從海爾人力資源管理轉型看企業管理創新

對於企業人力資源管理戰略匹配性的審計，除了看行業、看企業、看內部之外，很重要的一點，就是要對照同業或相近行業典型企業的人力資源管理模式，包括人力資源管理系統的建設與演變過程，從中發現自身人力資源管理系統的不足，吸取其他企業的經驗，明確人力資源管理系統的建設方向與路徑。

　　典型企業借鑑案例：海爾人力資源管理轉型

【案例背景】為適應全球經濟一體化的形勢，運作全球範圍的品牌，海爾開始進入全球化品牌戰略階，2006年是海爾全球化品牌戰略啟動之年。這一階段，海爾更加強調在每個國家的市場創造本土化的海爾品牌，其目標是提升產品的競爭力和企業運營的競爭力，通過企業管理創新實現與分供方、客户、用户實現雙贏利潤，從單一文化轉變為多元文化，實現可持續發展。

但是，由於受制於原有人員的素質和能力，全球化戰略始終無法取得實質性的突破，在此背景下，張瑞敏希望對現有人員隊伍進行“改造”，以迅速提升員工競爭力，由此，海爾2007年開始“千日流程再造”，其中，人力資源體系的再造是最為重要的部分，其目標是：通過對集團人力資源管理體系和流程進行全方位梳理和優化，提升人才選拔任用機制、營造人才培養髮展環境，為集團實現管理信息化打下堅實基礎，提高管理效率，降低成本。其具體內容包括：優化人力資源管理體系，梳理人力資源管理流程，營造人才培養髮展環境，梳理、優化人才選拔任用機制，實現管理信息化。

【體系概況】再造後的海爾人力資源體系，以全體員工管理、核心人才管理和人才發展環境三個部分為主體，並通過人力資源管理系統HRIT予以固化。

HRM、HRD、HRT++、HRIT四個部分構成完整的操作體系，各部分相互關聯、相互支撐，形成了一個有機的整體。

人力資源管理體系(HRM)：對崗位體系、能力體系、績效體系、薪酬體系和職業發展體系五個核心模塊的制度和流程進行梳理、優化、重整。

人力資源發展體系(HRD)：新建立的人力資源發展體系，從選、用、育、留四個角度強化對核心人才的培養和管理;以“Head@Haier”中高層管理人才培養項目的推出和“1+1+N”模式“接班人計劃”的實施為代表，為後備人才的發展和儲備提供了系統的制度保障。

人力資源轉型系統：實質上是對人力資源部門自身的轉型，其內容包括：制定支持企業戰略的人力資源戰略;創造支持人才發展的組織氛圍，包括釐清直線經理作為HR經理的職責，提升直線經理的人力資源管理能力;提升HR專業人員的能力，使其能夠逐漸承擔起HR專家角色，並通過人力資源共享服務中心使HR人員從大量的事務性工作中解放出來，真正起到企業業務夥伴的作用，為人才發展創造良好的發展環境。

　　人力資源管理系統(HRIT)：通過信息化系統對HR體系變革的成果進行固化和完善，使設計方案落實。

【變革過程】這一人力資源管理系統的設計和移植，用了接近一年的時間，而實現整合和落地，又經歷了一個長期、持續的過程，整個體系的建設分成四個階段：

(1)移植階段：以IBM及其它先進跨國公司的管理體系為母本，重建海爾人力資源管理基礎體系，包括人力資源管理體系(HRM)、人力資源發展體系(HRD)、人力資源轉型體系(HRT++)和人力資源管理系統(HRIT)四方面的建設。

(2)消化階段：實現移植後各人力資源模塊的試運行和整合，包括功能試運行(對各模塊試運行，進行效果評估並逐步改進、完善)、系統整合(整合各模塊功能，通過機制設計，實現功能系統化)、強化變革(加強變革管理，提升員工對轉型的認知度和認同度)、業務整合(將人力資源轉型的.成果與業務系統緊密結合起來)。

(3)吸收階段：推動人力資源管理轉型成果的固化和深化，並優化改進，包括能力提升(開發培養項目，強化普通員工、核心人才和HR人員能力的提升)、組織提升(加強員工組織氛圍建設，改善發展的組織環境)、績效提升(加強對轉型執行效果的監控，通過對轉型績效指標的檢測、評估分析，制定轉型績效的改進措施，改善組織績效)。

(4)完善階段：對後期已經比較健全的人力資源體系進行必要的補充和修正，關注人力資源體系與企業戰略和發展環境的匹配性，着眼於長遠、持續改進的過程。

　　【特點綜述】從上述海爾人力資源轉型的過程來看，其特點包括：

(1)明確轉型路線圖與實施方案：在轉型準備階段，就對人力資源轉型項目的實施範圍、實施步驟和關鍵時間節點進行了清晰界定，保證了轉型的計劃性和可操作性。

(2) 構建全面的人力資源轉型框架：既重塑了人力資源管理的各個基礎體系，也有針對性地關注了企業關鍵人才的培養和發展，同時，營造了人力資源轉型的環境，並且構建了信息系統，對成果進行固化和落地，四方面的結合，真正做到了工作內容既全面完整、又重點突出，方案實施既有組織支持又有IT保障，轉型成果既優化了管理體系又提升了人員能力，這種四位一體的人力資源轉型框架，為大型企業進行人力資源的整體變革提供了可借鑑的方法論。

(3)獲得了領導層的高度重視和大力支持：中高層管理人員積極參與到了領導人才培養項目中，通過培訓，改變了管理人員的管理理念，提升了管理技能，以管理者先變而後帶動員工轉變的方式，從上到下推進轉型。

(4)分階段循序漸進的轉型模式：採取先移植、再消化、然後優化、最後完善的四步走策略，通過三年分階段的實施，逐步將國際先進的管理方法和經驗引入並融入本企業，避免了急於求成、難以消化。

(5)制定了轉型效果考核指標：在實施HR轉型初期，設定了包括關鍵崗位後備人才儲備率，員工滿意度、人均勞動生產率和勞動力效率這一組考核指標，作為衡量人力資源轉型是否成功的依據。這四個指標的設定，為複雜而龐大的轉型項目明確了工作目標，提供了有效的考核激勵依據。

　　【吸收借鑑點】從企業管理諮詢的角度，海爾人力資源轉型的戰略匹配、方案設計、實施路徑，對企業人力資源管理系統的建設具有非常重要的借鑑價值：

(1)目標參考：在企業戰略轉型的時期，人力資源必須成長為公司發展的戰略合作伙伴，通過人力資源的轉型拉動而不是被動等待變革。

(2)結構參考：對企業而言，在人力資源管理上要將核心人才凸顯出來，既普遍化地優化基礎系統，又特色化地優化專門類別的系統;人力資源管理體系不僅強調本體系人員的專業素質，還要不斷優化直線經理的人力資源管理意識和素質;要充分認識到人力資源信息系統的重要性。

(3)路徑參考：對企業人力資源系統的建設而言，要做好長期持續改進的準備，不能期望一蹴而就;對企業人力資源管理系統，更多的是優化和系統化，而非推倒重來的變革。