民企空降財務總監入職2月工作總結範文

根據近期兩個月的工作筆記，將自己的財務工作狀況做了一個歸納。個人認為，經常總結可以梳理自己的思路同時能使自己保持清醒的頭腦，並能及時感悟一些東西，希望能與各位同勉。

進入公司：

新的東家是一家集團公司。這家集團在深圳關外擁有一個超大型的高科技工業園，佔地32萬平方米，總投資二十多億元。園區內除了集團下屬的十幾家子公司外，還有一家世界五百強企業入駐，以及為該五百強企業配套一系列日資、台資和港資企業，園區年產值達五十多億。

上任之前，就一直負責協助該集團內兩家主要的高科技子公司的ipo會計師輔導工作。其中一子公司家擬在國內創業板上市，一家擬在海外上市。在將近三個月的輔導工作過程中，與集團的一位副總裁g董進行親密合作，雙方彼此印象都非常不錯，於是在g董的誠懇邀請和建議下，我放棄了在事務所繼續打拼的想法，最終來到了新的崗位。

瞭解公司：

由於有之前的上市輔導過程，我對集團有一定的瞭解，特別是對集團下兩家效益最好的兩家子公司有了比較深入的接觸，因此比起一般的空降兵，我的工作開展具備了一些優勢。

最全面的範文參考寫作網站這家集團公司實際成立才不到兩年，以前一直是十幾家子公司都由老闆個人直接控股，直到xx年初才將架構真正轉變為集團投資控股，並下轄三大事業部的架構。由於集團成立時間，沒有成熟企業那種複雜的人事關係，對我開展工作實際上也是有利的。

集團除了三個總裁外，設置一個總裁辦，由總裁辦主任帶領七八個人，管理行政和人事；集團財務部僅有五個人，一個負責內部審計，一各負責信貸，再加上本部的一個會計和出納，另外一個是原來的財務總監d副總，但一直以來只負責集團內各公司的信貸和税務關係協調。有d副總在這裏幫我，對我來説是一大好事，因為他非常善於交際和應酬，而我這方面連國小生水平還不到，特別是到了酒着上，兩瓶啤酒就要倒。三位總裁包括：大老闆，也就是總裁，具體負責集團內通訊it板塊的業務、資本運做和風險投資業務；二老闆，具體負責高科技製造業的副總裁，也就是將我引進集團的g董；三老闆，具體負責服務事業部和房地產業務的副總裁，大老闆的弟弟。

上任第一天，我被告知公司目前現狀和急需處理的問題：

（1）集團成立時間不長，集團對各子公司管控主要還只是體現在對總經理的任免權上，對實際經營除了g董負責的事業部外，其他事業部都處於自由發展情形，至於財務管控幾乎空白；

（2）集團內十幾家公司之間往來十分頻繁，相互對賬對了年多，一直理不清，三角債、四角債一大堆；

（3）集團從20xx年以來在園區內大興土木，建築工程成本投入約四、五個億，好幾家子公司都工程款支出，但是由於一直未能與建築方去一一結算，導致到底總的工程造價是多少，還需要支付建築公司多少價款，建設好的工程按建築如何結轉工程成本成了一大頭疼的難題。

開展工作：

第一週

在我的指導下，集團審計人員將每家公司往來一一理清，然後按我的方法編制出每家的調帳分錄，最終將所有往來全部核對一致。當然，過程是艱難和細緻的，不過分渲染描述。在第二週的週一財務早會時，我把結果告訴老闆時，他顯得非常吃驚，當然更多的是驚喜。

週末，老闆專門請我吃飯，還給我許下了一個期望：儘快在兩年內將將集團的財務工作理順，

並物色一個接班人，將財務總監的工作交給新人，然後協助去擔任負責集團資本運做和風險投資的副總裁。範文寫作因為老闆看了我履歷表上在證券公司擔任投行高級經理的經歷和在事務所負責了幾個資本運做項目盡職調查的經驗。憑心而論，對於資本運營和風險投資，自己並沒有太大把握做好，畢竟那是一項太專業的工作，而我之前都只是從某個角度進行了接觸，而沒有全面整理操作的經驗。

第二週

按原計劃，第二週我應該去核對工程往來款。但接到老闆一個更緊急的任務。通訊it事業部出現嚴重的虧空，需要我和集團負責信貸的`同事一起前去徹查！之前就對這幾家子公司有所耳聞，屬於總裁親自拍板上馬的項目，下轄四個配套子公司，成立才1年，累計投入資金四、五千多萬，但公司自成立起一直虧損。老闆週末去倉庫查貨，沒有發現一台成品，但該公司總經理以為老闆不知情，竟然信誓旦旦的告訴老闆倉庫有幾萬台庫存，老闆震怒了。

經過我們一週的徹查，結果出來了，幾家公司累計虧損已經超過千萬，而不是財務報表體現的虧損三百萬。並且這幾家公司財務核算相當混亂，帳實幾乎無法核對一致，從資金、存貨到往來都如此；同時公司基礎管理混亂，從勞動合同管理和報銷制度管理，無不是漏洞百出，原來的老闆習慣於人治而不是靠制度治理公司。這中間還除了一個小插曲，讓老闆對我的前一週對帳結果的準確性更加信服。

第三週

在對通訊it事業部結果出來後，我們都認為原來的事業部下屬總經理誠信方面存在很大的問題，並且屬於嚴重的個人品質的問題了，財務總監也負有較大的責任。於是老闆將原來幾家公司總經理全部撤換。新的團隊組成了，而我則成了代表老闆管理這個事業部的集團領導，完全行使事業部總裁的權力，並參加每週一下午的總裁辦公會議。

這也是老闆的特點，對於信任的人就完全放手讓其去做，這點不知是好是壞。至少對我來説，也是喜憂參半，喜的是有這麼一個機會來鍛鍊自己，憂的是自己的本職工作還沒理順，未來工作會受到較大影響。

值得一提的是，在第三週中，我結合前期對各子公司情況的瞭解和對通訊與it部清理結果，召集全集團各子公司總經理和財務負責人召開了一次會議，主要強調各子公司要加強財務管理，並且集團公司將對子公司財務進行嚴格管控。應當説，會議的效果是出乎我意料的，老闆和幾大總裁聽後都非常滿意，給予了高度的評價。思想彙報專題會議後各子公司老總都紛紛向我反映各公司財務存在的問題，希望我能儘快協助解決。

第四周

福兮，禍之所伏。還沒來得及享受一絲副總裁待遇的優越性，我的主要精力在這周都被拖入了通訊與it事業部的清查、整頓、重建以及善後的工作中去了。從各公司高管團隊的選拔，到各新的總經理的業績承諾和預算編制，到與各總經理鬥智鬥勇分析其資金需求報告等等，都完全脱離了當初設想的工作進程，將原本財務總監那一攤的事情完全暫停了。前一週各公司總經理希望我協助解決的問題只能懸而不決了，因為我完全沒有時間和精力，也沒有人員來幫我一起去調查瞭解和解決問題。忘了提一句的是，原本跟我一起去通訊與it部查帳的集團財務人員，由於在工作中表現出色，被老闆一句話調任通訊與it事業部財務總監，我除了表示祝賀之外，也沒任何挽留的機會。

第五週

到了第五週，集團召開總經理工作會議的時候，問題就顯露出來了。前次總經理培訓時各位老總提出希望集團公司解決的問題，都沒有給出一個明確的答覆，大家將要求又提出了一次。

因為我一直在思考如何將集團總部打造成強勢總部的問題，如果對於集團內子公司提出的希望解決的問題我們無力協調或無法提供建議的話，則集團或者説集團財務部的話語權肯定

要大打折扣。但是每家公司存在的問題，大多是多年積累而成，並非我一人坐在辦公室就能想出解決方案來的，所以我急需人才！

這一週，我把很大一部分精力放在對集團財務組織架構的設置上了。鑑於通訊與it事業部集團委派了一名財務總監，國內ipo公司我也物色並擬委派一名財務總監，目前的內審員本來就是從服務事業部過來的，也想回去繼續管理該事業部，我就設計了按事業部設置財務總監的思路。通過再從外引入相對高素質的人才，加強各事業部財務核算力量，比我一個人帶領幾個兵去逐一擊破要好。同時，集團自身的審計部門還要也必須要建立。於是，後面幾天，我就在忙於向總裁彙報，跑人才市場、面試等等工作。

值得小小炫耀一下的是，集團在這周拍宣傳片時，自己有幸和三大總裁一起作為集團高管在dv中永遠定格，並且在集團的雜誌內也會永遠刻上來，自己的虛榮心得到了不小的滿足，看來人都不能免俗。

第六週

這一週，總體感覺工作狀態落到低估。從週三開始，嘴上都急得起泡了。

一方面，招人方面不順利。最早招來一個好的人選，由於不能接受公司的薪酬水平，入職當天便離職；最後又在人才市場守了一天，招了三個畢業生，準備慢慢培養。但還是沒有人幫我去落實各子公司存在的問題解決方案。

另一方面，通訊與it事業部部分員工，由於原來沒有按規定簽定勞動合同，在離職後要求公司雙倍賠償，並且這些人都是之前蓄意不籤合同，早就預謀勒索的，又被這些人搞的精力憔悴。其次，集團原有的兩個兵，一個被老闆派到通訊與it事業部，一個被服務事業部瑣碎之事糾纏，我在集團財務部的工作暫時處於了光桿司令狀態，僅有三個畢業生與我一起奮鬥。而老闆此時又在談三個投資項目，一個是借殼的項目，一個是風險投資的項目，一個是銀行不良貸款資產包項目，三個項目都要我去進行可行性分析。

這個時候，我才感悟到“騎虎容易下虎難”，這個財務總監的位置不是那麼好坐的！如果你想試，機會可以給你，但要想做好，實在太難了！我現在實際上是身兼三職：通訊與it事業部事實上的管家，集團財務總監一攤，集團風險投資負責人。而哪一攤想搞明白做出成績來都不容易，何況三者兼顧。

但任務下了，一切也只能硬着頭皮上。我將三個投資項目分別交給三個畢業生，然後一一指導他們如何去上網搜尋資料，如何寫可行性分析報告，每天寫完交給我晚上修改，第二天再讓大家繼續補充，繼續修改。一週下來，三份可研報告倒也寫的還算可以，並且小夥子們還將自己的報告配上了ppt演説稿。不過畢竟是畢業生，成果離我的要求還是有較大的距離。

稍微值得安慰的是，通訊與it事業部新上任的財務總監比較得力，將那邊的幾家公司的財務整理的條理慢慢清晰起來。加上我這邊與新上任的幾位總經理溝通比較暢通，信息獲取比較及時，對那邊的可控性變的越來越好。因此慢慢我可以在那邊花的時間可以少一些，主要是就一些重大決策問題過去開會討論而已。

第七週

這一週，不良的情緒持續的影響着我，在巨大的工作壓力下的我幾乎想要選擇放棄。

畢竟我沒有過處理如此紛繁複雜事件的豐富經驗，特別是涉足了一些之前從未接觸過的工作領域，老闆對我在幾件事情上的處理顯得非常不滿意。

第一是，前周我新招聘的一個畢業生在入職體檢中查出有肝病，而醫生要他先打三天針觀察，我就問老闆，這個小夥子上只上了一週班，能否給半個月工資，被老闆訓斥不懂做事；第二是，在處理通訊與it事業部原財務總監離職時，我曾挽留他到集團來幫我，在他表示不同意後我拍板賠了他兩個月工資，但這傢伙反過來以我們沒有和他籤合同為由向公司索賠，老闆認為我處理太仁慈，反被蛇咬；

第三是，被查出有肝病的小夥子，我沒有及時讓他離開公司，主要是考慮到他要在深圳打

三天針，就沒有急着辭退他，老闆也有意見。第四是，在進行風險投資分析時，我比較看重成本的壓縮和投入產出的定量分析，並建議有一些技巧性拖延，而這些又與老闆的投資策略和投資風格不一致。

還有其他一些小細節，就不一一描述。總之，在老闆心中，我是一個處事不決斷的人或者説辦事不果斷，過於算計和仁慈。當然我也對自己的行為進行了深刻反思，認識到自己的確存在不夠決斷的問題，但還是覺得自己對一些事情有自己的判斷和意見，否則對老闆來説我也起不到參謀的作用了。

週五的時候，又通過網絡招聘的形式，通知面試了幾位，並挑選了四個備選人士與老闆進行最後一輪面試。

第八週

經過老闆的確定，最終挑選了兩名經驗相對豐富的財務人員加入了我的團隊。我對集團財務部的架構做了進一步調整。新招的兩位同事，一位負責集團税務風險控制，一位負責內部審計，兩個畢業生在原來本部財務會計的指導下分別擔任本部財務會計和一家成立時間不長的子公司財務會計，而該本部會計則提升到集團，做集團財務報表合併及財務報表分析工作。

按照我的計劃，在今年年底之前，我要完成集團財務的一些基本設置。包括組織架構設置，集團財務系統架構設置，集團財務管控制度設置等三大塊。當然，最終目標是：

（1）將各子公司財務核算一一理清。

（2）將各子公司財務信息如何及時流入集團。

（3）集團對各子公司經營和財務狀況能達到及時管控。所以這一週，我個人精力也放入一部分與用友和其他軟件公司接觸洽談上，同時對各子公司財務負責人的定期輪流訪談也列入了自己的工作日程安排表裏。