企業管理提升活動總結
總結是指對某一階段的工作、學習或思想中的經驗或情況加以總結和概括的書面材料，它可以給我們下一階段的學習和工作生活做指導，因此，讓我們寫一份總結吧。我們該怎麼寫總結呢？下面是小編為大家收集的企業管理提升活動總結，歡迎閲讀與收藏。
企業管理提升活動總結1
20xx年是雲南省國資委確定的國有控股企業管理水平提升年，按照《雲南錫業集團（控股）有限責任公司貫徹落實雲南省國資委省屬企業管理水平提升年工作實施意見》和《雲南錫業集團（控股）有限責任公司貫徹落實雲南省國資委省屬企業管理水平提升年工作實施方案》的要求，公司制定了《雲南華聯鋅銦股份有限公司管理水平提升年工作實施方案》。在控股公司黨委的支持幫助下，在董事會的正確領導下，公司上下共同努力，緊緊圍繞公司工作實施方案積極開展工作，管理水平提升工作得到穩步推進，各項工作都取得了長足進展。現將公司管理水平提升工作成果總結匯報如下：
一、確定管理水平提升年工作目標
緊緊圍繞“穩安全、保生產、提品質、降成本、創和諧”工作主題，着力解決制約公司管理過程中的突出問題和薄弱環節，進一步推動公司管理體制、機制和方法管理創新，促使公司管理水平提檔升級，管理效率明顯提高，整體管理水平邁上新台階。力爭在年內“複雜難選高鐵鋅、錫、銅多金屬礦選礦技術集成”及產業化達到綜合處理同類礦石達到國際領先水平，整體管理水平達到省內同行業先進水平；力爭
在3年內達到國內同行業先進水平；力爭在5年內達到國際同行業先進水平。
二、制定工作實施步驟，確保工作有序推進
公司將管理水平提升年的工作分為幾個階段，即：1、工作啟動階段：⑴制定方案；⑵宣傳動員；⑶學習方案；2、全面推進階段：⑴對標檢查。對照國家標準、行業標準、企業標準，修改完善公司三大規程（操作規程、安全技術規程、檢修維護規程），彙編成冊下發執行；⑵完善制度。梳理各單位管理制度、管理辦法，進行修改完善，彙編成冊下發執行。⑶流程優化。優化各崗位工作流程，繪製工作流程圖，彙編成冊下發執行。⑷培訓學習。各單位開展形式多樣的培訓學習，提高全司人員管理水平意識和能力。⑸外部考察學習。通過到同行業比較先進的單位進行交流學習，根據公司的實際情況進行借鑑。3、檢查、整改提升階段：⑴開展檢查。各督導檢查組根據公司的管理制度、各種管理標準和管理流程開展各單位管理水平提升情況檢查。查找在管理過程中存在的不足，以便提出整改方案或措施；⑵整改提升。各單位要針對督導檢查組的意見和建議，深入分析影響管理提升的原因，編制整改方案或措施進行及時整改。對一時難以整改的.，列出整改計劃表。並形成完整閉環的痕跡管理材料，做到持續改進。
三、抓住重點，兼顧一般，管理提升年工作任務分解落實
圍繞管理提升年工作目標，重點做好人事管理、團隊建設、安全生產管理、財務管理、產品銷售和物資採購工作，另外兼顧了兩個重點項目（210萬噸/年採礦項目和8000噸/天選礦項目）建設和人—財—物，產—供—銷管理環節的信息化建設工作。並將工作任務細化分解到各車間、部室，保證管理水平提升年工作任務得到落實。
四、取得的工作成果
通過管理水平提升工作的開展，完善了安全生產管理制度，規範了作業規程、流程，做到了管理制度化、操作規範化、技術標準化，強化了管理團隊、操作團隊、技術團隊三支隊伍建設。
1、戰略規劃管理
提前制定完成“十二五”發展規劃，規劃中明確了人才戰略、財務管理、投資決策、風險控制、安全生產、環境保護等目標、推進時間、實施措施，為公司的健康發展指明瞭方向。
2、投資管理
重大投資項目按照“三重一大”決策制度執行。對兩個重點項目（8000噸/天選礦項目和210萬噸/年採礦項目）進行了科學決策，項目前期進行了可行性研究論證，對項目在建過程中發現的問題開展專項治理，嚴格執行財務預、決算制度，必要時作出適當的調整。項目竣工後嚴格按照規範開
展項目審計和後評價工作。有效的規範了重大項目投資管理工作，有效防範了項目投資風險。
3、公司管控
法人治理結構健全，各相關職能部門有效與控股公司對接，對重大決策、重大投資、重要人事任免及人力資源管理、財務管理等進行了監督執行，確保了公司決策、資金、人員等都得到了有效的管控。
4、風險管理
建立起了法律顧問制度，依法經營。對重大投資、重大決策、重大安全風險等進行了風險評估。有效的防範了資金風險、項目風險、安全生產風險。
5、基礎管理
以管理水平提升工作為契機，通過對標檢查，採標、用標，收集、整理作業標準，修改完善管理制度，規範作業流程。先後整理了219個各類標準、優化完善了179個生產管理制度、187個工作流程，彙編了263個規程。投資建設改善作業條件，培訓學習提升員工隊伍素質。從軟、硬件方面夯實基礎管理工作。
6、現場管理
強化現場管理，優化工藝佈局，引進新技術、新工藝、新設備，加大投入，改善作業環境。生產效率明顯提高，超額完成董事會、控股公司下達的各項生產經營指標，未發生
重、特大安全、環保事故，社會形象較好。
7、財務管理
財務管理及資金管理制度健全，並嚴格執行，未違反財經紀律。各項管理工作正有序的與控股公司對接，對資金擔保和借款通過管理水平提升得到了有效的規範，資產管理清晰，資產帳、卡、物基本一致。
8、人力資源管理
制定了人才發展規劃，選人用人嚴格按照制度執行，未發生違規選人用人情況。優化了各種人力資源管理制度及《薪酬管理制度》，有效的激發了員工的工作積極性。“三項制度”改革成效明顯，選人、用人通道暢通，培訓機制健全。制定管理人員輪崗制，並對相關管理人員進行了崗位輪換，並收到了良好的成效。建立職工工資與單位發展協調增長的長效機制。
9、管理信息化
管理信息化具有前瞻性，現在已建成“全球眼監控系統”、“ERP數據傳輸系統”、“網絡調度系統”、“公司內網OA辦公系統”、“礦山對講調度系統”、“選礦自動化控制系統”、“財務、物資NC系統”、三維自動生成礦山模型（3Dmine）的數字化礦山、員工上下班班車GPS安全測速系統。公司下一步將在8000噸/天選廠採用全國最先進的選礦自動化控制系統和在響水發電車間採用電氣自動化操作系統，對露天礦山車
企業管理提升活動總結2
自“管理提升活動”開展以來，國際公司緊緊圍繞股份公司“強基固本、控制風險、轉型升級、保值增值、做強做優、科學發展”的活動主題，立足國際公司海外業務實際需要積極開展管理提升工作，取得了顯著成效並獲得了股份公司第三督導組的高度評價。
一、管理提升活動開展情況
(一)領導重視，建立管理提升活動領導機制
國際公司高度重視此項工作，成立了管理提升活動領導小組，董事長兼黨委書記章運禮同志為工作組組長，總經理宋東昇、總會計師沈國華、副總經理、黨委副書記兼紀委書記熊立新為副組長，各部門、各區域部負責人為成員的領導小組。領導小組下設活動辦公室，辦公室設在國際公司戰略發展部。
(二)強化落實，制定活動實施方案和工作計劃
根據國資委、電建集團關於“管理提升活動”的總體部署，按照股份公司的要求，立足本單位職責與工作需要，國際公司研究制定了“管理提升活動”實施方案和具體工作計劃。
(三)深入研究，開展自我診斷
國際公司針對組織結構、營銷管理、項目管理、財務管理、安全生產管理、人力資源管理、社會責任管理、管理信息化八個重點領域，全面細緻梳理、深入查找存在的問題和短板。查找出的瓶頸和短板有以下8個方面：組織機構、制度建設亟待完善;競爭性投標方面營銷能力下降;項目履約能力不足;融資能力欠缺;安全生產與質量問題凸顯;人才儲備與公司業務增長不匹配;現金流管理難度加大;信息化水平較低。
(四)查漏補缺，進行深入剖析
為確保“管理提升活動”自我診斷更深入、更透徹，公司增加了“回頭看”環節，各部門、海外各區域部認真開展了“複診”工作，結合公司結構調整後的實際情況，深刻剖析了經營管理中存在的突出問題和薄弱環節，為後期的專項提升打下堅實基礎。
(五)專項提升，力求重點突破
國際公司各部門、各區域部根據前期查找出的經營管理中存在的問題制訂了專項提升方案，方案的制定遵循了“目標明確，措施可行，責任落實，時間安排合理”的原則。
國際公司堅持以管理提升活動文件為指導，以自我診斷和“回頭看”結果為基礎,以各部門、各區域部的專項提升方案為依據，以立足企業實際為出發點，重點針對制約或影響企業健康持續快速發展的發展瓶頸和管理短板，遵循提升措施與診斷結果相對應，提升措施與責任領導相對應的原則，制定本提升方案。
二、管理提升活動開展以來的主要做法
(一)管理提升活動融入了企業整體發展戰略
一是國際公司董事長親自掛帥，領導班子充分發揮表率作用，帶頭深入學習，帶頭調查研究，帶頭分析檢查。二是國際公司將“管理提升活動”納入20xx年和20xx年重點工作，以此為契機全面提升企業管理水平。三是成立戰略發展部，強化戰略引領。在組織機構調整以前國際公司參與了股份公司發展戰略的制定與評價工作，但公司在制定發展戰略時主要是為配合、支撐股份公司的工作需要。為充分突出公司自身所面對的內外部環境，國際公司成立戰略發展部，負責公司建章立制、機構設置、中長期戰略發展規劃的制定、經營指標的下達與考核等工作。
(二)廣泛對標交流，學習先進單位好的做法
為確保管理提升成果的先進性和實效性，國際公司廣泛開展對標交流。對標交流的內容主要圍繞自我診斷髮現的發展瓶頸和管理短板，以及專項研究所確定的三個領域，不求全責備，着眼於一個或幾個方面，確保針對性。對標交流的對象不拘一格，既有中國一流承包商，也有國際一流承包商，做到博採眾長，如，公司的專項研究之一--基於軟實力建設的國際化戰略研究，此研究重點分析了中國水電社會責任及HSE管理現狀，通過與中央建築類企業以及SKANSKA深入對標，提出中國水電國際化戰略的建議。
(三)積極履行社會責任，參與社會責任績效評價
公司將社會責任融入企業戰略和日常管理，堅持以人為本，堅持可持續發展，合法經營，誠實守信，實現企業與社會、環境的和諧發展。20xx年7月，在時間緊、任務重的情況下，國際公司迅速反應，高效組織各方資源，積極配合配合股份公司完成了對外承包商會組織的社會責任績效評價的申報工作，並獲得了社會責任管理“領先型企業”稱號。
(四)進一步完善國際業務管控體系
為促進國際業務管控的規範化、標準化、精細化，國際公司着手修訂《國際業務管理指導手冊》(下稱《指導手冊》)和《海外業務三標管理體系》(下稱《三標體系》)。公司成立了《指導手冊》修訂領導小組、《三標體系》修訂領導小組，明確責任領導、責任部門，負責進行修訂。
本次三標管理體系的修訂遵循了從長遠和全局的視角出發，系統梳理公司質量、環境和職業健康安全管理管理的過程和活動，打造一個股份公司範圍內統一的、唯一的、可不斷積累和持續改進的股份公司海外業務質量、環境和職業健康安全管理“平台”的指導思想。
國際公司管理體系修訂工作具有時間緊、環節多、工作量大、涉及的部門/單位和人員廣、組織協調難度大的特點，以及中國電建成立、股份公司對海外業務管理模式的進一步完善、國際公司組織機構和管理流程調整等情況，為保證管理體系的修訂和認證工作順利進行，國際公司策劃並編寫了《公司質量環境職業健康安全管理體系再認證工作總體案》。
(五)積極開展專項研究
公司將“HSE和社會責任管理”，“國別市場區域化經營管理模式”和“國際工程EPC水電項目管理”三個領域作為管理提升活動專項研究的重點方向。目前三項研究進展順利，已經有一項研究圓滿結束，另外兩項研究取得了階段性成果。
(六)大力宣傳和報道
搞好宣傳工作，國際公司在新改版的中文網站上增設了“管理提升活動”專欄，公司通過內網和外網多途徑報道最新活動動態和活動成果，累計向電建集團、股份公司報送活動稿件20餘篇。
三、管理提升活動開展以來所取得的主要成效
(一)國際業務和組織機構得到進一步優化調整
1、海外投資公司分設，承包與投資業務分離
為加強對海外投資的管理，適應國際業務新的發展形勢與市場需求，提升股份海外投資專業能力，按照股份公司的部署，20xx年上半年，國際承包與投資業務實現分離。海外投資公司於7月1日正式掛牌成立，它標誌着股份公司的海外業務發展邁上一個新的台階，產業結構更趨合理。
2、國際公司內部進行了較大的組織機構調整
20xx年7月，按照股份公司海外業務管理前移、重心下移的戰略部署，為適應國際市場變化，保障國際業務持續快速健康發展，國際公司在深入研究和廣泛徵求意見的基礎上，經股份公司批准，對國際公司組織機構進行了調整。調整主要包括：
第一，總部各部門精減調整，優化為12個部門：將業務一、二、三、四部和區域管理部合併為市場部、機電部的採購部分與保障部合併成採購管理部，技術部分並於技術安全部。審計部和監察部合併為審計監察部;成立法務風險部和戰略發展部。
第二，根據政治、經濟、地理、文化、宗教等因素，將全球市場分為13個區域市場，在區域市場的核心國別設立區域部。
第三，設立了工會專職副主席;梳理了從20xx年以來成立的國際公司各專項工作領導小組和專業委員會，按照新一屆領導班子職責分工調整機構領導和成員，對不適用於目前形勢的機構予以撤銷。
3、根據“雙優”會精神，一年內進行了第二次組織機構調整
根據股份公司11月23-24日召開的深化優化國際業務優先發展戰略研討會精神，國際公司按照股份公司國際業務新的戰略部署，對公司總部機構和駐外機構進行了必要的調整。
第一，調整公司總部機構。根據範董事長的指示，為了不辱使命，儘快為股份公司培養、打造出幾支“主力戰艦”，國際公司向中高端市場和融資類項目的縱深發展，在公司總部增設“自主營銷管理部、融資業務部”;為加強對在建項目的管控以及自主經營項目履約的管理，將原工程管理部更名為“項目管理部”。
第二，調整公司駐外機構，試行駐外機構公司化經營。根據自主營銷市場劃分的情況，結合公司整體戰略部署，重新整合公司駐外機構，成立：非洲分公司、西亞北非分公司、東南亞分公司、歐亞區域部，保留歐洲區域部、美洲第一區域部、美洲第二區域部，其他區域部全部撤銷，馬公司劃歸中國水電東南亞分公司管理。分公司為公司副總經理級機構，分公司總經理由公司副總經理兼任，下設職能部門為公司總部部門副職級。分公司是公司根據國際工程承包業務發展戰略需要在海外設立，並在公司授權和制度規定範圍內執行公司發展戰略，承擔所在區域的市場開發，項目履約、實施、監管職能，實現經營目標，服從公司管控，接受公司考核，自主經營、自負盈虧、獨立運作、獨立核算的經營分支機構。
(二)加強國際業務制度建設和流程打造
股份公司國際業務投資與工程承包分立後，結合國際公司機構調整，重新梳理、修訂、制訂了一系列的相關制度和管理辦法，建立了關於競標類項目和融資類項目投議標的兩大業務主流程及9個相關配套的業務子流程，使其更為規範科學，責任分工明確，管理創新和效率有效提升。
20xx年11月，國際公司牽頭組織召開了“股份公司深化優化國際業務優先發展戰略研討會”，此次研討會在股份公司國際業務發展歷程上具有“里程碑”意義，為推行集中營銷與自主營銷相結合的營銷模式邁出了成功的第一步。國際公司梳理、修訂、制訂了股份公司國際業務的19項相關制度，編制股份公司國際工程承包業務自主營銷簡明指導手冊。相關制度的出台和《指導手冊》的發佈，將對股份公司國際工程承包業務起到規範和推動作用。
(三)提高在競爭性投標方面的核心競爭力
第一，全面實施集中管控營銷和有條件的子公司自主營銷有機結合的國際營銷新模式。充分激發子公司開拓市場的積極性，實現屬地化經營，把市場做深、做透，提升競標能力。
第二，建立國際公開競標項目投標報價的問責機制，問責機制就是淘汰機制。既要問責高標，也要問責低標。
第三，建立國際公開競標項目投標報價決策風險分擔機制，審慎、有選擇地引入公司內部競賽機制，通過內部市場化手段，使內部交易定價合理化。
第四，加速培養熟悉不同區域市場、不同專業領域的營銷人才，形成人員和專業劃分相對穩定的市場營銷隊伍，逐步建立不同項目類型、不同市場領域的報價信息庫，增強對各類項目投標報價的能力和水平。
第五，境外機構做好本地區的投資計劃、經濟發展、項目建設等各種信息的收集整理工作，建立與政府部門、商業機構的業務合作關係，做好市場調研，拓寬市場營銷的渠道和源頭。
第六，逐步加強對國內外競爭對手的研究，特別是對國內同行競爭對手的研究。
第七，繼續加大與國家相關部委、商會和駐外使館、經參處的聯繫，加強行業協調，努力爭取國內行政支持。
(四)強化項目實施管理，提升項目履約能力
第一，在所有國際項目中大力推行股份公司《國際業務管理指導手冊》和《海外業務三標管理體系》，探索必要時實施海外項目機構設置分類標準化以及相應的管理流程、程序與制度的標準化。同時，建立規範的項目管理報表體系、項目巡查制度、項目經理回國述職制度等一系列監管制度，確保項目在實施過程中的全面受控。
第二，嚴格執行《公司海外項目前期啟動管理辦法》，依據項目性質與啟動時間實行分層、分類和分階段管理，明確前期啟動運行工作機構的設立規則、各層級相關人員的管理責任以及各階段的工作任務和主要目標，使項目啟動工作組與項目管理團隊要緊密配合，避免出現項目履約過程“前期拖、中間趕、後期搶”的被動局面。
第三，強化建造合同的執行、堅持做好季度經濟活動分析，以合同管理為主線，抓好在建項目的合同管理管理。
第四，發佈《國際項目合同風險管理辦法》，建立在建項目的巡視檢查和風險項目的會診制度，對風險項目進行定期評估和檢查。同時，與各子公司共享總部簽約的合同和商務專家，鼓勵各子公司在項目履約中積極使用“外腦”，提升項目履約和商務能力。
(五)加強HSE和社會責任管理(SCR)
一方面，通過一體化體系的貫標工作，迅速解決海外項目在質量、環境和職業健康安全管理方面的突出問題，逐步實現股份公司海外業務質量、環境和職業健康安全目標的全面可控，確保工程質量。樹立“以人為本”的思想、堅持“安全第一、預防為主”的方針;實施安全生產目標管理，健全各項安全生產規章制度，落實安全生產責任制，完善安全監督機制，加大事故隱患整改和重大危險源監控力度，全面提高安全生產管理水平;針對非傳統安全風險加劇、個別項目地方疾病多發的局面，切實加強對境外人員和機構的安全保衞工作，健全應急處理機制，提高和加強駐外機構應對突發事件的能力，確保駐外機構人身、財產安全。
另一方面，在具體項目實施中推進本土經營，互利共贏。一是認真遵守、尊重所在國的法律法規、國際慣例和風俗習慣，恪守商業道德，保護當地生態環境，樹立講誠信、負責任的良好企業形象。二是積極幫助工程所在國培養適應現代企業管理的專業技術人才和管理人才，為當地產業結構優化、當地技術進步做貢獻，建立共同發展體系。三是融入當地主流社會，力所能及的參與社會公益活動，增進企業和當地間的瞭解和融合，塑造企業良好的社會形象。四是嚴格遵循國際慣例、規則、規範，不斷實施屬地化經營，實現營銷方式的本土化、物資配置的本土化、人員使用的本土化、高端資源建設的本土化。
(六)持續培育國際化人才隊伍，努力提升項目執行能力
第一，人力資源前移，增加外派員工比例，加強員工國際化和屬地化管理，增強前方營銷和項目監管力量，逐步實現國際公司員工國內、國外內部大循環、一體化，打造一支複合型的國際化人才隊伍，提高整體國際化能力。
第二，策劃、研究更為先進的人才管理制度，使人才“配置-培訓-使用-激勵-流動”整個鏈條與國際接軌，為國際化人才的湧現提供製度環境。
第三，建立和完善國際間人才的“柔性流動”機制，即“不改變國籍、不調檔案、來去自由”，按照“不求所有，但求所用”的原則，大膽在全球視野內進行社會化資源配置。
第四，加大對高端國際化人才的吸收引進;注重加強中層管理、專業技術人才隊伍建設，不斷補齊“人才短板”;吸收引進國內外知名院校的優秀大學畢業生，把專業基礎好、語言能力強、能吃苦耐勞的大學生放到一線鍛鍊，做好後備人才儲備。
第五，不斷完善內部交流和上下互動的人才動態管理機制，堅持用國際人才標準擇優錄用和降級辭退的人才流動運行機制，在保持人才隊伍總量平衡、動態穩定的基礎上，着力優化隊伍結構、提高整體素質、激發創業激情。
(七)大力推進信息化建設，實現公司信息平台運行的實質性突破
第一，建章立制，明確職責。一方面是與國內外先進企業對標，完善公司信息化制度建設。為建立完善的信息化管理體系，國際公司先後到電建集團信息中心、華為公司、中興公司、美國通用公司和阿爾斯通公司進行信息化工作調研，並邀請水電二局、水電三局、華為技術有限公司來到公司做信息化經驗交流，學習借鑑了各公司信息化建設的成功經驗。結合公司實際情況，出台了《中國水電建設集團國際工程有限公司信息化培訓細則(試行)》、《中國水電建設集團國際工程有限公司計算機設備和信息網絡使用管理辦法(試行)》等一系列規章制度，使公司信息化建設有章可循，更加制度化、科學化;二是明確崗位職責。國際公司信息中心對信息化建設的崗位職責進行了優化調整，編制“崗位職責説明”，使團隊執行力得到加強。
第二，大力實施信息化建設，支持公司經營管理工作。一是建立了新的公文處理系統。二是進行工程項目管理系統的二期開發，滿足公司核心業務信息化發展的需要。三是優化升級綜合管國際理系統平台，為公司節省了開發資金，取得了顯著成效。四是建立全球視頻系統，加強了公司對海外區域部的管控與支持力度，實現區域部與總部經營業務全球管理與運營一體化，提高了海外機構辦公效率。
第三，建立公司信息化培訓體系，加強信息化推廣工作。為全面提升公司員工信息化水平與應用能力，出台了信息化培訓制度，規範培訓內容，統一培訓標準，形成有針對性、可供操作的信息化培訓建設運行機制。
(八)完善國際業務全面預算管理體系
第一，資金預算的填報和調整。國際業務資金預算採取“年初填報、季度調整、按月支付”的方式。各公司於每年年初報送當年的年度國際業務資金預算，資金預算應與年度財務預算保持一致;每季度之初調整當年剩餘月份國際業務資金預算，調整時可對當季以後剩餘期間(含當季度)的國際業務資金預算進行修改。調整後資金預算應與同期報送的調整後年度財務預算保持一致。
第二，資金預算的批覆。集團公司在各公司報送國際業務資金預算起10個工作日內完成預算初審工作，並將初審中發現的'問題反饋給各公司，各公司應結合初審意見，修改資金預算或補充相關説明、提供相關依據等。
第三，資金預算的執行。經集團公司批覆後，各公司按照批覆的國際業務資金預算開展資金收支業務。各公司、境外機構存於國際分部的資金，在其內部賬户資金餘額充足的情況下，採用國際業務預算內資金支付流程和預算外資金支付流程開展資金支付業務。
(九)專項研究工作取得階段性成果
在活動開展的過程中，國際公司確立了三個專項研究課題，目前《基於軟實力建設的國際化戰略研究》已按計劃圓滿結束。該研究旨在為中國水電邁向跨國企業集團提供參考，重點研究如何通過增強軟實力(有效履行社會責任、提升HSE管理能力)來轉變業務拓展方式，加快中國水電國際化進程，促進中國水電國際承包業務的可持續發展。
通過研究發現：中國水電目前國際化進程發展態勢良好，擁有過硬的施工技術，公司層面具有較為完善的人力與HSE管理制度與高於業界同行業平均水平的研發基礎，但是中國水電目前的CSR/HSE管理仍存在一定問題，項目層面並未完全貫徹公司已制定的制度，缺少環境與職業健康管理的相應內容，且不能充分、有效地融入項目當地社區。
基於中國水電優劣勢分析，結合當前高端建築市場業主要求增多，與國際承包商履行CSR能力強極具市場競爭力，中國水電的CSR履行戰略應從“被動服從型”逐步轉向“適應型”。軟實力提升戰略建議具體包括：
一是加強公司層面CSR/HSE監督管理職能;
二是完善項目質量安全管理體系和現場管理措施;
三是加強綠色施工與可持續建築概念的推廣與應用;
四是採用國際通用標準及時、有效地與業主溝通;
五是尊重當地居民基本權利，加強社區參與度;
六是及時有效地識別並應對外部環境變化;
七是優化供應鏈關係，公平透明地開展項目;
八是提供公平的就業機會，進一步完善員工福利體系;
九是完善區域總部的CSR/HSE管理職能;
十是由集團到區域總部逐級制定CSR/HSE戰略、目標和指標並嚴格落實;
十一是完善HSE管理人員組織架構;
十二是自上而下地推廣CSR/HSE概念;
十三是領導者將社會責任融入組織使命，並通過發佈企業社會責任報告和行為守則等方式向利益相關方傳達;
十四是領導者(與員工)廣泛地進行社會責任溝通，通過親歷親為，融入員工羣體中，利用自己的言行舉止感染他們;
十五是企業管理者應負責制定CSR/HSE的階段性發展目標和測量指標，並落實考評和獎懲措施，以推進CSR/HSE績效的不斷改進;
十六是企業履行社會責任時，應注意獲取外部利益相關方的廣泛支持;
十七是在海外市場，要通過“同化”和吸收當地社會層面的文化因素，構建具有良好適應性的企業文化，從而獲取其在一個新環境下的正當經營權;
十八是特別重視公司經營的合規性，提高全員尤其是管理者在異國遵紀守法的意識;
十九是切實培育全員的倫理道德意識，特別要注意規範他們在商業活動中涉及到其他組織利益時的行為操守;
二十是持續提升全員的環境保護意識、塑造符合國際市場標準的環保理念和實踐方法。
四、活動開展以來面臨的困難和存在的問題
管理提升活動開展以來面臨的困難和存在的主要問題如下：
第一，在當前複雜的國際、國內形勢下，公司的營銷任務繁重，從一定程度上影響了活動的推進。
第二，在活動開展的初期，存在活動的覆蓋不全面的問題。活動的開展僅限於國內總部各部門，國外各區域部沒有很好的參與到活動中來。此問題存在的主要原因是因為在活動開展的初期，公司正處於結構調整動盪期，海外區域部的人員在一段時期內沒有到位。
第三，活動宣傳稿件的質量參差不齊，在活動宣傳報道的過程中，存在活動報道不及時，稿件宂長的情況。
加強管理是企業發展永恆的主題，尤其是在當前應對國際國內錯綜複雜經濟形勢、加快轉變發展方式、實現“建設具有較強國際競爭力的質量效益型世界一流企業”目標的情況下，全面開展管理提升活動具有更加重要的意義。
