內訓師的成長分五個階段

引導語：在我的企業培訓生涯中，內訓師是我接觸最多也是交集最深的一批人。授權或認證過的內訓師中有CEO，也有基層員工。回顧這段經歷，我把內訓師的成長分為了五個階段和各位分享。

　　第一階段：課程講師

幾年前，我所在的企業大學也剛剛起步，每年的重點工作之一就是完善課程體系，按計劃開發課程。課程開發的模式通常採取合作開發、外部引入等兩種形式。

但無論用哪種形式，最終都會面臨一個問題，就是全集團轉訓和課程應用推廣，這就需要培養大批量的企業內部課程講師，來承擔這個任務。因此，課程講師是我接觸企業內訓師的第一個階段。

　　操作流程

集團和各分公司推薦。人力部和企業大學篩選確定名單，人力部發函，企業大學組織實施。

課程示範講解。講解完畢後，將課程分成若干個模塊，由學員抽籤開展課程試講。

內訓師TTT培訓，提升講師的授課技巧。

課程試講及評審。評審通過後，頒發課程授權講師，回各自單位進行轉授。

1年後，根據課程推廣情況，組織課程認證講師工作坊。授課達3次以上的講師，可參加工作坊，認證通過後進入集團級講師名單，接受調配支持跨區域授課，享受更高的講師待遇。

　　主要挑戰：

業務部門的支持。你想要的優秀內訓師，通常也是業務骨幹，來學院學習或者跨區域支持授課，看上去都和本單位業績需求衝突，因此幫助內訓師説服業務主管放人，需要大量的溝通。

講師隊伍的能力。很多業務線的內訓師是能做不能講，因此，通常我會陪同內訓師進行第一次的授課，幫助他適應講台，克服緊張情緒，並且進行授課記錄，以便於在訓後給予反饋，幫助他快速成長。

　第二階段：系統培養

系統化、進階性的培養內訓師，是我接觸企業內訓師的第二個階段。

　　操作流程

組織內訓師年會，提煉內訓師成長之路，根據不同階段的勝任力要求，匹配相應的培養課程。

主要培養內容，TTT授課技巧，課程設計與開發，PPT設計與製作等。

　　主要挑戰：

課程和講師的運營管理。課程開發規劃、組織內訓師開發、課程質量把關、授權講師工作坊、跟蹤授課質量、認證講師工作坊、課程持續優化等一系列閉環工作流程，對一名課程經理的操盤運營能力，是一種極大的考驗，也是一次難得的鍛鍊機會。

第三階段：賽訓結合

從2012年開始，企業大學的業務線課程率先向模擬實戰類課程轉型。沙盤模擬，角色扮演類課程開發形式成為主流。在這個過程中，我們也充分意識到講師“知行合一”的重要性，光説不練假把式。那個時候，每年集團都會舉辦各類技能大賽，而大賽的考核點和課程內容是吻合的。

因此，內訓師參賽是否能獲得好成績，是檢驗內訓師掌握課程的最佳舞台。而賽訓結合的內訓師培養，是我經歷的第三個階段。

　　操作流程

技能大賽中，內訓師可以擔任2類角色。第一類是參賽選手，第二類是參與組委會工作，策劃大賽方案、制定規則、編寫考題或者擔任情景題的客户角色扮演。通過賽馬機制，賽出真正的優秀人才。

　　主要挑戰：

大賽的操盤能力。舉辦一個集團級大賽，從整體策劃、方案評審、領導邀請、合作伙伴整合資源、組織實施、主持控場、全程直播、結果評估等等各個環節，就如同一台大戲，對操盤人的要求甚高。

　　第四階段：績效教練

從2014年開始，企業大學引入了績效支持的理念。我們探索將模擬實戰升級為真實場景實戰課程，通常是上午課堂教學模擬，下午學員就在教練的`帶領下，去拜訪真實客户開展實戰營銷，晚上回到教室開展覆盤，第二天繼續重複。

因為需要拜訪客户，原有在企業大學組織培訓的方式也要改變，必須深入到基層單元，開展培訓+實戰營銷+持續教練輔導=21天改變學員的行為習慣。因此，績效教練式的內訓師培養，是我經歷的第四階段。

　　21天操作流程

訓前，篩選合作基層單元，提報並確定績效教練名單。

第一週，課程示範講，上午講解下午實戰晚上覆盤，並完成教練技術的課程培訓，通過評審認證學員成為該單元的績效教練。

第二週：績效教練一對一認領基層單元小組，開展轉訓和輔導。組建微信羣每天實戰結果PK，課程經理遠程提供在線支持。週末課程經理會飛到當地，和績效教練覆盤當週的得失。

第三週：持續實戰和輔導，養成基層單元員工的行為習慣。

21天后舉行結業儀式，公佈項目週期內的營銷實戰成果，獎勵優秀學員及教練。

　　主要挑戰：

對銷售產品的掌握程度。實實在在的客户拜訪，這對於任何人來説，想要“假把式”也是不可能的了。

對教練技術的掌握程度。從講授型內訓師轉型為教練型內訓師，是很大的挑戰。過程中，我們經常發現很多業務教練控制不住自己，在帶領學員拜訪客户的時候，自己衝上去營銷的情況。或者是在覆盤的過程中，不停地説説説，而不是引導學員自己總結得出改進行為措施。

　第五階段：組織學習的領軍者

我一直在思考如何構建一個不是由企業大學推動，而是員工自主學習型的組織，即：員工是自己學習成長的第一責任人，直線經理是員工學習成長的第一負責人，企業大學是員工學習成長的資源支持者。而在這個過程中，讓內訓師成為員工學習成長的領軍者，成為榜樣，榜樣的力量是無窮的。

搭建一個學習型組織，我認為需要三點協同：內容共創、運營管理、平台支持，三者缺一不可。為此我們搭建了一套微課生態圈的企業解決方案。

內容共創：用微課快速解決業務一線問題，且只有業務部門自己產出的微課，才會是他們真正想要的學習點。因此，我們引入“企業微課創新設計與快速開發·工作坊”，直接輔導業務部門員工萃取崗位經驗。

　　運營管理，做好三件事：

1. 做好企業微課資源地圖規劃，與原有課程體系關聯;

2. 組織內訓師參加“企業微課開發導師認證·工作坊”，幫助他們掌握微課程開發輔導技巧，隨時隨地在基層指導微課開發。

3. 組織內部微課大賽，優秀者有資格參加“中國企業微課大賽”，激勵到位。

平台支持，引入微學習平台。內訓師可以隨時隨地的上傳和迭代自己開發的微課，而全集團員工，也可以隨時隨地自主學習和複習課程資料，避免奶酪式學習，真正實現融會貫通。