如何做好崗位説明書
引導語：崗位説明書並非包羅萬象就好，其中究竟要包含那些要素，應取決於企業既有的管理基礎、人力資源管理體系建設的實際情況，以及管理諮詢項目過程中各個模塊的成果預期。以下是本站小編分享給大家的如何做好崗位説明書，歡迎閲讀!
第一步，內容有哪些
作為人力資源管理工作的基礎性文件，崗位説明書與各個人力資源管理模塊都有接口，但能否因此就將所有與崗位相關的人力資源信息全部納入，並一次性地在工作分析後編寫完整呢?這種目標過於理想化，在實際運作過程中很難實現。崗位説明書的要素設計應結合企業管理的實際需求和基礎，逐步在人力資源管理體系搭建和完善的過程中補充、調整。
常用的崗位説明書內容一般包含兩大部分內容：崗位描述和任職資格。崗位描述的常見要素包括：崗位基本情況、崗位總體目標、工作職責、工作權限、關鍵業績指標、主要工作聯繫等。任職資格的常見要素包括：教育背景、工作經驗、從業資格、知識技能、個人素質等。
除了崗位描述和任職資格，還有關鍵業績指標、職業發展通道和工作環境等內容。
第二步，內容怎麼寫
崗位描述相對容易容易，無非就是這個崗位的具體工作內容，按輕重緩急順序羅列即可，一般在最後，都會加上一條：完成領導交代的其他工作。那其他內容項，可以按以下方式書寫。
關鍵業績指標。績效管理體系通常緊隨崗位管理體系，因此，很多客户希望在崗位説明書中的崗位工作職責之後，列入該崗位的關鍵業績指標，以使得崗位説明書的要素顯得更加完善。但是，往往關鍵業績指標的具體內容直至崗位管理體系模塊結束也很難填寫完整，僅憑藉管理者或任職者的經驗，零星填寫一些指標，其科學性和可操作性較低，很難達到預期的效果和目的。
究其原因，主要是項目模塊操作的邏輯順序出現了問題。工作分析和崗位説明書是績效管理體系建立的必備基礎。在崗位設置目的、主要工作職責、任職資格等崗位工作分析的關鍵要素未被確定之前，崗位的業績結果要求無從談起。通常而言，一個崗位的關鍵業績指標來源於四大方面：1)上級指標分解，主要是所在部門關鍵業績指標的分解;2)由崗位主要工作職責產生的預期工作結果;3)績效期內，崗位階段性的重點工作;4)崗位任職者的工作短板。除了源自崗位主要職責的預期工作結果外，其他三大方面的指標都有較強的階段性和個體性特點，不適用於填寫在崗位説明書中。
針對上述情況，通常有兩種解決方式：
第一種方式，崗位説明書中的關鍵業績指標部分，只列入與崗位職責密切相關的業績指標，即分析崗位主要職責所產生的預期工作成果，並制定相應的業績標準形成關鍵業績指標。這種關鍵業績指標明顯是不完整的，它僅考慮了關鍵業績指標體系來源的一個方面。在實際績效管理操作中，還需要企業對指標體系進行整體性的完善，而崗位説明書中所列指標，只作為關鍵業績指標的來源之一。
第二種方式適用於人力資源管理體系相對完善和規範的企業，即崗位説明書基本全面地包含該崗位的關鍵業績指標，但要求企業能夠做到及時修訂。實際操作過程中，企業可以在績效管理體系建立，崗位關鍵業績指標體系基本完善的情況下，將崗位關鍵業績指標填寫入崗位説明書，但必須做到崗位説明書根據業務變化或階段性地及時修訂，以保證崗位信息和相關業績指標的有效。同時要説明的是，這種方式下同樣不應包含源自崗位任職者的工作短板所提取的指標，以確保崗位説明書“對崗不對人”。
任職資格。崗位任職資格是崗位説明書中必不可少的一類要素，是崗位對任職者在知識、技能、能力及其他方面特質的要求，通常包括教育背景、工作經驗、從業資格、知識技能、個人素質等內容。任職資格通常由任職者本人負責填寫，由直接上級審核，或者是公司統一規定。在實際操作過程中，最常見的問題有兩個：一是“對人不對崗”，無論任職者還是其直接上級都容易依據目前崗位任職者的實際情況填寫任職資格，而非基於崗位本身工作職責的要求。二是崗位任職資格標準不統一，工作性質和層級相似的崗位在學歷、工作經驗從業資格等項目上要求水平差異明顯。
那麼，崗位任職資格應該如何要求呢?固然任職資格越高，任職者綜合素質得到保障，崗位產出高績效的可能性也越高，但相應的企業成本也會提升。因此，通常企業所要求的崗位任職資格，指的是崗位任職者基本履行崗位職責所需要具備的最低資格要求，即，崗位任職資格是任職者就任崗位的最低標準，而非越高越好。為保證企業內部崗位任職資格的相對公平，通常學歷水平、工作經驗等內容，由人力資源部門依據客觀需要，按職位層級劃定統一標準並在公司內推行。而“從業資格”應與崗位主要職責緊密相關，一般指的是任職該崗位所需要具備的國家、行業有關資質，如會計需要會計從業資格證、電工需要電工證、駕駛員需要駕駛執照等。一些更高水準的證書通常是任職者為體現個人價值而額外考取的資質，具備這些資質可能產出更優秀業績，但並非任職某崗位的必要條件，因此不應作為任職資格要求填入崗位説明書。此外，知識技能、個人素質等要素，雖然是崗位任職資格的必備內容，但應與企業的職業技能評估體系和能力素質模型緊密結合，若企業尚未建立健全上述體系，則應審慎填寫崗位説明書中相應內容，建議人力資源部門依據崗位序列、職位層級進行統一規範，以保證崗位任職資格的相對公平和未來與職業技能評估體系、能力素質模型的平穩對接。
職業發展通道。隨着企業對人力資本視角的轉變和關注度的提升，越來越多的企業開始為員工進行職業發展規劃，因此，越來越多的企業希望在崗位説明書中明確員工的職業發展路徑，增加類似“可晉升崗位”、“可輪換崗位”等要素。但企業實際操作中，“可晉升崗位”的填寫結果通常是該崗位直接上級，而“可輪換崗位”通常是部門內部同級別其他崗位，這種簡單而機械的結果往往失去了其原有的目的和效果。造成這種結果的主要原因，通常是企業尚未建立科學、完整的職業發展通道體系，或是企業人力資源相關部門對員工職業生涯發展規劃的認識欠缺和偏頗。員工職業生涯發展規劃和職業發展通道的設計，與崗位管理體系存在着根本的'區別，後者是基於崗位的分析和設計，而前者更多的是人的因素。員工職業生涯發展規劃和職業發展通道設計，是在員工個體的主客觀條件測定、分析、總結研究的基礎上，對員工個人的興趣、愛好、能力、特長、經歷及不足等各方面進行綜合分析與權衡，結合時代特點，根據自己的職業傾向，確定其最佳的職業奮鬥目標，併為實現這一目標做出行之有效的安排。這一切的測定、分析和規劃都有着強烈的員工個體獨立性，以員工個人的主客觀條件和意願為主要基礎，這就與崗位工作分析和崗位説明書有着最根本的不同。每個崗位的任職者都是獨立的個體，有着各自獨立的特點和要求，由於其個人特質的不同，例如性格特徵、發展興趣、知識技能的擅長領域等因素的差異，每個人的職業發展路徑都不可能完全相同。也就是説，同一崗位的任職者，由於個體特性差異，其能夠晉升和輪換的崗位應有所不同。“可晉升崗位”和“可輪換崗位”等項目，應依據員工個體特徵進行設計和規劃，而不能夠僅基於崗位工作分析的結果，進行一刀切的規定和要求。因此，與員工個體特徵緊密相關的職業生涯規劃和職業發展通道等相關內容，不適於被列入崗位説明書範疇。
崗位説明書並非包羅萬象就好，其中究竟要包含那些要素，應取決於企業既有的管理基礎、人力資源管理體系建設的實際情況，以及管理諮詢項目過程中各個模塊的成果預期，並應充分考慮到工作分析作為人力資源管理體系的核心基礎環節，與各個模塊之間的接口關係。只有建立清晰的人力資源管理體系框架，遵循科學的邏輯順序開展工作分析及後續人力資源管理各模塊的建設和完善工作，使各個模塊有機地聯繫在一起，才能保證整個人力資源管理體系有效運作、充分發揮作用，為企業的長期、可持續發展提供有力保障。
