銀行管理合理化建議書

合理化的建議是廣大員工參與企業管理、促進企業民主管理建設的重要內容，我們應該如何提銀行管理的建議呢？下面小編為大家整理推薦了銀行管理合理化建議，歡迎大家前來參閲。

一、自助終端機

經歷2個月的大堂工作，頻繁指導客户使用自助終端機，總結歸納出不少問題和瑕疵。問題如下：

1、極大部分大眾客户對銀行業務的區分和了解是非常淺薄的，來到每一台機械面前，客户只有三個目的和需求——取錢，存錢，轉賬。尤為突出是轉賬這個詞是很容易誤導他們使用設備類型的選擇。比如客户想把錢轉到中國銀行，用ATM轉，怎麼也轉不過去，也挺不能理解他自己要做的原來是匯款，我們銀行從業人員當然很容易能區分轉賬和匯款這兩個不同的業務，但是客户是不熟悉或不知道，什麼帳號能轉賬什麼帳號要匯款這是我們銀行需要向客户明確詮釋的。我們大部分網點都有自助終端機，自助終端機確實是一台功能很強大的轉賬匯款的自助設備，作為新員工接觸時需要學習才懂怎麼用，那反轉思維來想想如果客户沒學習使用的情況下該怎麼辦，在大堂經理引導客户操作的時間可能還是櫃枱業務做一筆時間的兩倍甚至以上，要是在夜晚沒人指引還不會用。首先一台名叫自助終端機，既然是自助就是自己操作，如果客户不會操作這自助終端機就失去他的意義了，經我觀察，10個客户有9個都不懂怎麼操作導致盲目操作最後發生退匯反而是功夫做了沒效果。經剖解分析，自助終端的界面是存在很多不完善和缺陷的地方。客户拿着中國銀行的賬户要匯過去，自助終端機的界面UI和指示要引導客户到正確的操作界面完成一筆成功的匯款就是最終極的任務。

解決如下：

1、合理得當有邏輯的界面指示和引導才能更好地解決客户不懂用的問題。首先輸入密碼後應該插入一個業務介紹畫面，説明轉賬和匯款兩大業務的範圍，讓客户瞭解自己辦理的是選擇轉賬業務還是匯款業務。進入匯款有快捷匯款、行號匯款、自由匯款。其中自由匯款界面是難度最大的，往往讓客户停留很久也不會操作。進入界面後，應該佈局好三個選項（利用UI設計和ICON來引導客户點擊選擇）：1。請點擊選擇匯入銀行2。請點擊選擇匯入省份3。請點擊選擇匯入地區。利用文字內容和ICON結合，把界面優化才能更好地讓客户去正確使用，進入二級界面時，客户又會出現不知道如何操作的情況，總結是界面簡陋沒導視，無法利用界面正確引導客户去操作。字眼要更直白清晰，輸入空白框處可添加該手寫提示手寫輸入，該鍵盤提示鍵盤輸入，同時配合語音提示就更好了。做好導視才能有效快速準確地引導客户完成操作。只需要做好優化就能大大提高自助終端的有效使用，我所理解客户心中的自助終端是快速易用高效準確的，力求做到客户主動用懂得用喜歡用，自助終端機才能發揮他的最高效能。

尊敬的支行各位領導，根據銀行企業願景和發展規劃，結合網點實際工作情況，營業室全體員工希望能在“支行”這個強大的後盾支持下，通過更加合理的戰略佈署，完善內控及服務管理，實現擴大市場份額，提高客户忠誠度，培育新增優質客户。為支行的發展提供不竭的動力。

作為基層網點工作人員，通過在實際工作中的總結，建議如下：

一、應充分重視營業網點在機構類客户維護中的積極作用，而不是單純地“分庭而治”以營業部為例。目前，歸口支行管理的機構類客户都是歷史沉澱的存量客户，而且都是存款業務，沒有授信業務。其賬户往來情況，存款變化情況、他行開户情況等第一手信息都掌握在營業網點中。但是因為管理口徑的原因，網點人員在維護工作中參與度不高，造成了支行管理上的信息不對稱和滯後。（假設，某一機構類客户，賬面大量向他行同名賬户付款。網點並不瞭解支行與該客户的溝通情況與互動性究竟如何。同時基於服務等因素，也不能過多幹預。由此，因為對維護情況瞭解上的脱節，必然會導致客户與存款的流失。）另一方面，在網點拓展新增機構客户時，如果沒有支行的支持，也必然是勢單力薄，孤掌難鳴。在同業競爭白熱化的形勢下，想要爭取一個優質的政府類客户，單純依賴產品和服務是不能夠求勝的。因

為這類客户對產品沒有過高要求，同時他到哪裏都會享受到優於普通客户的服務。想要新增一個機構客户往往更需要依託方方面面的社會關係和其他因素。所以當營業網點發現了線索時，如果沒有支行的支持與配合，也很難完成。

基於以上二個方面，我們建議，在機構客户的維護工作中，請行領導充分重視網點的積極作用。同時，提供一個渠道，將網點發現的潛在機構客户，由支行帶領完成營銷工作，以更好地推進機構存款增長。

二、合理調配人力資源，建立動態的崗位配機制

個別營業網點因為周邊環境和服務對象的不同，會有季節性業務高峯。因此，我們建議，以動態的業務量變化為依據，合理安排網點人員數量。

以營業室為例。因為毗鄰城鄉結合部，每年的'春節後至春耕前，周邊的村鎮政府都要發放各種農業補貼。因此形成了業務量驟增，營業室內人滿為患的景象。這段時間，我們特別需要增加綜合櫃員、授權櫃員和大堂經理，如果人力短缺，就難以保證業務有序進行和服務質量。但是，在五一之後，農補業務逐漸收尾，我們對綜合櫃員的需要量也會減少。再如，支行現在只有一個專職授權櫃員，還有一名賬户資料管理員輔助授權。如果在業務平峯，尚可應付。但是在賬户管理業務高峯期間，比如企業年檢等時段，因為要承擔7個營業網點的備案工作，所以，授權工作必然受到影響。

綜上，我們建議：在人員緊張的情況下，建立動態的崗位配機制，以達到最合理、最優化地利用人力資源。

三、加強品牌維護，樹立統一的企業形象

品牌是一個名稱、名詞、符號或設計，或者是它們的組合。並通過以上這些要素及一系列市場活動而表現出來的結果所形成一種形象認知度，感覺，品質認知，以及通過這些而表現出來的客户忠誠度。是於一種寶貴的無形資產。

企業形象是人們通過企業的各種標誌而建立起來的對企業的總體印象，是企業文化建設的核心。企業形象是企業精神文化的一種外在表現形式，是社會公眾與企業接觸交往過程中所感受到的總體印象。

品牌與企業形象是如此重要，但是在我們實際工作中卻沒能更好地加以利用。

在此我還想舉例説明。在我們支行的多數網點中，客户取款時如果向我們要一個取款袋，如果是二三萬，櫃員可能會給個信封；如果是十萬以上，櫃員可能會給找個黑塑料袋。更為可笑的是，會有櫃員熱情地把自己購物後，帶有其他企業標識的紙袋送給客户。雖是無意的舉動，但是卻在無意中失去了宣傳吉林銀行品牌形象的最佳機會。

我們建議，能為網點訂製帶有我行標識的取款袋和相關客户用品。這不是單純地用什麼袋子給客户裝錢，而是為了提升企業品牌，樹立我行良好的企業形象。

四、讓員工明白創利費用配比方案，充分調動員工主觀能動性。

針對目前我行風險管理基礎薄弱，內控制度不完善等問題，特提出以下幾點建議：

一、通過各種形式吸收招納人才，提高員工素質隊伍。銀行發展目標的實現，很大程度上取決於人才的開發和使用。

首先是通過建立固定的學習時間，集體學習新知識，選拔重點人員進行專業培訓等方式，培養適應現代經濟發展需要的金融人才，改善員工的知識結構構成。

其次，有針對性的招聘應屆優秀大學生，增加各業務部門專業人才，提高員工整體素質。

第三，招聘具有豐富管理經驗的高級管理者，使其在最短時間內進入工作角色，為我行有序發展奠定堅實基礎。第四，聘用金融機構精簡下來的經驗豐富的優秀業務人員，通過傳幫帶等方式，帶動和培養又出銀行員工儘快熟悉和掌握銀行業務技能和相關法律規定，以適應郵儲銀行業務發展的需要。

二、着力強化稽核監督工作建設，建立有效的風險預警和化解機制。

首先要致力於稽核監督機構建設和稽查隊伍建設，以電子稽查系統為依託，以常規檢查為基礎，以專項檢查為重點，以突擊檢查為輔助，加大業務檢查、稽核檢查的深度和廣度。其次，要健全風險管理組織機制，培養從業員工良好的操守。賦予風險管理部門一定的管理權限，從組織上保證風險監管與控制的暢通與高效性。要確立最高標準的職業操守和價值準則，按照“一項業務一本手冊、一個流程一項制度、一個崗位一套規定”的要求，完善各專業內控管理辦法和規則，規範各項業務操作程序。要明確員工行為準則等合規指南，明確哪些行為是允許、鼓勵的；哪些行為是絕對不能接受、不能容忍的，是機構所禁止的，促使銀行員工養成良好的行為習慣，實現全員主動合規，形成良好的合規文化氛圍。第三，要嚴格落實案件防範工作責任制，從事後檢查向過程監督延伸，努力從制度和操作源頭遏制案件的發生。按照銀監會操作風險“十三條”的要求，加強對櫃員、基層支局、代理網點等重點部位、重點人員的監督管理；深入開展員工行為評價，嚴密監控排查出的高風險人員，嚴厲打擊各類職業犯罪；抓好支行專職檢查員、分行專業管理部門、監督中心以及稽核部的日常檢查監督和重點稽核，規範員工行為，努力把每一項業務過程、每一個業務操作環節、每一名員工的經營行為都置於嚴格的制度約束和監督之下，將各種違規行為和案件隱患都消滅在萌芽狀態。第四，要建立基層機構負責人的輪崗、強制休假和離崗審計制度，嚴格規範客户經理和基層負責人日常操作程序。建立科學的幹部考評機制，通過考評及時發現和糾正機構負責人在業務發展和管理行為上的偏差，讓“能者上、庸者下”的激勵約束機制發揮作用；加強對基層營業網點負責人離任、責任審計工作，提高基層營業網點內部風險控制效果和營業網點負責人內部控制盡職能力，促進營業網點規範內部控制和依法合規經營，及時消除內部監守自盜、重大違規和外部欺詐隱患。

三、加強內控制度建設，細化操作環節，建設流程銀行。

首先，要對以往內控制度進行梳理，結合銀行成立後的經營特點，建立健全各項規章制度及業務操作流程。內控制度不但要滲透到各項業務過程和各個操作環節，覆蓋所有的部門和崗位，而且要使任何決策或操作均有據可查，力求內控制度體系具有完整性、統一性，並努力使其規範化、科學化。

其次，開辦新業務要保證做到“內控優先”。隨着業務種類的增加，小額信貸、基金、各項中間業務的開辦，給我們的內控管理帶來新的課題。因此必須樹立“內控優先”理念，及時對各項新開發業務的潛在風險要進行計算和評估，提出風險防範措施，確保銀行經營和業務發展平穩運行。第三，要確立合理的績效考核體系，充分調動全體職工的工作積極性和主動性。建立有效的激勵約束機制和科學合理的薪酬制度，不能簡單地定指標、下任務，粗放地管理，“只見數目不見人”、“只見成績不見缺點”。要把工資、獎金甚至福利與個人的業績掛鈎，以體現“多勞多得，少勞少得”的績效激勵機制，營造積極向上的氛圍，努力擺脱“干與不幹一個樣”、“幹多與幹少一個樣”的大鍋飯模式，使業績激勵機制充分發揮其應有效能。