企業財務管理案例分析

隨着經濟全球化，越來越多企業的財務管理被看重，下面yjbys小編為您收集整理的企業財務管理案例分析，有興趣的朋友們可以參考一下，希望對你有幫助!

中國作為諾基亞全球最大的單一市場，供應全球五分之一手機產量，也是諾基亞全球子公司最多、投資最多的地區，諾基亞的戰略財務管理體系也隨着其全球運營體系一起延伸到中國。

這些被移植到中國的財務管理體系包括其會計核算體系，資金管理體系，經營管理與控制體系(預算與業績評價)，風險管理體系。

諾基亞的中國財務戰略實際上包括三個方面的內容：

第一，是其中國區財務戰略目標的確立;

第二，是其財務管理的體系結構與系統戰略;

第三，是其財務管理體系建立的實施戰略。

第二個戰略部署決定了諾基亞中國將採取與諾基亞全球相同的財務管理概念和系統，第三個戰略的實施完美實現了這個想法，而這些將幫助它最終達到中國財務戰略目標。那麼，它的中國財務戰略有什麼值得借鑑之處呢?

諾基亞中國戰略的目標是追求這個巨大的市場中的高份額和生產加工環境下的低成本，它的財務戰略核心是建立一套與其全球一致的財務管理體系，它的成功之處在於它的整個實施策略和步驟。

集團財務戰略延伸到中國區過程與實施步驟

諾基亞對中國區財務管理體系的建立，應用了管理技術轉讓的手法，傳授一種先進的財務管理技術遠比總部進行統一的財務管理控制要好聽順耳的多，在一定程度上減少了實施過程中的牴觸障礙。

1995年諾基亞在中國的業務開始發展，成立了三家合資公司，生產手機和網絡設備，公司的發展很迅猛，十年時間銷售額從10億增長到今天的500億，人員由100人增長到5000人，發展如此之快的企業，管理方面依然井井有條，那麼它是如何在短期內建立起良好的財務管理體系並賴以支撐業務的發展呢?

這經歷了一個漸進的過程，在一開始，諾基亞中國企業的財務管理並不是世界級的，或者説，完全是本地水平的會計核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素質的會計人員，這為以後的發展和轉型奠定了基礎，但是會計報告是由諾基亞派到合資公司的人來做。

在會計核算體系健全穩定之後，諾基亞亞太區負責會計體系的主管就經常來中國，為會計人員講解諾基亞會計核算的理念、對帳的流程、母子公司協調一致的方法、作為諾基亞公司的子公司需要遵守的會計準則，並反覆與會計人員確定本地的特殊會計政策，需要遵守的中國會計制度、税法的細節、中國的統計報告時間、規定，以及是否具有可以協商的靈活性等等;

在培訓、指導的同時蒐集和確認了本地的相關信息;會計人員多數是初次接觸世界大公司的現代會計理念以及國外的會計準則，因此，培訓非常成功和有效。沒用多久，諾基亞開始在中國使用與諾基亞相同的財務軟件，軟件系統是全球聯網，設置相同的會計科目，使用相同的供應商和客户數據庫，使用與全球一致的會計準則，並針對中國的外匯匯率不同與折舊年限的限制等進行單獨調整，以便在此基礎上，提供能夠滿足本地法律要求的財務報表，還有更難的工作，比如：諾基亞的會計體系主管人員與本地的會計人員一起同税務機關和統計機關商談，最後政府主管部門同意合資公司使用與諾基亞公司相同的結帳時間，這改變了中國本地按月度為時間單位的結帳方式，改成與諾基亞全球一致的按周結帳的方式。無論在系統、技術、人員還是政策層面，都掃除了障礙，建立了與諾基亞全球一致的會計信息系統。

這個系統的建立，為諾基亞管理和監控中國區的業務提供了便利的條件，在形式上也完成了集團公司財務統一管理的架構雛形，而這個步驟也進行的非常順利，沒有產生任何負面影響，時間前後經歷了約3年的時間，會計核算體系統一之後，諾基亞派來的財務人員就離開了中國區.這些人員的工資原來都是由諾基亞總部支付，避免了子公司的牴觸，節省了子公司的費用，諾基亞總部獲得了掌控子公司的權利和機會，並促使了本地與全球的順利接軌，應該是雙贏的局面，這個過程對於諾基亞的財務戰略的形成至關重要，因此，費用就顯得不重要了，這也是具體工作環節中的技巧之一。每一個點的佈置都是為了成就最後的目標儘快實現。它所帶來的收益遠遠大於付出的成本。

在會計體系建立的後期，諾基亞派來中國一些財務控制人員，稱為財務總監，(business controller)，這些財務總監被派到財務部、製造部、銷售部等等業務部門，人事關係隸屬於財務部，工資費用依然是由諾基亞總部負擔，他們負責控制業務部門的經營並輔助業務部門經理進行管理、商業交易和預算，並同時向業務部們經理和財務部經理彙報工作。

在這些財務總監來到合資公司之前，合資公司的財務部根本沒有設置這些職位和職責，也沒有人做這些事情，財務部的主要職責就是記帳和報表，他們與本地財務人員共同探討問題解決問題，並指導本地財務人員做管理報告和預算，參與績效考核與費用控制，並與本地高級財務人員一起參與諾基亞的財務總監會議，在這些合作與會議中，使得本地財務人員學習如何代表公司和總部的利益，學習如何與業務人員交涉和解決問題，學習如何參與到經營決策中，學習如何為企業經營管理設計財務方案等等。

經過兩年多時間的磨合，這些諾基亞派來的財務總監逐步被本地人取代了，在中國區逐步形成了以預算和業績評價為主的財務管理的經營控制體系，這個體系的建立成功來源於兩個方面，一個是人力資源的培養，一個是諾基亞管理控制方法與風格的落地.成功的地方在於，最終並不僅僅是建成了一個財務管理控制體系，而是建成了一個‘諾基亞式’的管理控制體系，這一點是最關鍵的，這個風格與管理理念的形成，奠定了日後的諾基亞全球管理指示的被接受和有效落實的基礎，因為所有財務總監都是接受這種管理風格、管理思想與管理方式，認為只有這樣的做法才是正確與有價值的，這使得管理很到位，執行力非常強。