縣域供電業人力資源創新思考論文

一、縣級供電企業人力資源現狀

(一)文化程度總體偏低

縣級供電企業具有國有企業的一些共性,在人力資源的構成上也具有較大的相似之處。從對人力資源調查情況來看,一般縣級供電企業具有大、中專及以上學歷者佔職工總數的百分比偏低,文化程度總體較低。而且,員工整體年齡(結構)偏大,40歲以上者佔職工總數的比例較高,50歲及以上多為國中及以下文化,文化基礎差,學習能力弱,培訓願望低,開發難度大。

(二)人才結構單一

供電企業由於其技術密集型的特點及長期受“重生產、輕管理”思想的影響,錄用的大多是理、工科大學生、中專生或中技生,學管理、懂經營的人才不多,高層次、複合型人才更少,人才結構較為單一。

(三)管理體系未能全面建立

培訓工作教育經費緊張,培訓的針對性、實效性不強,人力資源未能得到有效開發;雖然初步建立了績效考核體系,但績效評價粗放,針對性、可操作性不強,績效考核存在走過場的現象,薪酬激勵與績效聯繫不緊密,激勵機制不明顯,未能全面激發廣大員工的工作積極性和創造性,企業缺乏活力和競爭力。

二、人力資源管理存在的問題

(一)體制弊端使人力資源改革難以深化

企業領導應該是企業人力資源管理的設計者、推動者和實踐者,但目前縣級供電企業的經營者為省公司委託授權經營的負責人,企業經營者與企業效益關聯不緊密;人力資源管理的重心是中、長期規劃,但是,國企領導較少考慮到戰略問題。在國有企業,即使制定了戰略目標,也難以保證它在下一任能得到延續,所以,大多數經營者只考慮屆內工作,不同程度地導致了企業行為短期化;又由於供電企業體制的原因,原正式員工能錄不能辭,“鐵飯碗”至今未能打破,許多人力資源管理舉措難以配套實施,制約了人力資源改革的深化。

(二)管理機制轉換緩慢使傳統人事管理欲去

還存在人力資源管理中,根據幹部和工人的不同身份實施了“差別化”管理,對專業工種和通用工種也進行了劃分,但是,劃分的界線模糊,核心業務難以突出;在薪酬管理中,又過分強調形式上的平等,公司領導層、管理人員和一般員工收入差別不大,奉獻和創新等因素在薪酬中體現不明顯,缺乏對企業外部高端人才的吸引力,造成了人才的匱乏;企業內部在人力資源管理上的一些不公平舉措,也挫傷了員工的積極性,使得工作績效不高;另外,前些年為了解決職工子女就業問題,緩解企業內部矛盾,實行了內部退養,一批年齡不大的技術尖子和熟練工過早地離開了崗位,使得一些關鍵技術崗位後繼乏人,企業基層技術力量有所削弱。

(三)企業缺乏用人自主權使供給與需求錯位

2003年前,企業人員的來源主要有三種途徑:一是招聘的大學專科及以上的各類畢業生,大部分是職工子女;二是復轉軍人分配;三是職工子女頂替。三種進人途徑使企業用人處於一種被動狀態:企業想要的人才不一定能得到,而不需要的人員卻不能不接收;而能進不能出的體制,又使企業無法對那些不合適的人員進行淘汰,大量低素質人員湧入並沉澱下來,高素質的人才卻被擋在門外,企業擁有的人才的數量、質量、層次和結構等,均與企業發展的要求不匹配。2004年,湖北省電力公司調整了進人政策,修改了前述第一種、第二種,取消了第三種進人政策,企業用人權有所改善。

三、縣級供電企業人力資源管理創新體系的構建

(一)必須實現觀念創新

1樹立人力資源是企業第一資源的理念,重視人才在企業發展中的作用

當前,知識和人才已成為推動社會進步和企業發展的主要動力,成為組織、資本的支配力量。打破傳統的人事觀念,充分認識人才在企業發展中的主導作用,全面樹立人力資源是企業第一資源的理念,是建立企業人力資源戰略的前提。要採取強化宣傳等多種措施,使企業管理者和廣大員工深刻認識到人才、知識在企業發展中的重要作用,為人力資源戰略的實施創造良好的環境和氛圍。

2樹立人力資本理念,重視人力資源開發

人力資本理論的奠基人、諾貝爾經濟學獎獲得者舒爾茨認為,人力資本是以勞動者的數量和質量(知識、技能、健康)所表示的資本,具有能動性、時效性、自我豐富性和無限可開發性等特點。不要把員工當“蠟燭”使用,而要把員工當成“電池”,及時充電,有效使用。因此,必須重視教育培訓和學習型企業的創建,樹立終身學習理念,合理進行員工的職業生涯設計,從而實現員工的全面發展和企業人力資源深度開發。

3樹立人力資源價值鏈管理觀念,實現人才管理方式的轉變

價值鏈管理是人力資源管理的核心,它由“價值創造”、“價值評估”和“價值分配”三個環節組成。人力資源價值鏈理論的核心就是通過對人才的“價值評估”,確立人才的不同價值,並通過“價值分配”進行相應的激勵,有效激發人才的創造性、主動性和積極性,實現各類人才特別是高層次人才的“價值創造”,實現員工工作高績效、企業高效益之目的。人力資源價值鏈的“二?八”理論告訴我們,20%的人創造了企業80%的財富。因此,企業要在做好普遍服務的同時,把人才管理工作的重心轉移到這20%的人才羣體上,通過提供令其滿意的服務來吸納、留住、激勵、開發這些關鍵人才;在薪酬分配上,要轉變一味向苦、髒、累的生產一線傾斜的傳統觀念,雖然要使工作環境和勞動強度等因素得以體現,但更應反映人才的價值,做到事業留人、待遇激勵人。

(二)必須實現組織創新

首先,要建立人力資源的戰略決策機構。人力資源戰略屬企業的職能戰略,要使人力資源戰略更好地服從和服務於企業總體戰略,必須在企業建立一個由企業主要領導擔任負責人,人力資源、財務、計劃、主營業務等相關部門負責人共同組成的人力資源戰略決策機構。它既是企業最權威的人力資源決策機構,同時也行使企業人力資源管理的職能。

其次,要強化人力資源部的組織職能。要從對員工的控制轉向對人力資源的開發,同時要提高人力資源部門在組織中的地位,參與企業人力資源戰略、目標、政策的制定。要增強其教育培訓功能,增加員工自身的人力資本存量,為提高勞動生產力奠定基礎。

再次,要推進組織變革,深化基層人力資源管理。人力資源管理的重點是知識型員工,管理的難點在基層。在知識經濟時代,員工的文化素質不斷提高,領導者與被領導者的知識差距日益縮小,原來的命令式管理難以奏效,必須採取柔性化的管理模式:內在重於外在,身教重於言教,肯定重於否定,激勵重於控制。另一方面,隨着信息網絡化的普及,精簡中層成為可能,組織結構的扁平化,將使企業對基層人力資源管理的渠道更直接、更通暢,兩者結合不僅實現了知識型員工管理方法的優化,更使基層人力資源管理得到加強。

(三)必須實現制度創新

1績效制度創新

創新績效考核機制的思路有兩點:一是考核指標,以可量化的客觀指標為主;二是建立科學、公正、針對性強,符合企業自身特點的考核體系。市級供電企業可選擇關鍵業績指標法等考核方法,將資產經營、安全生產、黨風廉政建設和精神文明建設等作為主要內容進行分解,確立各部門、單位及員工的績效指標,並根據各部門職責和崗位要求,合理確定各指標在考核中的權重,從而建立以資產經營等三項責任制為內容的績效考核機制,在此基礎上進行分級(總經理對副總經理、公司考核組對各供電單位、各供電單位對班組)、分類(主業、多經、農電)考核,全面創新供電企業績效考核制度,使員工的績效得到公正合理的評價。

2薪酬福利制度創新

一是深化企業內部分配製度改革,建立與績效緊密聯繫的激勵機制。在年度全員績效考核的基礎上,實施崗位薪點工資和點值工資制度,把績效作為員工工資增減的主要因素,改變過去“工資管飯、獎金管幹”的平均主義現象,增強工資的激勵作用;根據崗位、績效等因素,設立獎金係數,適當拉開不同崗位的獎金差距,使薪酬分配向優秀人才和關鍵崗位傾斜;把績效同幹部管理、員工崗位變動相結合,使績效管理在對員工激勵中的作用進一步加大。二是不斷探索新的薪酬激勵模式。如根據經營風險、職業風險和企業經營狀況,探索實施按勞分配與按管理要素分配相結合的年薪制,對企業經營管理者進行有效的激勵;積極探索制定技術入股制度,使技術貢獻與收入直接掛鈎,進一步發揮人才、知識在企業發展中的作用。三是加大福利制度的改革創新。在按法規要求建立和完善各項勞保制度的同時,根據不同年齡、不同層次員工的需求,使企業福利具有多樣性;根據績效、職務等的不同,制定不同的福利政策,使企業福利具有差異性;根據企業和員工發展的需要,將福利與激勵、開發等相結合,使福利具有激勵性。福利在為員工提供各種保障的同時,最大限度地發揮其激勵作用。

3人才開發制度創新

企業人才開發是企業人才戰略的一個重要組成部分,對企業人才的健康成長和企業可持續發展都具有重要意義。一要統籌兼顧,實現人才結構優化。要改變過去那種重技術人才、輕管理人才的觀念和做法,統籌兼顧,既要培養一批高素質的專業技術人才隊伍,又要做好經營管理、市場營銷等方面人才的儲備;要注重高、中、低各層次人才結構的合理性,建立一個有頂點、成比例、下大上小、穩定的正三角形的人才隊伍結構,形成專業和經營人才比例協調,高、中、低人才結構合理的人才隊伍。二要多管齊下,構建現行和後備兩個人才庫。現行人才庫由企業現有專業人才、管理人才組成,而後備人才庫則通過招聘、培訓等途徑有計劃、有針對性地逐步設立。兩個人才庫的建設,對於企業發展有着重要的意義。前者在企業生產經營管理中唱“A”角,發揮主導作用,也是處於“B”角的後備人才學習的方向、趕超的目標;而後備人才庫的設立和開發使用,能夠使“A”角產生危機感、責任感,使其更加努力工作,強化“A”角地位。二者相互促進,相輔相成,將為企業發展提供充沛的人才支持。

(四)必須實現管理創新

人力資源管理的創新主要是管理方法的創新。人力資源區別於其他資源的最顯著特徵之一就是差異性,管理創新的'着眼點應該將以往千人一面的剛性管理轉為因人而異的彈性管理,實行管理的柔性化和個性化。供電企業內部人力資源大致分為四類:第一類是不論條件、環境多麼艱苦惡劣,也能為企業創造較高價值,稱為開拓型人才;第二類是在具備一定的條件和基礎後,能夠自己明確目標並努力實現目標,稱為創造型人才;第三類是給予良好條件,能夠按照上級的指示完成任務,稱為實用型人才;第四類是具備良好條件,仍不能完成任務,稱為待調整型人才。上述四種類型的人才具有不同的特徵:在對企業貢獻方面,第一類人才最大,二三類次之,待調整型人才的貢獻最小,甚至是負值;在合作性方面,實用性人才最強,創造型人才次之,部分開拓型人才可能恃才傲物,合作性相對較低,待調整型人才合作性最低;在對企業的忠誠度方面,開拓型人才最高,實用型人才次之,創造性型人才較低,待調整型人才最低。在人力資源管理上,對第一類人才,企業要授其一定的權力,給他們充分的施展空間,否則,企業很難真正發揮他們的作用。另外,開拓型人才對企業的貢獻最大,但是培訓所需時間較長,要為他們創造一定條件,並設法提高他們的合作性;對於創造型人才,企業應該為其營造一個良好的工作環境,充分發揮他們的主觀能動性,使人才的潛能儘可能得到挖掘;對實用型人才,要設法調動他們的工作積極性,尤其是創造性,鼓勵他們提高思考問題、分析問題的能力;對於待調整型人才,要採取績效考核等措施,提高他們的工作績效。同時,加大電力體制改革,通過人力資源管理,逐步形成優勝劣汰的機制。

(五)必須實現流程創新

流程創新,指跨越不同職能和部門界限,對管理或作業的流程重整,建立新的管理秩序。人力資源管理流程的創新,就是打破國企傳統的人事管理流程和模式,以企業人力資源管理戰略為目標,建立責任明確、合作協調、統一高效的人力資源管理流程。

1建立通暢高效的人力資源管理流程

在成立以公司主要領導為負責人的人力資源戰略決策機制的基礎上,要加強部門間的協調;強化人力資源部的職能,實現人力資源管理和開發流程的順暢、協調。此外,還要在職務分析、崗位評價的基礎上,對二級機構、班組的設置進行優化,促進員工合理流動,形成適應企業發展需要的人力資源管理流程。

2重新設計人才流動程序

長期以來,供電企業員工崗位、職務的變動大多采取行政調動的方式,主觀成分較大,使“暗箱操作”有了可乘之機。因此,必須對該項流程進行重新設計,以崗位分析為基礎,進行人員合理配置;在基層,實行工人和班組的雙向選擇;班組長公開招聘;在機關,對一般員工實行雙向選擇,對管理崗位進行公開競爭及雙向選擇;在管理層,幹部選拔、調配以績效和能力為主要依據,採取公開競爭與組織考察相結合。另一方面,實行過程公開、強化監督等措施,確保“三公”。初步實現“精簡、高效、滿負荷”,使得事盡其人,人盡其才,提升人力資源生產效率和組織的整體效能。

3調整、改革人才錄用、選拔流程

供電企業在承擔國有企業對社會的責任(如接收復轉業軍人等)的同時,應以人力資源規劃為着眼點,理順人才錄用程序,變上級分配為自主招收;不斷深化用工和福利制度的改革;改革後備人才的管理流程,儘早在新進大中專畢業生中確立培養對象,建立一套合理的人才測評、開發流程,避免人才浪費、知識老化。人力資源管理是企業管理的重點,更是企業管理的難點。在創新人力資源管理體系過程中,既要適應電力體制改革的要求,又要結合企業實際,同時更要全面掌握人力資源管理的理論,以人為本,理論聯繫實際,理論指導實踐,敢於改革,善於創新,創建適合企業自身特點的人力資源管理體系,並加以實施,努力實現員工高素質、工作高績效、待遇高激勵的“三高”目標,使人力資源改革取得實效,促進企業的全面、協調、可持續發展。