績效管理中的“筐子”理論

導語：績效管理和筐子有聯繫嗎?績效管理為什麼和筐子有聯繫?績效管理怎麼和筐子相聯繫?下面讓我們瞭解一下績效管理中的“筐子”理論。

我想這些都是讀者在讀這篇文章之前的疑問。這篇文章成稿之前，筆者的思維方向是“績效管理是個筐，什麼都可以往裏裝”，理由是績效管理非常體系化，和人力資源管理的方方面面，都有聯繫，和企業戰略的聯繫程度也是相當緊密，所以筆者想從這個角度來寫寫績效管理的作用。後來，筆者發現不妥，儘管績效管理的包容性很強，但如果以“績效管理是個筐，什麼都可以往裏裝”為主題，容易給人一種績效管理其實什麼都是又什麼都不是的感覺，反而誤導了大家對績效管理的認識。直到筆者讀了關於時間管理的小故事，明白了要事第一的道理，並理清了績效管理操作的先後順序，績效管理與筐子的聯繫才緊密起來，清晰起來，於是就有了這篇“筐子”理論。

一、績效管理是怎樣的一個筐?

在往這個筐裏裝東西之前，我們必須首先明確的一個問題是，績效管理究竟是怎樣的一個筐?

我想，這個問題可以從筐子的構造來回答。

1、 筐子的高度——企業的戰略目標

筐子的高度決定了它的深度，同時也對其容量起着關鍵性作用，因此，首先要從筐子的高度來認識它，那就是企業的戰略目標。

一個優秀的績效管理系統與企業的戰略目標密不可分，企業必須從戰略的高度來設計績效管理系統。同時，績效管理的過程也始終圍繞企業的戰略目標來執行，通過對企業戰略進行有效的分解，層層落實到各個部門和工作團隊，進而落實到具體辦事的員工，使企業的戰略被逐級分解，逐級執行，逐級落實，直至達成企業戰略目標，獲得企業所要的戰略結果。績效管理與企業戰略的關係可以通過圖1-1來表示。

圖1-1 績效管理在戰略實施中的作用

通過圖1-1我們可以非常直觀地看出績效管理在企業戰略實施過程中的作用，通過對企業戰略目標進行有效的分解，配以恰當的資源，利用有效的績效管理手段，最終獲得我們想要的戰略結果。

2、 筐子的廣度——企業對績效管理作用的描述

光有高度，並不能完全保證筐子的容量，還必須把握好筐子的廣度的問題，廣度的問題就是績效管理作用問題。在戰略高度的基礎上，企業應對績效管理的作用有一個更加充分的認知，使績效管理在多個層面發揮綜合作用。

要使筐子的容量足夠地大，企業就不能僅僅認為績效管理是對員工的考核，更不能把績效管理的作用簡單地界定在發放工資這個基礎的層面。而是應該着眼於企業的戰略，從企業績效、部門績效和員工績效這三個層面綜合考慮問題，使企業的績效管理致力於企業戰略目標的實現，致力於企業經營績效的提升，致力於經理和員工績效能力的提高，致力於企業績效文化的創建，致力於經理和員工之間的績效合作伙伴關係的構建，致力於開創績效溝通的新局面，等等。在這些大前提的基礎上，企業再考慮如何利用績效考核的結果去進行相關的人事決策，如加薪、晉級、解聘等。

3、 筐子的底——基礎管理

高度有了，容量有了，但筐子是否結實，也是一個非常重要的問題。畢竟，如果筐子的底部不夠結實，或者乾脆已經腐爛，不堪一擊，那筐子怎麼可以承載重量，恐怕剛剛拎起來，筐子已經就不能使用了。

決定筐子底部是否足夠結實是企業的基礎管理，而基礎管理又集中表現在企業對職位的管理，職位管理是企業基礎的管理工作。

職位的管理是否到位，企業內各個職位的責權利界定的是否清楚，是否詳細，是否可供依據，職位與職位之間的流程銜接是否順暢，等等，這些問題在績效管理實施之前必須有一個明確的答案。

通常，企業都在做這項工作，但大多比較粗糙，比較泛泛，職位的內容不夠詳細，工作的標準不夠明確，如果僅僅以這樣粗淺的職位界定去應對績效管理，顯然是不夠用的'。隨着績效管理研究的深入，當前的職位管理現狀受到了嚴峻的挑戰，績效管理對職位的管理也提出了更高的要求，要求企業必須在實施之前進行職位分析工作，重新定義員工的工作內容，進一步明確員工的職位説明書，更加清楚詳細地界定員工的職位，使工作流程更加順暢，工作標準更加精確。這就要求企業要儘快加固筐子的底部，加強職位的管理，把績效管理的基礎工作做紮實。

4、 筐子的材料——全體員工

材料是決定筐子的根本，筐子的質地將因所用材料的不同而有所區別。

那麼，決定筐子的材料是什麼呢?員工，所有的員工，包括企業老總、各個層級的經理、主管和所有基層的員工，企業的所有員工都概莫能外，只有通過有效的手段把所有的員工緊密地結合在一起，績效管理的筐子才能成型，筐子的質量才夠強。

也就是説，績效管理不是管理層的專利，也不是人力資源部一個部門的事情，更不是各級經理對付員工的工具，而是企業所有經理員工共同的事業，只有把所有的員工都納入其中，並在其中扮演恰當的角色，擔當相關的職責，才能最終保證績效管理得以有效的實施。

　　二、該往績效管理這個筐子裏裝些什麼東西?

筐子做好之後，企業要做的工作就是決定該裝哪些東西，只有把合適的東西裝到筐子裏，它才能真正具備價值，發揮作用。

在績效管理這個筐子裏，我們要裝的東西大概有，一是績效管理系統，二是績效管理流程，三是績效管理的人，四是相關的方法和工具，五是績效考核結果的使用。這裏，績效管理系統就像教授手中的最大的石塊，績效管理的流程就像小一點的石塊，績效管理的人就像大沙子，相關的方法和工具就像小沙子，績效考核結果的使用就像水，企業就是要把這些東西裝到績效管理這個筐子裏。

　　三、怎麼裝?

顯然，我們應該依照“要事第一”的原則，按照教授教給我們的方法，根據這些東西的重要程度和邏輯順序依次把它們裝到筐子即可。具體操作順序如下：

1、 裝入績效管理系統

為什麼先放入績效管理系統?這與績效管理的特點有關，績效管理本身就是一個完善的管理系統，絕對不是隻有績效考核一個環節。企業在着手操作績效管理之前，必須把績效管理看作一個系統，設計、維護和發展績效管理系統。裝入績效管理系統實際上就是從系統的觀點出發來運作績效管理，使績效發揮綜合作用，整體上改善企業、經理和員工的績效，使績效管理與企業戰略和諧統一。

在很多企業績效管理的筐子裏裝的不是系統而是績效考核，整個筐子裏只是放了幾張簡單的績效考核表，也正因為他們選擇了績效考核作為主要內容，筐子再也容納不下其他的東西，戰略目標、績效系統、過程溝通、業績輔導、績效改進等等這些重要的物件被企業一一丟棄在一旁，這也直接導致了績效管理工作失效，流於形式。

績效管理系統又包括四個子系統，分別是目標體系、制度保障體系、組織保證體系和績效管理過程體系。

績效管理系統就像那些大石塊一樣，只有先把它放進去，其他的東西才會有更多的空間，才會切合地更好。

2、 裝入績效管理流程

決定了績效管理的系統構架之後，再來確定績效管理的流程，即：績效計劃，設定績效目標;績效溝通與輔導;績效收集與記錄，建立業績檔案;績效考核與反饋;績效診斷與提高。把這五個績效管理流程裝入筐子，使績效管理系統豐富化和具體化。

3、 裝入人

裝入人就是把企業中各個層面的員工與相關的流程匹配起來，明確各級管理者的績效管理的責任，使流程被有效地執行，並在執行的過程中不斷得到改善和提高。

4、 裝入方法和工具

在績效管理的過程中，都採用了哪些方法，使用了哪些工具，比如，設定目標的方法、績效溝通的方法、績效考核的方法、績效反饋的方法，績效考核的工具、績效反饋工的具、建立績效檔案的工具、績效滿意度調查的工具等，這些方法和工具必須一一列出並放入筐中，以保證管理者在績效管理的過程中有具體的方法可以依循，有操作性強的工具可以使用。

5、 績效考核結果的使用

最後，績效考核結果的使用也應作為一項內容放入筐中。階段性的績效考核與員工激勵、薪酬分配和培訓發展等內容有效結合起來將更有利於績效管理的開展，一方面檢驗前一階段績效管理實施的效果，一方面管理者兑現當初對員工的承諾，激勵他們不斷為提高自己的績效而努力工作。

績效管理就像一個筐，要裝的東西很多，每個企業的選擇不一樣。但有一點是明確的，那就是你必須按照績效管理系統的邏輯順序依次放入，要事先做，使績效管理這個筐發揮最大的作用!

　　核心提示：

績效管理是為企業的戰略目標服務的，幫助管理者對企業的戰略目標和年度計劃進行分解，並通過有效的績效溝通、績效考核，使之得到有效的落實。如果説PDCA循環是績效管理的軌道，那麼企業的戰略目標就是企業的火車頭，兩者緊密結合，戰略目標才能得到有效的分解和落實。所以，我們認識績效管理，必須從企業的戰略目標開始，最後再回到戰略目標。

績效管理的作用並不僅限於發放工資，而在於它能否幫助員工改善績效，能否在管理者和員工之間架起一個溝通的橋樑，成為管理者和員工友好對話的平台，企業在設計績效管理體系的時候應該對這兩點多加關注，而不要把眼光僅僅盯在發放工資上。

績效管理是人和流程的完美結合，流程的設計離不開人的執行，所以一定要各級管理者在績效管理流程中的職責劃分清楚，使管理者的職責與績效管理的流程相匹配，共同促進績效管理向深入開展!