企業內部控制調研報告
調研報告是整個調查工作，包括計劃、實施、收集、整理等一系列過程的總結，是調查研究人員勞動與智慧的結晶，也是客户需要的最重要的書面結果之一。以下是小編整理的企業內部控制調研報告，歡迎閲讀！
這次調研是由葉飛老師帶領，柳一鯤學長和李俊義、李英姿學姐，我和盧宇參與。名義上是去位於東營的中國萬達集團和山東勝通集團進行企業實地調研，實際上還是本着學習的態度，趁着這個不可多得的機會去了解我們所學的課本知識和企業實際操作有什麼不同。
一直也沒有人告訴我調研報告該怎麼寫，所以我更傾向於把他寫成一個採訪報告。這次調研主要還是以採訪的形式開展，因此做了好些筆記。回去以後我整理了一下筆記內容，主要還是針對企業內部控制的幾個方面提出問題，回答當中加入了我自己的思考。其中有不對的地方還望斧正。
萬達和勝通一個成立於1988年，一個成立1987年，據説成立之前兩家公司同屬一家，頗有淵源，所以非常具有可比較性。萬達以輪胎、電纜為主導產業，勝通以鋼簾線、機械製造為主導產業。兩家企業都是山東乃至全國非常優秀的民企（中國500強），資產超過百億。
關於企業對大學生的看法
一、不能吃苦，適應環境能力差。
像萬達和勝通這一類以製造業為主的民營企業，員工70%以上都是來自專科和職業技術學院。這些剛畢業的新員工，還保留着一些在學校裏養成的習慣，比如散漫、自以為是、不夠努力。企業大多會評價現在的大學生不能吃苦，這已經是一種公認的普遍的看法了。負責接待我們參觀萬達輪胎車間的主任在談到員工問題時解釋道，企業廠房位於郊區的墾利縣，位置偏僻且荒涼，招工時人家一聽怕受不了這個苦就不願來了。所以萬達在廠房邊上為員工籌建了員工活動中心、籃球場、超市以及員工宿舍。勝通也面臨同樣的問題，儘管為員工配備超市等設施，還不具備員工要求層次。“雖然仍然不能改變偏僻的地理位置，但萬達在這方面以及做的不錯了，還是有一部分比較有自制力的學生願意到廠裏來的”。一方面，説明企業為吸引人才如今也在重視員工的需求並加大這方面的投入；另一方面，也委婉地點出現在的大學生不能吃苦，環境適應力差的缺點。
二、心浮氣躁，好高騖遠，不能在一個崗位上長久。
如今的大學生，在選擇就業方向時更加傾向於比較穩當的公務員和國企、外企，儘管民企開出的條件或許並不差甚至更好，為什麼民企還是很難贏得優秀的大學生的親睞？。現在企業要發展，還是人才的競爭，民企的老總應該是愛才的，為什麼企業很少到本科學校招工？顯然兩方都能滿足對方要求，這就是一個逆向選擇。一方面，大學生不能吃苦，民企壓力較大，且中國人的鐵飯碗觀念和等級觀念使民企在大學生在潛意識當中就比較排斥民企；另一方面，企業在招到一些比較優秀的大學生之後，培養了兩年，投入還沒有等到產出，大學生就跳槽走了，企業損失慘重。博弈的結果就是優秀大學生不願到民企，民企不願招收優秀大學生，反而是靠挖牆角將其他企業優秀人才挖過來。在於勝通老總交談中，他告訴我們前兩年企業在山財東方學院招了3、4名學生，都是很優秀的人才，到現在都已經考走了，沒有一個留在企業裏的，如果不走，應該是重點培養的對象。其中一個經理就感歎，自己出來工作就跟着老總幹，雖然期間有幾次機會離開企業，但都放棄了，知道今天覺得自己當初的選擇是對的。有時候大學生為了尋找機遇，頻繁的跳槽，不一定是好事。
關於全面預算
全面預算是指企業對一定期間經營活動、投資活動、財務活動等做出的預算安排。
萬達：
萬達集團實行全面預算也是一個逐步、循序漸進的過程。在企業成立初期，企業剛起步，毛利潤低，所以把內部控制的重點放在控制成本上。隨着企業不斷髮展壯大，企業高層意識到，外部的膨脹，內部管理也要跟上。所以企業引進國內著名諮詢公司，以財務為管理核心，以會計內控為切入點，進行系統梳理，形成了由諮詢公司為教練模式，全員參與，提升管理能力。
05年開始，萬達內部就對全面預算有了一個系統的認識。主要有兩種觀點：一是對預算的準確性。意思就是預算要做到儘量準確，量力而為；二是超越就是發展。意思就是不妨把預算做高一些，努力朝着目標發展。兩種觀點都有其合理性。萬達採取的是第一種觀點，即基於準確，反應情況。這樣做的好處是企業能朝着一個期望值較低的目標平穩發展。
萬達採用浪潮的預算軟件，實行“兩上兩下”模式。所謂兩上兩下，就是由高層做出一個大體的目標下發到基層，再由基層根據自己的實際情況作出具體目標，然後層層彙總到高層，高層再根據彙總後的'結果調整整體目標，最後下發到基層執行。實際操作過程中，財務部門的工作量將是巨大的。萬達把公司分為九級，從細分部門及以下四級、專業公司、戰略規劃板塊、母公司、總集團九層層層彙總，預算全員參與，無疑也是減少了財務人員的工作量。
這裏我們瞭解到一個有趣的現象，那就是預算可以為負數。當某些部門因為外部或內部的原因出現嚴重虧損時，在一定時期內，扭虧為盈又顯得不太可能，我們可能會期待將這種虧損逐步縮小，但在做預算的時候，根據準確性原則，當然要將預算作為負數。
全面預算做出來了，就免不了因目標和實際數的差異而做出調整。這個工作是由公司一個常設機構負責的，叫預算管理委員會。預算管理委員會是由企業董事局主席擔任主任委員，吸納企業相關部門主管為成員，由此可以看出其權威性。萬達在每個月16號會準時召開預算執行分析會，會上由專門的諮詢小組提出問題，尋找問題，細緻地追究源頭，牢牢把握預算的執行情況。
預算調整主要分為兩塊。一個是目標調整，每半年一次申請。這個就是大方向的調整，一般是宏觀情況有重大變化才會發生。其申請過程也是極其嚴格，不僅要符合企業之前制定出的六條硬性標準，還要經過高層的嚴格把關。總之，一個企業的整體目標不宜輕易變動。另一個就是局部調整，每季度一次。這個是在預算目標範圍之內可調，由預算管理委員會批准，相對就要容易的多。不過企業還是不鼓勵預算調整，每次調整都會給考核扣分。
這裏也就體現了全面預算的功能了。每個部門的預算都與自己的考核掛鈎，完成了預算給考核加分，調整和不能完成預算給考核扣分。企業也是以這種管理方式使得預算不至於成為一紙空文。萬達內部如今幾乎人人都會關注預算，使預算成為內部控制的一個有力工具。
勝通：
勝通坦言自己全面預算這一塊已經引起重視，但還未逐步落實。我們具體問題具體分析，勝通集團的支柱產業是鋼簾線（橡膠輪胎骨架），上游原材料來自寶鋼、青鋼等鋼鐵集團，下游消費者是輪胎製造企業。也就是説勝通比較於萬達，他的特點就在於它處於中間環節。所以它的上下游都受制於人，預算的浮動較大。如今面臨的問題就是成本上升，價格上不去，利潤空間縮小。所以勝通在做預算的時候有其關注的是成本的控制。勝通設置了一個成本核算中心形式預算的職能，通過牢牢控制成本降低企業風險。這也是一個完全合理的做法。
關於採購業務、銷售業務
採購是指購買物資（或接受勞務）及支付款項等相關活動。
銷售是指企業出售商品（或提供勞務）及收取款項等相關活動。
萬達：
萬達根據產業的不同設置了三大供應（採購/物資）公司，實際上就是設置了專門的請購部門，負責本產業的採購業務。專業公司把採購計劃報到物資公司，物資公司就會按需購買。
大宗採購應當採用招標方式。之前按照質量要求篩選一些投標企業，然後根據誰給出的價格最低當場成標。注意這裏只有一個標準那就是給出的價格最低，這樣是最經濟划算的。為什麼不選質量最優而價格可以接受的呢？因為在投標前要對供應商進行實地考察，這一步已經根據質量要求把不合格的競標者淘汰出局了，如果選擇質量最優而價格卻偏高的產品，質量過剩也造成了一種浪費。招標是要由生產公司經理與財務人員一同參加的。
採購也是要做預算的，一般根據訂單起點作預算。對市場的合理預測也是降低採購風險的一項工作，不過這個更多的是由採購部門進行預測。
倉庫收貨時採購的另一重要環節。萬達建立起了採購、倉庫、過磅、質檢四個部門相互制約的體制來保證採購驗收審核的嚴密性。首先採購部門有采購的單據，當一項原材料到貨時，過磅部門首先稱一下原材料是夠足量，質檢部門再抽樣檢查原材料是否合格。當三項數據符合時，驗收員錄入之後倉庫就可以收貨了。假如其中一個環節出現問題就不能收貨。
銷售最注重的就是應收賬款。應收賬款是由銷售部催繳還款的，賬款和業務員息息相關。一旦發生壞賬，則要責任追究。萬達還會對客户的信用評級。一般大單的匯款率為三個月，超過這個時限，則按賬齡計提壞賬準備。
勝通：
勝通集團下屬多家分公司。分公司沒有開設銀行賬户，設1名財務人員向總公司申請資金。這樣的分公司雖然是獨立法人，但僅相當於生產車間，只負責生產和供銷。
作為主導產業的鋼簾線，其原材料是來自寶鋼、青鋼等鋼鐵公司。進貨渠道比較單一。原先企業用的鋼材只有寶鋼能生產，所以那時候還需要向寶鋼預付定金。如今還有另外幾家鋼鐵企業能生產，所以不需要定金，即需即買。大宗採購仍需要招標，取價格低者。
企業的客户也是製造業企業，及銷售並不面向消費者，所以勝通和幾家輪胎製造商都有戰略性合作。一般是60天回款。據説還沒有產生過壞賬。
關於合同管理
合同指企業與自然人、法人及其他組織等平等主體之間設立、變更、終止民事權利義務關係的協議。
萬達和勝通對合同的管理基本相同。集團公司設法律事務部，下設法律專員，負責審核合同，合同專用章就由法務部保管。合同的起草部門就是簽訂部門，比如銷售合同就是由銷售部門起草，交由法務部審核，通過審核後加蓋合同專用章。
後記：非常榮幸能參加這樣一次調研活動。通過走進企業，面對面與企業家交談，將課本上的抽象知識從企業老總口中驗證，補充，很多疑問都豁然開朗。咱們學財務的，光看課本可能真的很枯燥，但從企業來重新認識這些知識，一下子就鮮活起來。2天的行程真的學到了很多，真心希望這樣的活動能在咱們同學之間推廣。最後非常感謝葉老師和鯤哥，以及兩位學姐。
