劃分績效考核等級的方法有哪些

績效考核是很多公司實行的制度，所以我們要知道績效考核的一些等級。下面是本站小編為你精心推薦的績效考核等級的劃分方法，希望對您有所幫助。

(1)根據分數直接確定等級，這是很多企業開始嘗試績效管理時所普遍採用的方式。比如，規定“績效考核分數大於等於90分為‘優秀’，低於90分達到80分為‘良好’，低於80分達到70分為‘合格’，低於70分達到60分為‘待改進’，低於60分為‘不合格’”。

這種劃分方式對績效考核的要求較高，只有大家都公平、公正、嚴格地對待績效考核工作，評價標準合理、有效，績效考核分數分值分佈基本合理，才能將績效考核區分等級，否則很難區分績效考核等級，往往大家都是“優秀”，最終使得績效考核流於形式。

(2)採用強制排序法，就是將一定範圍內的員工根據績效考核分數從高到低排序，根據比例強制劃分為各個等級。強制排序法的使用需要具備一定條件，否則會帶來嚴重的不公平。尤其是對“待改進”和“不合格”等級做強制規定比例，會對績效考核的實施帶來嚴重影響，這需要部門負責人具備比較強的執行力。在實際應用中，強制排序的思想可以在績效考核等級劃分過程中靈活應用，例如：

某房屋建設工程企業對各部門績效考核結果的制度安排是：“公司對各部門、各分公司及各項目部的季度績效考核結果實行強制排序：將績效考核結果從高到底排序，排在前20%者績效考核結果為‘優秀’，前20～40%者績效考核結果為‘良好’，考核分數達到60分低於70分者為‘基本合格’，考核分數小於60分者為績效考核‘不合格’，其他為‘合格’ 。”

績效等級劃分因素

以下是某供電公司對縣(區)局績效考核結果的制度安排：“總分前兩名縣(區)考核結果為‘優秀’，其餘為‘合格’;考核結果為‘優秀’縣(區)，月度考核員工‘優秀’比例不能超過40%;考核結果第三、第四縣(區)，月度考核員工‘優秀’比例不能超過30%，‘基本稱職’員工比例不低於5%;考核結果為最後一名縣(區)，月度考核員工‘優秀’比例不能超過20%，‘基本稱職’員工比例不低於10%。”

(3)綜合法，就是綜合以上兩種方法的優點，一方面通過分數範圍對考核等級作出強制規定，另一方面通過強制排序來確定各等級人員比例。

一、評級量表法：

評級量表法，是績效考核中採用最普遍的考核方法。由考評人員用一定的量表，對員工在每一考評因素上的情況作出評判和記分，常用五點表。

二、等級鑑定法：

1.概念

又稱圖表考核法，是一種歷史最悠久的、也是應用非常廣泛的員工業績考核方法。

2.實施過程

在應用這種考核方法時，考核者首先確定績效考核的標準，然後對於每個考核項目列出幾種行為程度供考核者選擇，等級鑑定法有多種形式，根據各自結構的變化，它們大致有三個方面的區別：一是各項選擇含義的明確程度;二是上層管理人員在分析考核結果時分辨理想答案的清晰程度;三是對於考核者來説各個考核項目含義的清晰程度。

3.優點

這種方法成本比較低，容易使用。假定優秀、良好、滿意、尚可、不滿意分別等於5、4、3、2、1分，在對各個考核標準設定了權重之後，員工業績的考核結果可以加總為用數字來表示的結果，可以進行員工之間的橫向比較。等級鑑定法在考核內容的深度方面不如關鍵事件法，它的主要優點是適應性強，相對比較容易操作和成本比較低

三、強制分配法：

1.概念

所謂強制分配法就是按“正態分佈”，對考核評價結果或考核者進行合併歸類，避免主管偏寬的評價而規定的方法。常用於絕對考核(一般一些客觀的考核要素，如任職資格，工作任務等)之後的調整，由考核人員將員工分為幾類，每一類強制規定一個百分比，按員工整體績效歸入某一類。常用於絕對考核(一般指工作資格，工作量等)之後的調整，即調整出S、A、B、C、D各檔次的分佈或極優、優、良、中、差的分佈。

2.實施過程

(1)確定A、B、C、D、E各個評定等級的獎金分配的點數，使每個等級之間點數的差別具有充分的激勵效果。

(2)由每個部門的每個員工根據績效考核的標準，對自己以外的所有員工進行0～100的評分。

(3)對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。

(4)將部門中所有員工的`平均分加總，再除以部門的員工人數，計算出部門所有員工的績效考核平均得分。

(5)用每位員工的平均分除以部門的平均分，得出一個標準化的評價分。評價以“1”為標準，明顯大於“1”的員工可以得B或者A等級的評價，為“1”的員工可以得C等級的評價，而小於“1”的則得D甚至E等級的評價。

3.優點

可以克服評價者過分寬容或過分嚴格的缺點，也可以克服所有員工不分優劣的平均主義。

4.缺點

如果員工的業績水平事實上不遵從所設定的分佈樣式，那麼按照評價者的設想對員工進行強制區別容易引起員工不滿

四、要素評定法

概念：所謂要素評定法就是賦予“考核內容”和“考核要素”以具體的內涵(即評語)，使之更加直觀、具體和明確。

五、目標管理法

1.概念

目標管理體現了現代管理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向互動的過程。目標管理法由員工與主管共同協商制定個人目標，個人目標依據企業的戰略目標及相應的部門目標而確定，並與它們儘可能一致;該方法用可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據，從而使員工個人努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。

2.實施過程

戰略目標設定。考評期內的目標設定首先由組織的最高層領導開始，由他們制定總體的戰略規劃，明確總體的發展方向，提出企業發展的中長期戰略目標以及短期工作計劃。

(1)組織規劃目標。在總方向和總目標確定的情況下，分解目標，逐級傳遞，建立被考評者應該達到的目標，這些目標通常成為對被考評者進行評價的根據和標準。制定目標時，應注意目標的具體性和客觀性，目標的數量不宜過多;目標應做到可量化、可測量，且長期與短期並存;目標由管理層和員工共同參與制定;設立目標的同時，還應制定達到目標的詳細步驟和時間框架。

(2)實施控制。目標實施過程中，管理者提供客觀反饋，監控員工達到目標的進展程度，比較員工完成目標的程度與計劃目標，根據完成程度指導員工，必要時修正目標。在一個考評週期結束後，留出專門的時間對目標進行回顧和分析。

3.優點

目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內容，結果易於觀測，所以很少出現評價失誤，也適合於對員工提供建議，進行反饋和輔導。由於目標管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。

4.缺點

目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效做橫向比較，不能為以後的晉升決策提供依據

六、360度考核法

1.概念

360度評價法是近年來人力資源管理常用的一種評價方法，也叫360度反饋法或多源評價法。它是指在一個組織中，通過所有了解和熟悉被評價者的人，即由同事、上級、下屬、顧客以及其他部門人員作為評價者來評價員工績效，然後對來自多方位的信息進行綜合分析和判斷，形成最終評價結果。

2.實施過程

(1)發起。員工或經理均可發起，雙方都採取一種主動的方式，有利於雙方的有效合作。

(2)落實考核評估人員，準備考核評估。在落實考核評估人員中，員工和經理應就考核評估人員達成一致，以避免雙方對評估結果的誤解。經理和員工分發考評表格給評估人員。

(3)進行考核評價。考評人員根據有關評估標準填寫360度評估表，並把表交給經理。人力資源部應把握評估標準的一致性，並做好標準的制定與監督。

(4)經理收集並總結資料數據，這些數據信息為經理如何有效管理員工提供了依據。

(5)經理和員工經過討論就發展的行動達成一致。按照開誠佈公的原則，經理將結果告知員工，並與員工討論業績，以發展的眼光對待結果。人力資源充當顧問的角色，並在意見不一致時從中協調。

(6)評估總結，制定行動計劃。360度全方位總結，並存入員工考核檔案。

(7)促進員工發展。行動計劃是員工能力發展的一部分，只有員工能力的發展，才能不斷推動員工績效改進，並能成功地開始下一輪考核。

3.優點

運用了心理學、心理統計學、社會學、組織行為學、管理學、人力資源管理理論等多學科的理論和技術，多角度、多來源地對組織及個人績效做出評價。該模式是對傳統模式的挑戰，具有傳統模式沒有的優勢。這種評價方式可以提供全面、公正、真實、客觀、準確、可信的信息。從員工個人角度看，通過評價，可以瞭解自己在職業發展中存在的不足，從而激勵個人努力工作，創造更好的業績，從組織角度看，可以從更多的渠道瞭解被評者的績效信息，對其作出客觀的評價。而且360度評價結果有多種用途，因為信息來源多，使得其評價結果比其他評價方法更準確、可信，可以被廣泛應用在獎勵、薪酬管理、職務晉升以及個人職業開發等各種管理實踐中。

4.缺點

實施成本高，收集和處理的信息量大，對評價進行專門的訓練等。此外，因為評價信息來自站在不同角度、處於不同職位的所有評價者，可能發生不同評價者之間的意見衝突。同時，如何保證評價的客觀性，有效剔除不客觀的信息和評價，以及如何將評價信息與個人績效提升有機結合等，都是比感和較敏重要的問題。

績效等級是依據績效評估後對員工績效考核結果劃分的等級層次，它一方面與具體的績效指標和標準有關，也與企業考核的評價主體和方式有關;在做到公正、客觀對員工績效進行評價基礎上，績效等級的多少和等級之間的差距將會對員工績效薪酬分配產生很大影響。

在設計績效等級時還要考慮績效薪酬對員工的激勵程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度;等級過少造成差距過大將會影響員工對績效薪酬的預期，以至使員工喪失向上的動力。

在確定了企業績效等級以後，還應明確不同等級內員工績效考核結果的分佈情況，即每一等級內應有多少名員工或有百分之幾的員工;通常來講企業決定員工績效分佈時基本符合正太分佈現象，即優秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴格的績效分佈一方面有利於對員工的績效進行區分，另一方面也有利於消除績效評價各方模糊業績，使得被評價對象的評價結果趨中。