管理建議書9篇

現如今，我們都跟建議書有着直接或間接的聯繫，建議書是個人或團體，對整體發展或某項工作，向組織提出具體建議時使用的一種書信。你寫建議書時總是沒有新意？以下是小編整理的管理建議書9篇，僅供參考，大家一起來看看吧。

在大規模的公路建設中，由於投資缺乏、標準高、技術難度大、工期緊、確保和提高工程質量理所當然地被提到重要位置上。為了抓好路面施工質量，為使公路工程監理公司在管理工作上更上一個新台階，更好地適應今後監理市場形勢和要求，使公司能夠持續不斷髮展，同時為了強化監理的管理與監督，規範工程監理行為，從工程一開工就應對監理提出要求，制定詳細管理辦法，防止出現工程完工後的被動局面。所以針對監理管理工作，我提出如下幾個建議。

一是抓好監理人員的政治思想教育與學習、培訓、繼續教育工作。

首先不斷提高監理人員的政治素質和業務素養，因為從監理工作中出現的問題分析，許多差錯、事故並非是高難技術問題，不是由於水平不夠不能處理。而大量問題屬於基本知識不紮實，一般技術不牢固及監理政治思想覺悟太低造成的。嚴格地説是失職造成的，甚至還存在做假資料的現象。所以加強政治思想教育、增強事業心責任感仍是監理工作首要任務。監理工作要取得良好的效果，建立完善有效的學習、培訓體系是基本條件。以此來提高我站專業技術人員的業務素質和工作能力，更加高效的服務我市交通基本建設質量安全工作。

二是必須明確監理職責，實施管理規範並且落實公司管理辦法。

我認為我國的監理與國外監理最本質的區別。監理人員做好熱情服務是理所當然的，所以我們要求監理人員不僅要做好監督檢查，而且要“幫”，即幫助承包人解決技術、設備方面的困難，協調地方關係；要“促”，即為承包人創造良好的施工環境，通過增加中間檢查，促進各項監理工作的完成，明確監理職責，我們把檢質保體系作為初期質量檢查的重要內容，要求有組織、有人員、有設備、有職責、有檢查考核，嚴格按照公司管理規範辦事，不得與承包人發生個人經濟往來，也不得從事任何產品材料的推銷工作，保證“執法”的客觀性、公正性。通過合理明確職責，使監理能獨立行使職權，完成合同規定的任務。另外要配齊監理試驗、檢測設備，保證監理工作的獨立性、客觀性。最後要加強對監理工作的綜合管理，規範監理行為，提高監理資料質量，雖然監理工作在我省已開展年，但早期的監理工作是在無統一規範的情況下進行的實踐，我們應加強監理工作的綜合管理、指導，使其規範化，在整個監理施工過程中，我們監理要狠抓關鍵技術難點，以嚴密的科學態度指導工程。

三是加強企業文化建設，創造具有特色的企業文化精神。

企業的精神是企業文化的精髓。要建設良好的企業文化，必須培養具有本企業特色的企業精神。企業精神的概括和提煉，需要體現企業共識和個性的統一，不求齊全，而求其有特點。我們必須建立“一心一意監理”的監理理念、以及“無私奉獻”的精神、體現出文化個性和文化魅力。這些凝聚企業的價值觀念，能夠把企業的企業精神準確表達出來，便於廣大員工喜聞樂見，並且融入到員工的思想和行動之中，成為員工的精神支柱和精神動力。

小區居民你們好：

我是*國小的環保志願者，以往的社會活動都是“大手牽小手”，而這次我想以我的小手牽您的大手，讓我們共同努力，把我們小區環境搞好。

我們小區有十多年的歷史了，剛開始那幾年真是很美麗的小區，可是現在呢，環境有些髒亂差，這些都跟我們居民的日常行為有關啊！

其實要説我們這裏的物業公司為小區環境也做了很多工作，他們在*修了景色宜人的“景山遊園”和休閒小廣場，可我們百姓在受益的時候，又是怎樣做的呢？有些爺爺、叔叔們，在廣場打撲克、下棋時經常在旁邊的草坪和小樹林裏“方便”，長此以往，這裏異味燻人，樹木和草坪變得枯黃，難道你們就一點不自責自己的不文明行為嗎？

去年，*區城建局又耗資百萬在我們*修了“近鄰公園”，它與“景山遊園”遙相對應，為轄區休閒運動的人增加了好去處，可你們又是怎樣做的呢？有人隨意往廣場和公園扔垃圾袋或廢棄物，造成環境的人為污染，很令人傷心啊，而小區有那麼多垃圾箱，為什麼要吝惜自己的舉手之勞呢？許多時候，我們國小生志願者和社區物業人員一起來清理這些垃圾，但最重要的還是百姓們日常自覺保持啊！

還有一點不能不説，現在我們小區養寵物的住户太多了，其實，養寵物不要緊，關鍵是不能讓狗在大街上隨地大小便，養狗的主人怎麼就不能自覺呢？

現在，我們大連在創建文明城市，那二十字公民基本道德規範和市民文明行為“十個不”我們國小生都知道，而你們大人更要做出好榜樣啊！

本人進入博爾佳公司已兩年, 針對公司目前內部管理的現狀，個人認為，綜合起來，需要改善和打造的在於三大方面：品質、執行力、凝聚力。作為企業生存之根本的品質，應包括工程、產品和服務的質量。

部門溝通不暢、脱節以及工作和佈置的任務偏差、不能按時完成、工作效率不高，在於執行力不強，究其原因在於標準、監督以及責任心的問題；工作中的積極性與責任心在於企業凝聚力的打造，即人心的凝聚問題。

以上種種，需要規範公司的管理制度，明確工作標準，優化工作流程，再輔以貼心的企業文化凝聚人心，打造高效率的團隊。執行並持續改善公司的內部管理，應該是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相結合，約束和激勵雙管齊下，解決人心的問題。

鑑於此，對於內部管理改善，初步構想及建議如下：

一、 當務之急，是設立綜合管理部。負責公司內部管理工作，包括如下內容：規範辦公室日常管理工作、監督工程部施工質量、工程進度控制管理、促進設計部做出最佳的設計方案、加強對採購部日常工作規範、進一步優選合適的供應商以及激發技術部員工工作積極性。

二、 加強執行力和凝聚力。執行力和部門溝通不暢首先是公司的管理團隊和執行團隊（即各部門主管）的問題，要使員工有凝聚力需要先從部門主管開始。如果各個部門主管以及公司管理層都無法凝聚成一支有戰鬥力的隊伍，整個公司的執行力只能是空談。

三、 整頓各部門的工作範圍、工作制度以及各部門之間的工作流程。對主管責任、權利清晰定義，對各崗位工作職責明確定位，對各部門之間的分工協作清晰界定。如果工作流程及規章制度不清晰流暢、不嚴謹，便會出現各自推諉責任的弊病，任務佈置下去沒有效果，還是不可能有執行力和凝聚力。當然工作制度及工作流程理順了以後，需要老總大力推動，獎罰分明。

四、 建設有效的績效考核制度及薪酬制度。要由過去的“用人管人”

向“用制度管人”進行轉變；從“以人為本”向以“執行為本”轉變，從“以崗位為本”向以“目標為本”轉變；從“以職能導向”向“以流程導向”轉變，兩者兼容。實行統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。

五、 進一步加強企業文化建設。它的管理作用主要是通過精神引導

彌補管理制度的不足，是一種柔性的因素。培養企業的共同價值觀，逐漸通過價值觀形成對員工的行為規範，形成企業較強的凝聚力，最終對企業績效發揮作用，併成為企業可持續發展的源動力。

內部管理改進方案和措施建議

博爾佳主營業務是機房工程和機房設備，現在市場競爭越來越激烈，公司要想在殘酷的市場競爭中佔有一席之地，需要改變原有的管理模式，建議實行內部質量管理體系。具體內容如下： 第一級 綜合部日常行為規範及信息收集工作

規範服務用語，提高對客户諮詢問題處理的能力，並對客户來電諮詢進行數據統計。進一步整理出公司規範用語，向各部門推行，整體提升博爾佳企業形象。

控制辦公設備維護、辦公用品損耗；建立完善的登記制度，對各部門領用辦公用品進行數據分析。

制定衞生責任制，實行每月對各部門衞生檢查工作，評選結果貼在公告欄，以此來促進每位員工養成良好的工作衞生習慣。 對技術部門上門服務每週一次回訪，並做好詳細記錄。 第二級 設計部服務規範工作

針對於內部企業文化建設，初步構想有如下幾點：

1、 建立企業戰略方針和質量方針。

以企業戰略方針作為企業全體的共同願景，以質量方針作為所有工作的標準，大力宣傳，讓公司全體人員耳熟能詳，融入到工作理念中。

2、 設立生日獎金。

工作滿三個月的員工，按身份證出生年月在生日的當月可享受50元的生日獎金。生日獎金以現金髮放，配以賀卡。

管理中的“胡蘿蔔”加“大棒”，是激勵方式中的一種，適當的物質鼓勵，目的在於拉攏人心。

３、 設立總經理信箱、總經理開放日。

目的在於兩點：

1）廣開言路。俗話説：偏聽則暗，兼聽則明。

2）讓員工對公司建設、管理有參與感，有主人翁的感覺。

所以這一舉措一旦實行，就不能流於形式，一定要落到實處。總經理信箱可匿名投遞，總經理開放日指在每月的指定日期，開設談心室，公司任何人員可直接與總經理面對面溝通。對於員工意見，公司一定要予以處理，對於好的意見及開創性的建議，予以獎勵；對於投訴和抱怨予以回覆，以安撫民心。否則，此舉一旦流於形式，有員工心目中，將是負面影響。

４、 設立晉升制度、競爭機制。

優勝劣汰，讓員工看得到成長、上升的空間。

５、 評選優秀員工，樹立榜樣。

榜樣的力量是無窮的。評選考核的標準從業績、效率、責任心、特殊貢獻等多方面進行評核。這也是激勵機制的一種。

６、 設立圖書角。在整個公司內部，營造學習的氛圍。

７、 創辦內刊。

內刊名為《鋤禾人》，運用這種文化參與、文化薰陶的形式，讓每一個員工融入到企業文化當中來，讓他們能夠因為身為鋤禾人而自豪。初期可簡單些，逐步發展完善。

８、在適當的時機，舉辦員工動員大會。也可考慮開設培訓課程，對全體員工進行心態和執行力的培訓。

９、 人才青山計劃。

留得青山在，不怕沒柴燒。要想在競爭中立於不敗之地，人才是關鍵。公司發展，人才是青山。“青山計劃”意在為公司培養、儲備管理人才、骨幹人才、技術人才，避免因人才流動給公司帶來影響，構建有層次的人才團隊，使公司更有序、健康、高效地發展。

倡議不是管理，管理的關鍵是行動，落到實處，並使之行之有效。所以，改善及管理，應該從總經理做起，從管理層做起，貫徹到每一個崗位，每一個環節，言必行，行必果。

尊敬的董事長：

你們好！很榮幸能服務於**建設集團有限企業！

時間飛快我加入**已經十年多時間，很高興看到企業不斷的壯大，每年業績斐然，這已經解決了企業的生存問題，可能也另同行望塵莫及，這也是一個企業的生存之本。在這種另人欣喜的情況下，我們企業的管理層仍然能居安思危，在企業的管理上提出了更高的要求，這也是我堅持服務於企業的原因之一。因此，基於對企業瞭解，在此提出一下建議。以下建議出於本人對本職工作的充分重視，真誠希望能夠對企業的發展有所裨益，希望企業走得更穩鍵走得更遠，因此若有言辭不妥之處，請領導多多諒解。

回想起剛進企業的時候，我從企業最底層的電工而至今日不斷的得到完善，崗位責任的不斷的變換、欣喜之餘對企業的各項管理制度的執行，每每感覺收效甚微，遠遠不能達到企業預期效果，企業經過幾年的聯營，回過頭看還得回到起點：企業組織構架的完善，必須的制定崗位責任制、必須從企業的各項管理制度做起。有規矩才有方圓，我想所有的企業管理人員都能夠認識到制度對企業管理的重要性。當然我們企業的組織架構還是實際存在，企業管理制度也是實際存在的，然而，在這段時間的一建工作，經常出現遇到問題時找不到相關的制度或處理問題的依據，需要企業不得不補充、修訂或制定新的管理制度，比如項目責任制管理、項目宿舍管理、項目門衞管理、企業辭工管理等等，但這種頭痛醫頭，腳痛醫腳的方式畢竟不是長久之計。我們**集團企業的組織架構在以前聯營時可能適用，大家都靠自身的自覺性或對企業的忠誠度的不同來約束自己的行為，依據自身素養來為企業盡職盡責地做事，但企業發展了，新鮮的血液被注進了，不同地域、不同價值觀、不同素養的人又組合到一起，企業規模擴大了，組織構架就隨之會引起變化。我們就必須調整我們以往的組織架構，重新明確新的崗位職責，以往“人管人”的方式無法適用我們企業的管理，取而代之的是應該是用“制度管人”。

首先從組織構架的設計來説起，按我們企業的特點和規模，應該實行的是總經理向董事會負責制，然後實行崗位責任制，編制的組織機構圖，作為股東或董事會成員，可以在企業任職，但其權限不能超越自己的崗位職責，更不能凌駕於總經理之上，除非在股東會議才能行使自己作為股東的權利。如果每個股東都同總經理擁有同樣的權限直接參與企業的日常管理，那勢必會給企業的管理造成一定上的混亂，也讓企業的管理人員無所適從，不知道該向那位負責，該向那位彙報工作，該接受那位的工作指示———-而往往股東們並不一定能做到決策或意見一致。

有了適宜的組織架構，就應按照每個崗位的特點要求進行因崗定人，一建的所有項目獨立個體而不能像封建帝王一樣，給參與創業的員工或親友分侯加爵，排座次，安排到一些管理崗位。中國有句古話：兵熊熊一個，將熊熊一窩，不稱職的一個管理人員，不僅影響自己的團隊，甚至會直接影響企業的整體經營績效，管理界的著名的“木桶效應”就很直接的説明了這一問題。

有了完善的組織構架，就需要建立適宜的管理制度。在制定制度的過程中，公正（含有公平與正義之意）的精神，從制度建設角度來説應該是一切制度的本質特徵。制度的公正性不僅要在制定是表現出來，更要在執行中要表現出來，在同一個管理制度下，如果在處理問題時不能一視同仁，甚至出現一些特權階層，那麼制度存在的必要性，或者執行力度就會面臨嚴重的考驗，會出現員工對制度置若罔聞，甚至對抗制度的執行。

在企業管理制度建設的指導思想中，如果員工的一切活動都是與金錢直接掛鈎的，人格、成長、心理、精神、信仰完全被置於一邊，企業精神，自然就在多勞多得的效率口號下被拋棄了。適宜的管理制度不僅會成為管理人員們日常管理的得力工具，也會成為獨特企業文化形式的表現，而企業文化的靈魂就是企業精神。如果用更普通的詞觀念來概括，那麼所有有關企業文化的問題歸根到底還是回到四個字上“價值觀念”，它應包含最基本和絕對的管理哲學思想：人道和公平。觀念決定一切，沒有觀念上的完整性、系統性，管理制度就是隨意的，企業管理不可能有生命力和持久性和連續性；而在觀念上具有決定作用的往往是企業的決策層。我們都知道花無百日紅、企業無永遠盛，如果一個企業僅僅是靠金錢作為企業與員工的唯一紐帶，企業不能保證自己的工資水平永遠高於別人，永遠沒有低谷，這種純粹的金錢關係也會被更強大的金錢所打敗：高素質核心員工逐利而走，在工資水平差不多的情況下大多數員工會選擇較好人文環境的企業，其結果就是很高的員工流動率！企業花大量時間、金錢培養的員工離職，會使得企業經常處於不穩定中，維持現狀就是一個無可奈何的選擇，提高發展就只能隨遇而安了。

現在我們**企業的員工的工資並不是很低，但為何員工的流動性很大？目前我們的企業管理隨意性比較強，在一些事件的處理中，缺乏客觀、公正性，這不僅帶來相互的對立性，也帶來負面效應。在員工的工資與職務升遷方面，缺乏一個公平、嚴格、透明的制度，沒有讓員工看到自己的發展方向，也無從給他樹立一個奮鬥的崇高目標，更沒有一個統一員工思想與價值觀的信仰來凝聚所有人的理想，導致了部分管理人員的思想混亂、以自我為中心，在這樣的企業管理狀態中，我們**一建企業如何能夠建設一支一流的員工隊伍而立於不敗之地呢？

本人向企業提出以上建議，並非是對企業有什麼成見或不好的看法，我們**企業能做到今天的規模，還是有很多很多值得我們自豪和繼續發揚得地方。我上面説到的方方面面，也許是在建築企業中國共產黨同存在的，可能更是一些民營企業普遍存在的現象。但是在產品嚴重同質化、利潤嚴重下滑、同行業競爭加劇的今天，我們只有加強管理，提升自己企業的管理水平，才能切實的提升自己的經營績效，使自己的企業永出不敗之地。

——引入第三方投資顧問

一、產品模式：

中信證券證券金融業務線可以為客户提供優質的投資顧問服務,具體形式為引入第三方投資顧問代客户進行市值管理。這些投資顧問都是跟中信證券已經保持了一定時間合作關係，經營良好，投資收益穩定，無違規違紀記錄的優質投資顧問。在市值管理過程中，投資顧問只是借用客户信用賬户的“信用額度”，並沒有實際操作客户的股票。並且投資顧問需提供一定的劣後資金作為保障金。中信證券作為經紀服務商，對投資顧問的操作進行盯市和每日股值，控制風險。

客户通過開立信用賬户和簽訂《投資顧問協議》，可以實現由投資顧問利用客户的融資融券額度，投資二級市場證券的買賣，從中獲利後雙方分成的多贏局面。

二、市值管理產品的特點

該產品是類保本型理財計劃：

客户和投資顧問簽署協議，投資顧問的任何投資操作不會涉及客户的股票；

客户的股票只是託管在中信證券，不受任何影響（不過户、不影響股東權益）；

投資顧問需自身出資作為劣後資金投入該集合計劃，用客户的股票做擔保授信，獲得授信額度後，投資顧問在二級市場進行融資融券投資，根據協議規定的分成比例進行收益分配；

中信證券作為經紀服務方，對該集合理財計劃進行監管和風險控制，進行盯市和每日估值。在出現風險時會及時警告和平倉，一切虧損都從第三方投資顧問的劣後資金進行衝抵。

收益分成方式

該產品是結構化保本產品（不會在協議中明確寫出），固定收益率和收益部分的分成比例可根據投資顧問協議約定。例如：客户預期的固定收益為5%，則超額

部分分成比例為客户20%，投資顧問80%；若客户預期的固定收益為3%，則超額部分的收益分成比例為客户30%，投資顧問70%。也就是規定固定收益越高，客户可分的超額收益越低。具體收益分配情況根據雙方協商決定。

引入的第三方投資顧問都是與我公司經驗豐富、業績出色的長期合作企業，往年收益率一般在15%-20%左右。

流 程 圖

本文根據和君集團合夥人、市值管理研究中心主任宋思勤在某區域上市公司協會演講整理。主要內容包

括以下三部分。

一、和君諮詢市值管理的方法論

二、企業從10億到百億增長的案例分析

三、和君諮詢市值管理服務的立場和價值

第一部分：和君諮詢市值管理方法論

市值管理有三個核心理念。

第一點是幫助上市公司樹立產融互動和創造EVA的經營理念；

第二點是幫助上市公司建立市值管理的經營體系，它是一套很完整的經營體系；

第三點是在市值波動中進行價值實現，增加股東財富和公司競爭力，促進可持續增長。

第一個是樹立產融互動和創造EVA的經營理念

核心的就是下面這張圖，任何一家上市公司都是在兩個市場進行經營，第一個市場是資本市場，這個市場的經營目標是市值。第二個市場是產品市場，這個市場經營目標的核心是利潤。實際上我們瞭解很多上市公司更多的是在右邊，就是產品市場。每天供研產銷思考的是利潤問題，很少有上市公司能夠有左邊這套思維，更少有上市公司能夠把這兩種思維有效地融合。

實質上市值管理核心的思維就是：

一家公司必須具備產業和資本兩種思維，而且必須進行產融互動；必須認識到從企業核心競爭力和股東財富來説，市值是終極指標，利潤只是過渡性指標；利潤做的好不好會影響你的市值，這是經典的價值決定價格理論。

但很少有人思考，反過來也是成立的。

就是市值的高低同樣也會影響你的利潤和企業發展。比如有一家上市公司，一直是行業第一，他之前一直認為自己踏踏實實做好實業，市值自然會上去。後來發現他的競爭對手通過市值管理方法市盈率比他高很多，反過來以很便宜的成本融了很多錢，再拿這些錢去做產業併購，未來可能還會超過他。這下這家上市公司也看清楚了市值高低也會影響企業發展，找到我們希望我們為他服務。

第二個理念是建立市值管理的經營體系

市值管理經營體系分成兩個定義。

第一個是廣義的市值管理經營體系，也就是我們常説的“所謂市值管理就是管理公司的一切”。簡單地來理解，一個公司的市值是由淨利潤乘以市盈率，就是E乘以PE。

廣義的市值管理經營體系

如果是廣義的市值管理經營體系，它應該就是把和市值相關的所有影響E的重要因素和所有影響PE的重要因素都有效地進行管理。

最近我們做的一些案例，也涉足到了E的管理。一是通過併購基金的方式，去幫助企業通過併購的方式成長。二是通過股權激勵、精益生產、產品營銷等服務，幫助上市公司降本增效。

影響E的主要因素有這麼幾個：

1、這家公司的產業佈局和性質是怎樣的，是多元產業還是單一產業，是新興產業還是傳統產業，是週期性產業還是非週期性產業，是政策支持性產業還是政策退出型產業等；

2、這家公司的商業模式是怎樣的，每家公司的商業模式是不一樣的，有的是B2B的，有的是B2C的，現在互聯網時代的商業模式很多是“羊毛出在狗身上”，它的商業模式又不一樣。所以要搞清楚一家公司到底怎麼掙錢；

3、核心能力是什麼，每個公司的核心能力是不一樣的，可能是規模、營銷、品牌、團隊等，每個公司掙錢的那個核心的東西它是不一樣的；

4、是企業家團隊，在中國的經濟轉型背景下，對民營企業來説，企業家團隊往往是影響一家公司能不能持續掙錢的核心要素，所以一個企業家團隊是非常重要的；

5、是盈餘管理，盈餘管理和財務報表作假的差別在什麼地方？財務報表作假顯然大家都很理解是什麼概念，盈餘管理是在符合會計準則的條件下對財務報表進行合法合規的調節，這叫盈餘管理。

這些因素我們認為是影響E的最主要的因素。如果要進行市值管理的話，就要把影響E的這些因素做出相應的改變和優化調整。這個是企業家每天都在做的事情。

但是，很少有企業家做右邊PE（市盈率）的這些事情。

1、股市週期

第一個是資本市場的週期，就是股市週期。股市週期有牛市有熊市，在牛市裏面還有結構性的熊市，

在熊市裏也有結構性的牛市。在整個股市發展過程當中，它有大週期和小週期存在，每個週期裏面又有不同的主題。這是影響市盈率最大的因素。

2、主題管理

每家上市公司都有若干個主題。從業務來看，有大數據、物聯網、智能穿戴、環保、安全等主題；從風格來看，由龍頭股、跟隨股、邊緣股等主題；從板塊看，有大市值、小市值、高價股、低價股主題等等。

3、4R管理能力

4R我們是指投資者、分析員、監管機構和媒體關係。這是上市公司面對資本市場最重要的四個對象，他們都是需要有效地進行管理的，而不僅僅是投資者關係管理或媒體關係管理；

4、送轉能力

每一家公司有兩個指標是非常重要的，一個叫未分配利潤，一個叫資本公積金。這兩個指標在財務領域大家可能認為不是很重要，但是在A股市場是非常重要的兩個指標。一個公司的送轉能力我們可以通過這兩個指標進行有效的評估；

5、股東結構

即使是同一個產業做同樣的業務的兩家公司，如果它的股東結構不一樣的話，那它市盈率是完全有可能不一樣的，最典型的就是巴菲特效應；

6、市值股價區間

兩家同樣業務的公司，它是十個億市值和一百億市值它的市盈率是絕對不一樣的。一般來講，市值越小、股價越低，市盈率越高。

以上是廣義的市值管理經營體系，所謂的市值管理是管理公司的一切。

第三個理念是在市值波動中進行價值實現

增加公司競爭力，促進公司可持續增長。這張圖之前在網上傳播很廣，一根直線一根曲線，簡單來説，直線代表淨利潤，曲線代表股價。從長期來講的話這根曲線代表的價格一定是迴歸價值的，但是短期由於非理性因素的存在，它永遠是偏離這條直線的，或高或低。那麼在這個偏離過程中做什麼動作就體現了市值管理水平的高低。我們要幫助上市公司在價格低於內在價值的時候做一些相應的資本經營動作，比如説增持、回購、股權激勵，因為這個時候買股票是便宜的，因為它低於內在價值；在價格高於內在價值時做一些相應的資本經營動作，比如説增發、換股併購、減持，這樣的話就可以在市值的波動過程當中去提升公司競爭力。因為如果這麼做的話，上市公司從資本市場獲得了更低的融資成本或者利用資本市場對你股權的溢價定價去換取了別的非上市公司的資產或者股權，所以就會增加公司的核心競爭力，通過這套機制促進公司的可持續增長。

第二部分：企業10億到100億的案例分析

下面我給大家講一個我們實際操作過的.案例。

A公司是深交所的一家上市公司，上市十幾年來形成了雜亂的業務結構。它是一家做IT的公司，目前在A、B、C三個不同領域都有B2B的IT業務，A領域是醫藥行業，B領域是政府領域，C領域是城市領域。如果從淨利潤上來看，一半以上的淨利潤是由A領域的IT業務提供的，因此這個公司的核心業務其實就是A領域IT的B2B業務。

進一步分析A領域市場，發現B公司在這個市場佔有率接近50%。這説明未來他在這個領域的發展很有限，因為市場佔有率已經很高，很難繼續快速增長。我們看他近10年的淨利潤增長曲線，你發現這個公司從20xx年到20xx年近10年來利潤基本沒增長，主要原因是由於IT領域機會多變化快，過去A公司為了突破A領域的行業天花板，做了很多產業突破的嘗試（B、C兩個領域都是他的嘗試），但基本失敗（不貢獻利潤）。A公司當前核心業務仍集中在A領域的B2BIT業務，但目前該領域業務發展遭遇瓶頸。

那麼它在A領域業務的核心競爭力是什麼呢？第一是客户基礎。其市場佔有率已有50%；第二因為其做IT業務，積累了一定技術平台；第三，積累了一批人，做IT業務核心就是人才。這些是它的核心競爭力。

從4R管理情況來看，有這麼幾個分析結論：

1、這家公司沒有研究員關注。從20xx年到20xx年底，累積5年時間只有10篇研究報告。

2、機構股東數量少：20xx年，前二十大股東中只有一家機構，20xx年和20xx年的股東名冊顯示，曾有幾家機構持有A公司，但多數持股比例小、持股時間也很短。

3、上市10年市值僅增長1.13倍，沒有做過任何融資，大股東也沒有做過減持。

4、至今為止與競爭對手市值及市盈率差異大。它的競爭對手跟它差不多一個時間上市，目前有100億的市值，而它只有10億的市值。從市盈率看，競爭對手也比它高。

我們在這個企業兩個月時間的研究，得出的主要結論如下：

1、A公司所處的IT行業是一個機會多、變化快有巨大發展空間的行業。凱文凱利（《失控》作者）最近有一個理論：未來任何一個行業的發展，如果有新的技術一出現，就立馬把之前做的最好的企業顛覆掉了。IT行業是最典型體現這個理論的行業，馬化騰説微信不推出的話，可能騰訊已經死掉了。

2、A公司主業為A領域ITB2B業務，但該業務已近飽和，其它機會它也沒有抓住。看整個世界IT行業的變遷史，IBM、微軟、google、facebook等不斷被替代。因為不斷有新的物種和商業模式出現替代老的物種和老的商業模式，這是IT行業最典型的一個特點。這家公司也很想去抓，但結論證明公司到今天為止一個機會也沒抓住。

3、這個公司人才流失比較嚴重，沒有發育出一個吸引、孵化優秀人才的平台機制。IT行業的核心競爭力是人，有沒有一套機制吸引、孵化人才從而不斷推出和迭代產品，這是行業裏的核心競爭力。只要有人在，哪怕你現在暫時落後都沒有關係。平台式公司要整出左手打右手的這種生態，實際上這種競爭是良性的競爭，通過競爭可以激發出每個人最大的活力，而不會因為某個人的技術路線出現問題而導致這塊業務全軍覆沒。

4、過去沒有產融互動思維，沒有利用好上市公司平台。

面對未來發展，A公司需要回答一系列問題：

1、公司所處IT領域未來有哪些發展機會？

2、是否能抓住這些發展機會？需要做出哪些改變？

今年以來，我礦材料費大幅上升，嚴重超計劃指標；同時井下物資鋪張浪費現象仍然時有發生，物資管理形勢十分嚴峻，迫切需要審時度勢，加強管理，提升材料管理水平，杜絕鋪張浪費。鑑於此，特提出以下建議：

一、過程控制與目標控制相結合，實行精細化管理。

（1）、實現兩個“源頭”的管理：

首先，把握好採購物資的源頭，控制物資供應採購鏈的上游環節，牢牢把好物資價格、質量、數量、型號關，切實符合一線生產需求。

其次，把握好材料消耗的終端環節，搞好現場管理，堵塞管理漏洞，杜絕材料鋪張浪費現象。

（2）、實現過程控制，配送工作要做到位，做到家。

要避免物資流通中間環節的跑、冒、滴、漏，可採取設定目標，專人負責，分片包乾，落實責任。材料配送到上井口以後，最好能跟蹤落實到各用料現場，各採掘頭面，落實到各單位、接收人，實行鑑單驗收制，加大配送過程管理力度。如能爭取基層單位的支持與配合，加強與各區隊跟料員的溝通聯繫，對於我們做好物資配送，掌握中間供應環節應該是有益的。

（3）、加強服務意識，完善管理制度。

可在材料消耗量大的基層單位中，找一些責任心強，辦事比較認真，又能較全面掌握該單位材料使情況的人員，比如：隊長、書記、副隊長、工長等有一定職務的，聘為物管中心的特約材料監督員。可制發一些聘任書，以調動他們的積極性，對物管中心在物資管理過程中的不足之處，出現的問題，定期或不定期的提出意見，或合理化建議。同時我們的物管人員要定期下基層走訪調查，或採取打電話、發調查問卷的形式，徵求基層單位對材料供應過程中的意見和建議，對我們進一步完善管理，進行決策提供參考。同時也及時地把各單位的不同聲音反饋到我們物管中心，避免事態擴大化，把問題處理在萌芽狀態。

二、發揮人力資源優勢，加強現場管理，設立材料管理“督查員”制度。

我們物管中心現在人力資源較為充沛，這是優勢，最好能充分利用這一優勢，大力加強、充實井上、井下現場物資管理，和用料過程中的監督，加強對井下閒置物資、零星廢舊物資的回收處理。這些工作可通過與我礦相關部門協調，爭取理解、支持與配合，能爭取礦上政策支持最好。比如同我礦企管中心開展合作，配合我礦青年物資監督崗的動作，在第一時間收到反饋信息，未雨綢繆，提前決策，以免被動。

建議在中心設立材料管理“督查員”，選派一批責任心比較強的人員深入井下現場，包戰線、包區隊、包巷道、包採掘頭面；在地面則實行包工程項目、包工作區域等等，進行材料監督檢查。充分利用物管中心的人力資源優勢，發揮羣體智慧，制定有效措施，層層分解指標，處處落實責任。發動全員參與管理，使人人身上有責任，人人頭上有指標，人人都管事，事事有人管。

【市值管理（超級乾貨）】助推上市公司逆襲法寶—市值管理方法論

精彩觀點：

1、市值管理有三個核心理念。第一點是幫助上市公司樹立產融互動和創造EVA的經營理念；第二點是幫助上市公司建立市值管理的經營體系；第三是在市值波動中進行價值實現，增加股東財富和公司競爭力，促進可持續增長。

2、我們為這個企業做了基於市值的發展戰略，重新將企業推入了二次創業的軌道；然後通過市值管理價值模型，推動公司市值增長；市值增長後通過增發、併購的形式推動公司的新一輪的業績增長，最終形成產融互動的經營局面。

3、我們對A股市場有三個基本假設，市場化改革、無效性和上市公司資本經營的粗放性。我們希望通過這套市值管理方法論以及我們的實踐，推進A股的市場化進程，提高市場的效率，提升上市公司的資本經營水平，從而使參與A股市場的投資者能夠真正發現、支持並分享優秀公司的成長。

4、每個人都必須找到自己認識和改造這個世界的價值觀和方法論，它不僅是一種謀生手段，而且更是你與這個世界相處與互動的一種方式。你依賴這個方法論，通過事業、職業、專業或興趣愛好的方式，去結交一幫志同道合的人，一起去為這個世界做出貢獻創造價值，讓自己和這個世界變得更好，順便賺點兒錢。

以下是演講全文：

我們開始今天的講座，今天我講座的主題是市值管理，分成三個方面給大家介紹，第一方面是先跟大家講一下市值管理的方法論，第二方面就是進入到這個案例的分享，第三方面講講我們市值管理服務的立場和價值。

第一部分：市值管理方法論

我在這裏提綱挈領地跟大家做一個市值管理方法論介紹。我們認為市值管理核心理念有三點：第一點是幫助上市公司樹立產融互動和創造EVA的經營理念。現在很多上市公司的老闆，他們更多的思維是在供研產銷上面，但如何把產融進行有效的互動，如何把EVA創造而不是利潤作為公司的經營理念，很多公司實際上是缺乏這個思維的。第二個是幫助上市公司建立市值管理的經營體系，它是一套很完整的經營體系；第三是在市值波動中進行價值實現，增加股東財富和公司競爭力，促進可持續增長。

這三個理念是我們認為是市值管理最核心的三個理念。

第一個理念，樹立產融互動和創造EVA的經營理念。核心的就是下面這張圖，任何一家上市公司都是在兩個市場進行經營，第一個市場是資本市場，這個市場的經營目標是市值。第二個市場是產品市場，這個市場經營目標的核心是利潤。實際上我們瞭解很多上市公司更多的是在右邊，就是產品市場。每天供研產銷思考的是利潤問題，很少有上市公司能夠有左邊這套思維，更少有上市公司能夠把這兩種思維有效地融合。

敬啟者：

本行已完成對 ###有限公司 及 貴公司之子公司(以下統稱"貴集團〞)及 貴集團之聯營企業截止20xx年12月31日的綜合財務報表審閲工作。根據本行的工作程序，現就審閲工作過程中發現各有關公司內部管理及其它方面的若干可改進及留意之處作出説明，並提出建議。

本行很樂意與 貴集團管理層討論，並協助 貴集團實施此等建議。

本行在進行上述工作時，已向 貴集團提出有關 貴集團處理本期審閲所發現之事項，就 貴集團的答覆，本行將不會為其準確性及完整性進行任何測試，本行只會將 貴集團之回覆，並將本行發現的事項，包括在此建議書當中。

由於解決本年度問題的活動現仍在進行，本行建議 貴集團管理層及審計委員會繼續關注有關問題的進度。

本行編寫本管理建議書是作為向 貴集團管理層提供參考之用，同時也作為本行與 貴集團保持溝通的途徑。此管理建議書只集中於較重要項目，並未逐一列明本行在這次複核工作中發現的所有事項。基於上述原因，本行認為此管理建議書不適合向不瞭解情況的第三者傳閲，本行也不會承擔任何由於向第三者傳閲管理建議書而引起的責任。

最後，本行謹向貴集團及貴集團之聯營企業在本行執行審閲的過程中提供熱情及充份合作的工作人員致謝。

此致

有限公司 董事會

會計師行