德魯克日誌讀後感
用了兩週的時間讀了《德魯克日誌》，大師的很多觀點都來源於實踐，對實際工作有很強的指導性。
1.一月一日 領導者必須正直
組織的精神是自上而下樹立起來的
行動指南：
當得到工作機會時，要仔細考量公司的首席執行官和其他高層管理者的人品修養。使自己能和正直的人在一起共事。
2.七月二十七日 成本主導的定價模式
反思你公司的定價策略，根據客户的實際情況來定價。
行動指南：反思你公司的定價策略。根據客户的實際情況來定價。建立一個團隊來幫助協調成本結構，確保公司在當前價格的基礎上獲得必要的利潤。
3.十月六日 不同看法的管理
行動指南：作出選擇的依據是“什麼是正確的”，而不是“誰是正確的”。
4.十二月十一日 成功收購的六條規則
1.成功的收購必須要建立在企業策略的基礎上，而不是隻考慮財政策略;
2.成功的收購必須要建立在收購者為收購所作出的貢獻基礎上;
3.兩個企業實體必須建立一個共同的團結核心，比如在市場與營銷、技術或是核心優勢等方面;
4.收購者必須要對被收購公司業務、產品或是顧客給與尊重;
5.在較短的時間內，至多一年的時間裏，收購者必須要向被收購的公司提供高層管理人員。否則，被收購的公司可能很快陷入羣龍無首的混亂中;
6.成功的收購還必須確保很快為收購企業的員工以及被收購企業的員工提供可預見的晉升機會。一月五日 拋棄過去 沒有比屍體不腐爛更困難，更昂貴又更徒勞無功的事了高效的管理者深知：他們每天必須要高效地處理很多事務，為此，他們必須要專注。專注的第一法則就是要拋棄“行將就木”的過去，要立刻把組織內部最有價值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無效的領域中釋放出來，並投入到充滿機遇的未來中去。如果管理者不能擺脱過去的羈絆，拋棄過去，也就不可能創造未來。
如果不能學會在系統中有條理地，有目的的拋棄，一個組織就會疲於應付各種突發事件。該組織內最寶貴的資源也會浪費在本不應該，或不再應該投入的事情上。因此，未來的機會也就犧牲在了昨天的祭壇上;因為組織內的資源，尤其是生產率最高的人才都束縛在了過去之中。願意拋棄過去的公司寥寥無幾，以至於很少有公司掌握着把握未來的資源。
行動指南：
將資源從無效的事情中解放出來，讓有能力的人自由的施展才華，從而把握住未來的.機遇。
摘自：
彼得•德魯克《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)
《動盪時代的管理》(Managing in Turbulent Times)
《變動中的管理界》(Managing in a Time of Great Change)
《21世紀的管理挑戰》(Managing Challenges for the 21st Century)
評註：
想起尼采的一首詩，“誰終將聲震人間，必長久深自緘默;誰終將點燃閃電，必長久如雲漂泊”。尼采終其一生，都在孤獨中專注於哲學思辨。德魯克也總是作為旁觀者，冷靜地觀察着身邊形形色色的人。人生就是一系列的選擇，如果尼采和德魯克選擇了名利場，他們的生命肯定是另外一番景象。
圍棋泰斗吳清源經常説的話是“勿搏二兔”，同時追逐兩隻兔子，最大的可能是兩手空空。認準一隻兔子追下去，還可能有所收穫。
人的精力、組織的資源，總是有限的。專注於一件事情，才能想得更深、做得更到位。專注不等於堅持，有時更是意味着放棄。道理再簡單不過，但是在具體的選擇面前，是堅持，還是放棄，永遠都是一個難題。
德魯克認為管理者有兩大具體任務，其中之一就是“平衡組織當前的和長期的利益”。管理者都會關注未來，但是投資未來會有成本和風險。如果為了未來的利益，要損害或者放棄當前的既得利益，這時候選擇就變得艱難。
成功的個人，專注意味着收心。面對應酬，要向錢鍾書那樣敢於説不，“不必花些不明不白的錢，找些不三不四的人，説些不痛不癢的話。”。
成功的組織，專注更意味着放棄。放棄需要有對未來的遠見卓識，以及挑戰自身的勇氣。為了明天，每個管理者都應該嚴肅認真地考慮，我該放棄些什麼。
引用
一月六日 勇於放棄 假如我們從未做過這件事，今天還會不會去做？
我們必須要問，而且要很認真地問這樣一個問題：“假如我們從未做過這件事情，以我們今天的所知，會不會去做”?如果答案是否定的，我們就應該繼續問：“我們現在應該怎麼辦”?
在下面三種情形，我們應當採取措施都應該是：直接了當的放棄。第一種情形：如果一個產品、服務、市場或流程“還有幾年好日子”可過，那麼就應該選擇放棄。正是這些奄奄一息的產品、服務或流程，常常需要耗費最多的心力和最大的努力，並且牽絆着生產效率最高、最能幹的人。第二種情形：如果一個產品、服務、市場或流程唯一留存的原因，只是因為在會計帳目上完全註銷了，而沒有任何其他價值的話，我們就應該放棄。從管理的目標角度來看，沒有“不花錢的資產”(cost-leassets)，只有“沉沒成本”(sunk costs)。第三種情形，也是最重要的一個應該放棄的理由，就是為了保存而保存。其實，保留那些“行將就木”的產品、服務、市場或流程，反而使得處於成長期的新產品、服務或流程受到阻礙或被忽略。
