從袋鼠逃亡看對員工的管理

出了質量問題,怎麼辦?懲處了當事人,就萬事大吉,錯誤就不會再犯了?顯然很多人心裏會懷疑這一點,但處置這樣的事,往往除了處罰員工,而別無他法.管理者會想,不處罰,那麼制度就形同虛設,但是在實踐中,剛性的制度並不能阻止錯誤的繼續產生.那麼處罰就會無休止下去,而質量或者管理並無絲毫的改善.

就像一則寓言裏説的:有一天,幾隻袋鼠從籠子中,跑出來.管理員見狀大驚,忙把籠子加高了一尺.結果,第二天袋鼠仍然從籠子中跑了出來,管理員便將籠子加高了一米.他們以為從此袋鼠再也不會逃逸,但事實卻是,第三天,袋鼠們又出現在籠外.管理員接着將籠子加高了兩米.旁邊籠子的河馬問:"你們覺得他們把籠子加高到什麼地步才算完?"袋鼠們説:"不知道,只要他們繼續忘了鎖門的話,加高到多少米也沒有用."

可以這樣説,籠子就是制度,加高籠子意味着讓制度更加嚴格,以增加犯錯者的代價.在企業管理中,就似管理者通過檢驗來轉嫁產品生產責任風險.用檢驗來發現不合格的產品,由製造不合格的產品的員工來承擔全部責任或連帶責任.這種興起於19世紀鐵路大發展的.管理方法曾被稱做"抓罪犯".

在美國質量管理大師戴明看來,這是一種"顛倒黑白"的錯誤理念,與現代管理思想背道而馳.這種管理模式對提高企業效率和產品質量都無濟於事,而且只會增加成本.實際上,任何檢驗,當發現產品缺陷時,就已經產生了損失.儘管這種損失可以讓員工承擔,但員工收入的降低,以及他們受到懲罰的失落感,對企業的可持續發展是一種更大的損失.

戴明認為,"抓罪犯"的舉措,隱含的假設前提是把所有不合格品都歸咎於員工,而同管理者和系統無關.事實上,大量的質量問題屬於"系統錯誤",把這種由於制度和流程的錯誤歸責於員工,管理者似乎心理上得到了平衡,但卻斷送了企業繼續成長的可能性.員工熱情與夢想的缺失,將使企業過早地衰老,員工情緒低落,甚至會衍生出其他更加棘手的管理問題. 袋鼠籠子的不斷加高,給管理員帶來的只是虛假的安全感,這無異於掩耳盜鈴.當袋鼠一次次走出籠子,對於管理員來説,可能會催生不理智的情緒,就是和籠子的高度較上勁,表現在企業管理中就是處罰力度的加大.從長遠看,這是一種近乎自殺的舉動.

戴明提出,應當停止處罰員工的舉動,將傳統的"把次品挑出來"改為"不生產次品",即從秋後算賬變為事前預防.如何保證不生產次品,這就需要系統的持續改善.戴明説:"質量不是來源於發現問題後再改進,而是來源於改進生產過程."在流程的各個環節,都能嚴格控制,不斷改進,才能使生產系統處於高質量狀態.在此基礎上提高員工的責任意識才有意義,另外質量的不斷改善離不開員工的積極參與,如果員工受到傷害,那麼積極性就會受損,質量改善流程便無從談起.

之所以豐田在質量管理上能取得巨大的成功,一是豐田在管理上儘量簡化,同時也得益於日本企業界傳統的温情脈脈的勞資關係.豐田的車間對任何競爭對手都開放,甚至歡迎他們去豐田考察學習,豐田有這種底氣.質量管理流程可以照搬,但質量管理中最核心的部分的是管理者的自省和對員工的尊重,如果這一點做不到,那麼學習豐田,只是臨淵羨魚.

如果有一天,管理員終於發現籠子沒有鎖,然後鎖上了,問題是不是解決了呢?質量管理大師朱蘭（n）舉了一個例子:"投宿旅館時,假設你聽到有人高喊失火,並拿滅火器滅火,按警鈴通知消防隊,讓所有人都安全逃出——看來你似乎做對了.

但撲滅火焰本身並未改善旅館的消防系統."發現並解決一個問題,僅僅是恢復了原來的正常狀態,並沒有改善.對於動物園來,袋鼠走出籠子雖然只是一次"質量事件",但如果不重新審視流程的合理性的話,那麼有一天,獅子、老虎會從籠子裏走出來.