考核
部門的月度考核由縣分公司考核領導小組考核，員工的月度考核由所屬部門組織實施，以崗位工作業績指標為主，考核結果由各部門自行備存一份，上交績效考核管理員一份備案，並作為員工發放月度績效工資的主要依據。
（三）、月度考核方式
月績效考核執行分級考核的方式。
縣分公司領導與每個部門簽訂績效合同，通過簽訂績效合同，建立縣分公司同部門的月績效工資一級考核。各部門可根據部門實際，在不與公司有關精神相牴觸的前提下，制定本部門二級績效考核辦法，並組織員工參考部門績效合同討論建立員工績效合同，通過負責人與員工簽定績效合同，建立負責人同部門員工的月績效工資二級考核。（各部門績效合同見附件1）
各部門的二級績效考核辦法及員工績效合同須報績效考核管理員備案。
（四）、月績效工資分配
根據省電信有限人力[2005]4號文（《xx省電信有限公司績效工資分配指導意見》）指導意見，按前端、後端、管控部門崗位設置的要求及向前台傾斜的原則，設定不同的部門績效工資係數和員工績效工資係數。
1、部門績效工資係數
前端部門績效工資係數為1.3，後端部門績效工資係數為1.1，管控部門績效工資係數為1.1。
每連續三個月未達到80分的單位，從第三個月開始部門績效工資係數下降0.1；連續三個月達到80分及以上，部門績效工資係數在下降的基礎上上調0.1；當月達到95分及以上的單位，當月部門績效工資係數加0.1。
2、員工績效工資係數
正式員工績效工資係數基數為1.0，勞務工績效工資係數基數為0.6。二部一室負責人、工會副主席、三大支局支局長、三大客户分部主任在本部門績效考核得分達85分及以上時，另獎勵係數0.1；三大支局副支局長、掛點分支機構的管理人員及各中心主任在本部門或掛點單位績效考核得分達85分及以上時，另獎勵係數0.05。
3、績效得分和績效工資計算公式
（1）、部門當月績效得分＝本部門KPI得分×（正式員工人數＋勞務工人數×0.6）×部門績效工資係數＋本部門KPI得分×獎勵係數之和
説明：獎勵係數之和為部門或掛點單位考核分在85分及以上該部門所有人員的獎勵係數彙總之和，部門績效工資係數為下降或增加後的係數。
（2）、部門績效工資總額＝（縣分公司績效工資總額－農村統包酬金）／縣分公司所有部門當月績效得分之和×部門當月績效得分
（3）、員工月績效工資＝部門績效工資總額/部門當月績效得分×員工績效工資係數×員工KPI得分－扣分指標扣款。
説明：員工月績效工資的計算公式各部門可參考執行，也可根據各部門二級考核辦法另行制定。
（五）、年中、年度考核
年中、年度考核以月度考核為重要依據，兼顧工作能力指標和工作態度指標，年中、年度考核由縣分公司考核領導小組組織進行，考核結果上報市分公司人力資源部備案。
（六）、年中、年度考核指標
年中、年度考核指標為：崗位工作業績指標（既KPI指標）、工作能力考核指標、工作態度考核指標三項指標。
員工績效考核指標權重分配：崗位工作業績指標占80%、工作能力考核指標占10%、工作態度考核指標占10%。
員工崗位工作業績指標形成員工績效合同，作為考核員工月績效工資的主要依據。
（七）、年中、年度考核方式
1、員工崗位工作業績指標得分為當年月績效合同得分之和的月平均分。
2、工作能力和工作態度二項指標應採取多視角考評，即從部門員工互評（佔30%），再歸入各系列中評分（佔30%），最後由績效考核領導小組評分（佔40%）等多個視角來考評。計算公式如下：
工作能力（工作態度）考評得分＝員工互評分×30%＋系列內評分×30%＋考核領導小組評分×40%（兩項指標詳細考核內容及評分細則見附件2）。
3、員工的年中、年度績效考評得分計算公式如下：
個人績效考評得分＝崗位工作業績月平均得分×80%＋工作能力考評得分×10%＋工作態度考評得分×10%
（八）、年中、年度考核結果，應呈正態分佈
1、年度考核按前端、後端、管控三系列分類進行，結果按績效考核得分高低排名通過比例最終評為優秀、稱職、基本稱職、不稱職4個等級，每個專業崗位按比例排名末位人員為不稱職候選人員，並通過比例最終確定全公司不稱職人員。
2、年度終了，前端、後端、管控將本系列的員工年度績效考核結果（含考核得分、考核排名、考核等級情況）按從高分到低分的方式報績效考核管理員彙總，再上報績效考核領導小組審定。
3、年度考核結果的各等級所佔比例按市分公司當年有關文件規定執行。
4、年度考核結果從高分到低分按比例劃定。
5、績效考核結果是員工績效管理、員工培訓、職業發展以及獎懲的重要依據，其結果將運用到人力資源管理與開發的各個環節。
（九）、有下列情況之一的員工，可直接考核為不稱職：放上鼠標按照提示查看更多資料
1、違反勞動紀律，經常遲到、早退、脱崗、屢教不改或連續曠工3天以上，一年內累計曠工10天以上的。
2、違反通信紀律，造成通信設備嚴重毀壞或人為阻斷通信。
3、違章作業或違章指揮，造成重大責任性事故的，損害企業形象，造成惡劣影響的。
4、不服從工作分配，不聽從工作指揮調度的。
5、以權謀私或發生向用户吃、拿、卡、要、強買強賣或強行搭售業務行為的。
6、犯有其它嚴重錯誤的。
7、凡無理取鬧者，擾亂正常生產、辦公秩序的。
（十）、年度績效考核結果應用
1、年度考核結果為“優秀”者，優先參加各類發展性培訓及評先評優、療休養、競聘等。
2、對年度考核結果為“不稱職”或連續兩年為“基本稱職”的各部門負責人及管理人員，其崗位空出納入競聘流程，其他人可競聘該崗位。
3、對年度考核結果為“基本稱職”者，須報人力資源部安排培訓，本着“缺什麼，培訓什麼”的原則，側重改變工作態度、培訓技能和操作規程等。
4、對年度考核結果“不稱職”的員工，按公司有關規定進入待崗、轉崗培訓或內部下崗流程。
5、對年度考核結果為“不稱職”的勞務工，予以辭退。
五、其他
（一）、縣分公司績效考核管理員每月根據市分公司核發的績效工資總額減去農村統包單位的統包酬金後的餘額進行分配，農村統包單位酬金考核見農村統包管理考核辦法。
（二）、凡發生安全事故、服務曝光、重大差錯、重大違紀違法，給企業造嚴重損失的按相關規定執行。
（三）、否決指標及扣分指標扣款是指分公司規章制度規定的有關扣款項。
（四）、各單位於每月8日前將本單位員工上月KPI得分呈報給績效管理員；各職能部門要加強相關職能考核管理，並於每月8日之前把本部門上月對各單位進行考核管理的扣分和扣款詳細情況説明交考核管理員，逾期則直接扣相關部門負責人當月績效考核分3分。
（五）、辭職、辭退、開除、除名等與公司解除勞動合同的員工至解除勞動合同之日起停發績效工資。
（六）、員工對績效考核有異議，在公佈之日三天以內可向所在部門或縣分公司績效考核領導小組申訴，由相關部門認真進行核實。
（七）、本辦法解釋權屬xx縣分公司績效考核領導小組，此前有關規定與本辦法相牴觸的，以本辦法為準。
（八）、遇有與上級有關文件精神相牴觸的，則按上級有關文件精神執行。
（九）、本辦法自20xx年五月起執行。
公司績效考核改革實施總結報告 4
1、績效考核的概念
績效考核，又稱績效評價、績效考評等，就是對員工的工作現狀和結果進行考察、測定和評估，是對工作行為和結果的測量過程，即根據員工的職務説明，對照工作目標或績效標準，採取科學方法，評定員工一段確定期限內對工作任務完成情況，履職程度和發展情況，並將評定結果反饋給員工的過程。
2、績效考核的目的及意義
對員工績效進行公平、公正的鑑定和評價是進行相應的物質激勵和精神激勵、外在激勵和內在激勵的前提和基礎。具體來説，績效考核的目的主要體現在以下4個方面：
(1)通過績效考核瞭解員工職業開發的方向，將有針對性的對員工進行的開發和培訓措施落在實處；
(2)開展績效考核是提高和改進企業人力資源管理工作的水平重要手段；
(3)績效考核給員工的任用與修理提供了依據，根據考核的結果安排員工最合適的崗位；
(4)績效考核作為員工謀求職業自我發展的重要途徑;保證在企業發展中不斷提升自身素質和潛能的發揮。
3、xx公司績效考核現狀及存在的問題
xx公司是一傢俱有公路工程施工總承包二級資質和公路養護一類、二類甲、三類甲級資質的路橋施工企業，主要從事高速公路建設、國道改造、農村公路建設及高速公路養護業務。其目前績效考核主要是按德、能、勤、績、廉等五個部分進行，實行按月考核，年終綜合考核。採取領導測評、部門評分及員工民主測評的.360度考核模式。其中公司領導打分佔40%，部門負責人打分佔35%，員工打分佔25%。幹部考核由所在部門主管負責，主管和幹部自己的打分權重分別為40%，下屬打分權重20%。
績效反饋則是通過開會口頭反饋的形式進行。對於績效考核優秀的員工，在會上領導提出表揚，考核結果不佳的員工，則由領導在會後與其單獨談話，提出建議和要求，鼓勵上進爭先。
xx公司在績效考核過程中，出現了以下幾個問題：
(1)考核標準中“德、廉”兩項很難衡量，只能通過文字形式進行描述。過於定性的指標，會削弱績效目標的意義。員工會更習慣“做事的方式大於做了什麼”的説法，注重搞好人際關係和領導關係，而不是做好自己的業績。每次考核結果一出來，常常是“老好人”得分排在前面。而在考核中，存在着大家都互相打同樣分數的現象，縮小了員工績效考核的差距。
(2)“績”主要根據項目完成情況和質量進行考核，而由於公路施工企業的特點，工程的完成情況易受天氣等客觀情況影響，拖延工期。從而出現了一些項目經理因為項目進度的影響，績效考核結果不佳。
(3)對幹部的考核中，主管和幹部自己的打分佔主要部分，下屬打分佔次要部分。在一定程度上影響了考核的信度和效度。而公司近親繁殖的現狀，也使得幹部考核浮於形式。
(4)前通用電氣（GE）CEO傑克·韋爾奇曾經指出：“就像任何需要同事間評估的措施一樣，360度反饋工具使用久了就會走樣。員工間互相説好話，最終大家皆大歡喜，所有人的評分結果都會很好”。xx公司的現狀也反映了這個問題。
4、xx公司績效考核管理對策
從xx公司員工績效考核出現的問題中可以看到，由於公司對績效考核的考核主體單一，以及360度考核中出現的一些不合理現象，所影響的績效考核結果的客觀性和公正性。由於公司績效考核結果是員工評優評先、計提獎金、職務晉升等的直接依據，因此也可能導致公司內部出現矛盾，人員流失。所以，公司一定要建立公正合理的績效考核制度。
4.1優化360考核體系
據有關的調查表明，我國企事業單位普遍形成了一種“中國版360度績效考核”，即全方位多角度考核，但考核結果卻不盡理想，且工作量巨大，耗費大量經濟與非經濟成本。
首先要建立明確的評估標準。現有的xx公司考核標準中，以難以量化的標準給同事打分，造成的結果是同級間反饋的結果相似，互相分數很高、脱離實際。明確的評估標準，不僅是考核標準能夠量化，而且是能夠準確考慮員工的績效，最能突出崗位特點和績效重點。其次要結合其他績效評估方法進行考核。公司績效考核中幾個衡量的標準，“德、能、勤、績、廉”，無法全部用360度績效評估。公司應該在開展360度績效評估時，同時使用出勤考核和目標達成率考核，並賦予三者不同的權重，綜合三方面得分再確定員工的績效排名。最後要根據公司現狀，量身使用360度管理工具。針對管理人員的360度績效考核為來自領導者的自上而下、來自下屬的自下而上、來自同級同事和員工本人的自我測評。即便是總經理，也要接受總公司的監督者、其他業務相關的分公司領導、下屬的考核和本人的述職。各項所佔權重因崗而異。對於項目經理的考核則要考慮來自上級監督者、同級同事、直接客户和本人的測評。所有崗位的考核都要把考核結果及時反饋給參與考核的員工。
4.2建立合理的績效反饋方式
績效考核的意義不僅在於衡量績效成果的好壞，員工的工作成績是否突出，還在於績效結果的反饋，分析在績效考核過程中發現的問題，從而對公司的生產經營過程進行改進，促進企業更好的發展。xx公司使用的360度績效考核，其最重要的價值沒有得到實現，即反饋和開發。
xx公司的績效反饋停留在開會反饋的階段，並沒有進行統計和分析。在績效考核後，公司應進行績效反饋面談，制定績效改進計劃，並將這一步驟規範化，這些措施和方法要納入到下一個績效考核期的考核目標中，以保證績效改進計劃真正落到實處。
4.3避免績效考核中的不公平現象
為防止公司的績效考核浮於形式，信效度不佳，xx公司應遵循公平、量化的原則，制定規範的績效考核辦法和流程，以員工的工作結果為考核對象，對事不對人，避免了考核過程出現的暈輪效應，最大限度的減少主觀隨意性。除公佈量化指標和考核結果外，應設立考核仲裁製度，仲裁委員會有權改變考核結果，其仲裁結果具有最終效力。仲裁委員會成員由公司所有員工公開投票選舉。整個考核過程要公開，公正，員工可以對每個環節提出異議，並對其他員工的考核進行監督，如對考核結果有異議，員工也可查閲自己三年內的績效記錄。
公司績效考核改革實施總結報告 5
為提高公司全員的主動性、達成公司的目標，公司試行績效管理辦法，績效考核主要是按公司年初與各店簽訂的經營目標責任書各項指標為準，結合公司實際情況，現將9月份績效考核具體工作情況及存在的主要問題彙報如下：
一、根據公司發文，店內員工流失率及衞生評比劃分為區域幹部職責，因員工離職不僅是管理方面的問題，還存在其他方面因素，如區域員工流失，而導致該區域幹部績效分數過低，對於平時表現突出的幹部影響較大，從而將會使幹部流失率增加；店內各部門衞生區域及範圍不同，如同等計算則對範圍較大的部門不公平，可否考慮將員工流失率及衞生評比計入整個店。
二、績效評比表格中定性的內容無任何標準，比較隨意，考核者與被考核者缺乏溝通，全憑印象評分，且以績效形式發放獎金，對於部分老員工及老幹部還是有一定影響，至少老員工不管在任何方面能力比新員工還是要強一些，如此評分未能實現和諧、互動、改進、提高的.良性循環，從而增加了員工對績效考核的不認同感。
三、對績效考核的重要性認識不足，只是把績效考核看作是獎金髮放的多和少，沒有把績效考核當作戰略管理工具，以此來提高員工的工作積極性和主動性，反而對於績效有的員工瞭解，基本上還是有一定作用，對於認識不深的員工來説毫無約束力，各部門還需加大員工對績效考核的重視。
四、由於是第一個月試行，考核小組人員不夠專業，剛開始評比時顯得有些手忙腳亂，不知道從哪方面先着手，對考核標準及流程還有待進一步學習和提高，可針對性的對各店考核組成員進行培訓，並根據現工作實際情況、工作性質對部分人員進行合理安排。
以後公司績效考核將深入瞭解本公司的管理經營情況，充分結合經營目標任務，不斷完善績效考核體系。從公司和員工的利益出發，認真做好績效考核工作，及時收集員工的建議和意見，相互溝通，做好解釋、協調工作，使公司的績效考核工作更上一層樓。
公司績效考核改革實施總結報告 6
績效考核是人力資源部的核心工作內容，也是公司的20xx年的主要工作內容之一，為了更好的使績效管理系統在公司範圍內逐步擴大實施，5——7月份人力資源部在三個職能部門（財務行政部人力資源部）進行績效考核試運行工作，下面就將本次試行情況總結如下：
一、職能部考核試行結果。
本次在職能部強力推行的績效考核系統包括：部門KPI指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，通過最後的數據收集與分析，客觀地講該系統在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況説明如下：
1、部門KPI指標考核（TP）：
部門的績效考核本身的難度係數較高，再加上本次KPI指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數據，這些數據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門KPI的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續改善與優化部門KPI的考核。
2、崗位工作目標考核（IP）：
各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的IP考核試行情況來説，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理，所這部分考核是基本有效的。
3、員工工作能力評估（CP）：
職能部經理的CP考核是通過多維度（如：從目標、指導、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面）多角度（上司、下屬、內部客户）進行的；職能部員工的考核也是多維度的（工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發展能力），並採用的是上司直接考核的方式，從最後的數據的收集結果反映，職能部CP考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。
4、員工工作態度評價（AT）：
員工的工作態度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數據主要來自於員工加班時間，所以這部分考核眾數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的投入程度。AT考核也是有效的。
二、考核試行中的問題與解決辦法。
試行中存在的主要問題：
1、考核本身設計問題。
做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統，比如有科學的、相對穩定的組織結構；經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也説明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。
績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門TP的設計暫時無法收集到完整的數據，目前人力資源部正在按照新的部門TP操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。
2、溝通問題。
通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最後的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那麼最後的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數據的失效是由於這一問題而產生的，被考核者與員工之的`溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。
3、認識問題。
根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者説是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的牴觸與排斥情緒。
4、推動問題。
考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。
針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：
1、探索與改善，在實踐中不斷的優化考核體系；
2、通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣；比如：最近的的<目標管理>培訓，及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。
3、加強溝通：人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，並通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。
4、強力推行：以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統面向中高層管理者的推銷工作。
5、與績效掛鈎：只有與績效掛鈎，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然後通過調整達到考核體系不斷優化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。
三、考核的下一步工作目標與工作思路。
工作目標：建立並全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統，
1、職能部的考核試行結果證明該系統是有效，能夠實現公司向目標化管理方向發展（5——7月）。
2、9月份人力資源部將着手對該績效考評系統進行全面客觀地評價，並提出在物流系統推行的具體措施。並同時開始進行前期的培訓與引導工作。
3、10——12月（三個月為一個考核週期）將實現行政、人力資源、財務三個部門員工績效考核結果與薪酬掛鈎，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現績效與薪酬掛鈎（確保在下年年初實現）。
4、下年上年，將已經在公司運行的較為成熟的考核系統在全公司進行推廣，最終在公司實現切實可行的、有效的、支持公司整體戰略的績效管理系統。
公司績效考核改革實施總結報告 7
本年度績效考核工作總結，是每一位從事績效管理工作的HR(特別是績效主管或經理)應當要完成的一項重要工作，主要有兩大部分的工作內容。每當一個經營管理年度結束後，從事績效管理工作的HR，都要對整個年度的績效管理工作做一個年終總結，這也是年度績效述職所要求完成的工作。既要肯定取得的好成績，也要分析工作中存在的不足和問題，沉澱好的做法和經驗。主要分析內容如下：
績效管理年度工作計劃完成情況(哪些已完成哪些未完成結果和原因分析);全年績效管工作中的亮點;工作中存在的不足和問題以及改進計劃;值得借鑑的經驗和教訓。
績效管理體系運行效果分析與檢討，主要目的是評估績效管理體系自身的運行效率和效果，診斷與分析績效管理體系中存在的問題，並制定相應的.改善措施進行完善。
在完成xx後，就要開始着手20xx年度績效管理工作規劃和準備，主要包括20xx年度績效管理的“體系規劃、工作規劃及工作準備”三個方面。
第一，根據公司戰略及xx年度經營計劃和目標，制定20xx年度績效管理工作的總體目標和政策，明確20xx年度績效管理的工作重心和方向，確定相應的績效管理策略和目標;
第二，根據xx年組織架構和業務流程的調整以及人員任免情況，適當調整20xx年績效管理的組織方式和運行方式;
第三，根據xx年度績效管理工作的總體目標、方向、管理策略、工作重點以及組織方式等，再結合xx年度績效管理體系運行效果的分析和檢討結果，開展具體的績效管理體系規劃，包括績效管理制度、考核辦法、考核方案、考核流程及相關表單等。一般來説，每個公司的績效管理體系都比較穩定，年度績效管理體系規劃通常只需要在原有的體系上進行診斷、調整和優化即可。
年度績效管理工作規劃，是對公司全年績效管理工作任務的部署、計劃和安排。需要根據公司戰略和年度經營計劃、xx年度績效管理體系運行效果的分析檢討結果以及xx年度績效管理體系規劃三個方面進行綜合分析，逐個確定20xx年度的重點工作項目，明確每個項目的工作目標、評估標準、責任人、行動方案、時間進度、可能遇到的問題/障礙/挑戰、相關對策以及資源分配和支持等。
同時，需要建立年度績效管理工作規劃的管理機制，制定年度績效管理工作規劃跟進表，適時跟進、反饋和調整跟進表中的工作項目，確保年度績效管理工作計劃順利完成。
以上這些績效管理準備工作，每個公司都各自的不同，要根據公司的實際情況具體準備，而且這些準備工作很可能在年前無法全部完成，但應當開始着手規劃和推進，至少應當在20xx年3月底完成，否則可能會影響公司整個經營計劃的工作進度。
公司績效考核改革實施總結報告 8
一、各項指標完成情況
（一）基本醫療服務與醫療安全
我院認真組織實施全員“三基三嚴”培訓，定期進行考核，通過各種形式督促業務人員加強技能學習，不斷提高基本技能和理論水平，較好完成今年基本醫療服務工作，全年門診就診xxx人次，比去年增加了xxx人次，住院xxx人次，比去年增加了xx人次，業務收入xxx元，比去年增加了xx元，病歷書寫合格率達100%，處方書寫合格率達xxx。全年全院無醫療事件發生。
（二）新型農村合作醫療工作
繼續開展了及時住院報銷和門診統籌彙總工作，嚴格執行就診審核程序，及時準確報送各種信息，做好宣傳和公示工作。x年我院住院x人次，報銷資金xx元；門診報銷xxx次，報銷資金xxxx元，較好完成了今年新型農村合作醫療工作。
（三）我院內部開展活動情況
為認真開展好“三好一滿意”活動。做到服務好、質量好、醫德好，羣眾滿意，我們將創先爭優活動與醫院開展“三好一滿意”活動結合帶來，在院內組織全體職工學習先進事蹟；學習全區衞生系統關於開展好“三好一滿意”活動的重要精神，結合我院的實際，狠抓責任目標的落實與醫院規章制度的`落實。在具體工作中，成立了考核小組，每週對全院的工作實行一次大檢查，每月對責任目標完成情況實行考核，將考核與績效工資掛鈎。實行月會制度，每月組織全體職工學相關業務知識、規章制度、通報當月考核工作存在的問題，及下月的工作要求。通過以上措施，院容院貌得到了明顯的改善，醫德醫風進一步得到體現，舉報、投訴明顯減少。
（四）綜合管理
xx年，本院無干部、職工上訪事件；單位無刑事案件、治安案件和重特大安全事故發生；本院無“兩非”案件發生；沒有開具假計生證明；本院職工無政策外生育；出生實名制登記齊全；能夠及時傳達上級有關文件精神，不折不扣地完成上級佈置的各項工作任務。
（五）評價與監督
xxx年，我院加強對醫務人員的職業道德素質和服務水平的監督。全面推行院務公開制度：醫院的服務流程、收費標準、行風建設等向社會公開；醫院的重大決策、財務收支情況等向院內職工公開。加強醫患溝通，對羣眾反映的問題指定專人進行處理，限期解決，自覺接受羣眾監督。嚴格落實住院患者各項知情同意制度，不超標準收費，規範醫生用藥，堅決杜絕“開單提成”和“大處方”現象的發生。每季度定期召開一次患者及羣眾座談會，開展問卷調查，努力達到社會公眾滿意、單位職工滿意。
（六）財務管理
我們嚴格執行財務預算制度和會計制度，所有現金均按規定的使用範圍使用；業務收入均存入專户，使用財政統一票據，做到當日發生，當日入帳，並定期結算，收費使用統一票據，票款相符，大額資金使用均通過院務會討論執行民主決策；固定資產的購置、變賣、報廢均嚴格執行報批制度。
（七）醫德醫風和紀檢工作
本院嚴格執行醫德醫風相關規定，堅持廉潔行醫，無收受患者紅包行為發生；認真貫徹落實黨風廉政建設和反腐糾風工作，切實抓好黨員幹部黨風黨紀教育，對藥品集中採購、招投標，設備採購，各項公共資金運作等沒有出現違規違紀情況。
二、下一步工作打算
我院績效考核工作，在衞生局正確指導下，正有條不紊地穩步推進，取得了一些成績，但還存在着一些問題，在新的的一年裏我們將工作目標計劃書進行一次梳理，對已完成
和未完成的目標任務進行備案。我們堅信：全院幹部職工團結一心，克服困難，團結奮進，開拓進取，在下一年工作中就一定能取得更大成績。
公司績效考核改革實施總結報告 9
基本公共衞生服務項目績效考核總結 根據《廣東省基本公共衞生服務項目績效考核方案》，依據xxxx衞生局、xxxx財政局下發的《關於開展20xx年度國家基本公共衞生服務項目績效考核的通知》（xxxx醫院績效考核工作總結【xx】35號）精神，對我院20xx年度基本公共衞生服務項目開展情況進行自查自評，現對20xx年x月至20xx年x月的工作做總結以下：
一、制定出高效、實用的檢查方案
1.通過有關部門，取得與轄區內各自然村（居）委會聯繫，通過村（居）委會先在村裏廣播，加強宣傳，告知服務內容，使村民（特別是35歲以上的村民）願意接受服務，然後由我院派出醫療隊伍到各村對符合條件的對象進行體檢；然後根據體檢情況建立健康檔案；
2.收集社區衞生服務機構以外醫療機構確診的高血壓、糖尿病患者，通過轄區內“一鄉一站”的醫生，瞭解當地的高血壓、糖尿病患者情況，並登記在冊，然後再去核對和建立健康檔案；
3.通過醫院已登記的門診和住院病人的信息，找出高血壓、糖尿病患者，然後再建立健康檔案；還有醫生在現在各種臨牀診療過程中，通過檢測血壓或血糖在就診者中發現或診斷高血壓、糖尿病患者；醫院通過定期或不定期的從業人員健康體檢單位組織健康檢查，檢出高血壓、糖尿病患者
4.通過健康教育，促使患者或35歲以上人羣主動檢測血壓或血糖，發現高血壓或糖尿病患者
5.關於重性精神疾病患者的信息獲取和建檔：
①與轄區內各自然村（居）委會聯繫，通過村（居）委會發現重性精神疾病患者，由轄區內“一鄉一站”的醫生登記後統一送我院建立檔案；
②通過我市精神病醫院瞭解我區的精神疾病患者患病和治療情況，並登記在冊，然後再去建立健康檔案；
③通過醫院已登記的門診和住院病人的信息，找出精神疾病患者，然後再建立健康檔案；還有醫生在現在各種臨牀診療過程中，在就診者中發現或診斷精神疾病患者
6.關於孕產婦的體檢和建檔工作：
①加強與轄區內的婦幼保健員聯繫，掌握在婦幼保健員那裏孕檢的孕產婦信息；
②在我院婦產科門診及住院部就診的孕婦，做好體檢和建檔工作；
③我院再根據情況，聯繫有關部門，統一到各村（居）委會為孕產婦辦理保健登記及孕檢，並預約好下次孕檢時間和地址。
二、取得成績
65歲以上老年人建檔數xx人，健康管理率為xx%，已全部完成健康檔案規範化電子建檔，電子建檔率xx%；高血壓人數建檔數xx人，高血壓管理率為xx%，高血壓規範管理率為xx%，高血壓管理人羣血壓控制率為xx%，已全部完成健康檔案規範化電子建檔，電子建檔率為xx%；糖尿病人數建檔數xx人，糖尿病管理率為xx%，糖尿病規範管理率為xx%，糖尿病管理人羣血壓控制率為xx%，已全部完成健康檔案規範化電子建檔，電子建檔率為xx%；重性精神病患者人數建檔數xx人，規範管理率為xx%，已全部網上錄入國家重性精神疾病基本數據收集分析系統；孕產婦人數建檔數xx人，早孕建冊率、產後訪視率、產前健康管理率均為xx%。
三、 新做法和亮點：
1.加強專業人員的培訓，提高工作強度；
2.加強了宣傳，提高了村民的參檢意識；
3.按照去年的'實施方案，加強了同有關部門的聯繫，並結合了“兩癌”檢查，大幅度的增加了下鄉的頻率；
4.繼續認真執行基本公共衞生服務項目補助資金管理辦法，加強資金管理，明確資金使用範圍，確保該資金的安全合理使用。
四、專項資金使用情況
我院按照有關規定為轄區內羣眾提供基本公共衞生服務，並認真執行財務制度，加強資金管理，對於按規定免費提供的基本公共衞生服務項目，沒有以任何形式向城鄉居民收費。我院按規定使用補助資金，根據基本公共衞生服務補償標準，將補助資金用於相關的人員支出，以及開展基本公共衞生服務所需的必要耗材等公用經費支出。
20xx年x月至20xx年x月我院共收到基本公共衞生服務項目補助資金xxxx元，其中本區財政配套xxxx元，上級專項資金xxxx元。該資金共支出xxxx元，其中用於人員經費支出xxxx元；材料費支出xxxx元；維修費xxxx元；其他公用經費支出xxxx元；公用經費中辦
公費支出xxxx元、培訓費xxxx元、勞務費xxxx元、其他費用xxxx元。
五、存在問題
1.宣傳還不完全到位，村民參檢意識還不夠強烈，有時候造成體檢時間延長；
2.體檢環節有時候銜接不夠緊湊，導致效果不高；
3.醫院投入的人力、物力高，時間跨度長，工作人員高度疲勞；
4.醫院工作任務繁重，要加強慢性病的隨訪工作。
六、解決辦法
1.加強宣傳，加強村民健康意識教育；
2.加強醫務人員的培訓，提高自身的業務水平和服務態度；
3.加強與有關部門的聯繫，特別是進一步取得政府和村委的支持配合，提高工作效率；
4.加強慢性病的隨訪工作，提高隨訪工作效率。
公司績效考核改革實施總結報告 10
提高對績效考核工作的認識，實現全員觀念的轉變在全體員工中大力宣傳績效考核的理念。首先，人力資源部在推行績效考核時，根據績效考核制度，要對績效考核的發展、概念進行全員性宣傳，使得績效考核深入人心。其次，通過強化學習和培訓的手段，使員工掌握績效管理的基礎知識，起到互相學習、溝通的作用。在理論學習結束之後，企業應該督促各主管在相應的部門中貫徹落實績效管理思想，讓員工認識績效管理的真實目的，消除那些存於他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發他們自我管理績效的熱情，這樣才能在以後的實施和執行中獲得員工最大的支持和參與。最後，績效管理不僅僅是人力資源經理的職責，上至高層領導，下至基層員工在績效管理推進過程中都應該承擔相應的績效管理責任，各級管理者應該把績效管理作為其日常工作的一部分。同時為了確保在考核方案實施過程會考核的公正性和客觀性，必須對承擔主要考核職責的考核者進行培訓，否則就容易出現諸如暈輪效應、趨中傾向、成見效應等傾向。在績效考核工作具體實施過程中需要各級主管人員及考核主體必須具備的各項績效考核技能，如確定工作目標的技能、制定科學的考核指標和標準技能、面談的技能、修正目標的技能、評價的技能等進行培訓。通過培訓，使人本管理成為大家的共識，從而想方設法地發掘企業中藴含的豐富的人力資源，達到考核的預期目的。
進行考核培訓，首先，通過培訓提大學聯考核者對績效考核重要程度的認知水平，從而加強其對考核工作的重視和投入。
其次，要指導考核者認真學習績效考核的內容和各項考核標準，使其深刻了解整個考核結果。最後，要通過對考核者認真講解各項考核指標的含義，使其把握對被考核者進行日常觀察的關鍵點，從而提高其觀察力與判斷力。
此外，還要讓考核者瞭解在績效考核過程中容易出現的問題、可能帶來的後果，以避免這些問題的發生。
儘量量化考核指標、完善考核標準古人云:“沒有規矩，難成方圓”。在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀明確的考核標準，定量考核，用數據説話，以理服人。員工績效考核指標必須根據工作分析而設，即由員工崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作所必須的要素並且必須對各指標的標準有一個清晰的界定。
（1）量化考核指標
根據具體崗位，建立有針對性的、切實符合企業實際管理要求的指標體系，考核指標儘量以可量化的、可實際觀察的為主，同時應儘量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負荷。作為中小型民營企業，對員工制定的考核指標體系可從以下三個方面考慮，即態度考核指標（服從性、協作性、積極性和態度）、能力考核指標（各種綜合能力、業務知識和基本常識、體力、技能）、業績考核指標（根據職位不同制定）。並且根據考核重點的不同，確定主要考核指標和輔助考核指標，既要突出重點，也要避免顧此失彼，主輔指標考核權重要合理，安排好恰當的比例與權重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。
（2）完善考核標準
在描述績效考核指標時，要用描述性的語言加以界定，將考核活動公開化，並通過制度規定下來，讓所有員工明確企業的考核的標準。例如：描述基礎職業素質中的“行為規範”指標的標準，“傑出”——在所有各方面的績效都十分突出，並且比其他人的績效優異；“很好”——工作績效的大多方面明顯超出職位的要求，工作績效是高質量的，並且考核期間一貫如此；“好”——稱職的和可信賴的工作績效水平，達到了工作績效的要求；“合格”——基本達到了工作績效的要求；“不合格”——不稱職的和不可信賴的工作績效水平，沒有達到了工作績效的要求。並且要將這些標準量化成不同的分值、這樣就會使考核者容易打分，很清晰地可以看到員工之間的差距在哪。並且對考評結果進行解釋，便於對考核實施進行指導。
制定合理的考核週期
績效考核的週期不但與考核的目的有關，還與考核的指標有關，不同類型的績效考核指標也需要不同的考核週期。企業還應該根據不同的考核指標來合理制定企業的考核週期。對於任務績效的指標，企業可以設立較短的考核週期，例如一個月，或者一個季度。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在某些方面的工作有着清晰的記錄和印象，如果等到一年的年底再進行考核，恐怕就只能憑藉主觀的感覺了；另一方面，對工作及時進行評價和反饋，有利於及時地改進工作，避免把問題積攢到年底再來處理。對於員工在工作過程中的表現，則適合在相對較長的時間內進行考核，例如半年或一年，因為關於個人的行為、表現和素質的'因素具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需要較長時間的考察才能得出結論，但是也應在平時進行一些簡單的行為記錄作為考評時的依據。具體的實踐中，中小企業的考核週期應該採用月度考核與年終考核相結合的方式。對於基層的員工，他們的工作績效可以在比較短的時間內得到一個好或者不好的評價結果，因此評價週期就可以相對短一些；而對於管理人員和專業技術人員，只有在比較長的時間內才能看到他們的工作績效，因此對於他們的業績考核的週期就應該相對長一些。
做好績效考核工作，促進員工提高績效。
1、管理高層方面，充分認識到考核的重要性，並對考核者進行充分授權和政策支持。
2、考核者方面，聘請專業人員對其進行相關培訓，提高相關素質。
3、員工方面，讓考核人員對其做好思想工作，使讓正確的績效管理理念深入企業全體員工。
4、績效考核本身方面，制定合理的績效考核指標和考核方式，設計正確的考核流程。及時對考核結果進行反饋，並對績效進行改進。
提升公司內部效率
通過細緻的工作分析，能夠在公司內部增加高附加值的工作，然後對於這樣的工作採用競爭力的先進方法，強化有效的工作培訓，改善工作質量，提升整體的生產力，擴大市場顧客羣；減少低效益的工作，去掉不合理工作，刪除不必要工作，清理重複工作，合併同性質工作，降低資源消耗；創造整體性合成效益的工作：改善整體工作系統，減少內部消耗阻力，創造合成經營效益；利用外部資源優化效益的工作：利用供應商、社會機構和客户共同分擔企業相關任務經驗，提升整體經營效益。正是因為公司現有的工作分析做得不夠全面細緻，導致部門間和部門內部的工作劃分不是特別清晰，以此造成基本薪酬的同質性，特別是生產部門的員工，由於工序的不同，所需消耗的體力勞動程度也不一樣，加之環境等其他條件，現有的基本薪酬較為不合理。只有結合完善的工作分析，有效的崗位評價，才能夠制定出相對合理的基本薪酬體系，充分提升公司內部效率。
充分運用考核結果
績效考核的目的是在持續提升員工能力的基礎上，使其持續的改進績效，通過員工績效的提升來推動企業績效的提升，而大多數中小型民營企業在績效考核工作結果具體運用上更多的是作為是扣減績效工資。真正的有效的績效考核結果的運用是偏向激勵性和非處罰性的，所以績效考核結果應該作為為人事決策提供信息和組織是否對員工進行培訓的依據，根據績效考核結果幫助員工制定職業生涯規劃。具體表現在以下幾方面：
（1）應用於員工的招聘和選拔。根據績效考評的結果分析，確認採用何種指標和標準在召聘和選拔員工時使用，以便提高績效的預測效度，提高招聘的質量並降低招聘成本。
（2）應用於企業的培訓系統。通過考核使企業的管理人員能瞭解到不同部門、不同環節、不同員工有待於提到的具體方面，這樣有的放矢的進行培訓可以提高培訓效果，降低培訓成本。
（3）應用於報酬方案的分配與調整。績效考核的結果為報酬的合理化提供決策的基礎，可以使企業的報酬體系更加公平化、客觀化，能夠很好的發揮激勵作用。以此可以對提薪的標準和提薪的方式進行設計，為有貢獻的人追加獎金和福利待遇等。
（4）應用於員工的保留與辭退。每一個企業都會有正常比例的員工流動，績效考核成為員工進行合理流動的一個衡量標準。通過績效考核，將不適應企業發展的員工辭退，保證了員工隊伍的工作效率和質量，同時引進新鮮血液為企業不斷髮展提供人力資源方面的保證。
總之，企業在實施績效考核時，出現不同問題在所難免，只有清楚地分析問題的根源，根據企業的實際情況有針對性地、及時準確地制定考核指標和明確的標準，建立科學的考核團隊，採用適當的方法和技術手段，注重考核人員的培訓，建立績效考核結果的反饋面談制度，充分運用考核結果才能把績效考核做實做好，從而充分發揮績效考核在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進企業不斷髮展。
