崗位消失？“角色管理”將替代“崗位管理”！
轉眼間“變化”已經是一個不爭的事實，無論企業還是人才，都被裹挾進了這個時代前所未有的大變局之中。以至於如今管理界的大咖們都紛紛出來寫文章、開微課表態，從自己的角度提出自己對管理學往何處去的觀點，着實讓我這樣的只寫了幾篇小文章的小菜鳥感到惶恐。
但我在看完這麼多對趨勢的分析和判斷，覺得這中間還是缺了點什麼，為了讓有人不再迷茫，有人不再忽悠，有人不再在忽悠中迷茫，我決定還是把我的想法繼續展開一點點。
一、技術進步的時代特點
這個時代的技術進步，不再是某個單點的技術進步，而是全方位成百上千甚至上萬個技術進步被有機整合後形成的全面進步，如果我們忽略了其中一點，就很可能會被這個時代淘汰。
如同以前的戰爭形態可以因為某個單一的技術革新而完全改變，比如因為馬鐙的出現使得大規模騎兵作戰得以實現，或者火藥的普及使得冷兵器時代結束，可是如今的戰爭再也無法因為單點突破而改變，取而代之的是有無數個突破有機組成的系統性革新，比如由美國發起的信息化戰爭，就是以信息化的軍隊作為主要的作戰力量，在全維空間開展的多兵種一體化戰爭。
當我們把眼光放回到管理學的範圍裏，我們一樣會發現在若干個如今已經發生或即將發生變化的領域，無論是人才分析、OKR、合弄制、平台化組織這樣的具體實踐，抑或是冪律分佈、內驅力這樣的前提假設和理論貢獻，還是實證管理這樣的方法論貢獻，都越來越清晰地呈現着一種大一統的趨勢，這種趨勢應該是理論和實踐的整合，是所有突破的有機結合。
二、最基本的變化
因此在這個時代，任何對單點突破的詮釋都不足以讓我們去洞察管理所發生的變化，而是必然需要將理論、實踐、方法論放在一起去考察，使三者充分融合，而不是各自孤立。
這樣的考察不是漫無頭緒的，如果一定要從這一團亂麻中間，找到一處線頭，進而破解這個管理學的世紀之變，那我們必定要回到管理學的源頭去探尋差異的根源所在，這就是我們如今幾乎翻開任何一本人力資源的教科書前兩章都繞不過去的一個名詞——工作分析。
工作分析基本就是泰勒的科學管理的自然延伸，在工作分析中，任何一個崗位都被視作可以被分析為更小的顆粒的行為，通過對這些行為的組合便可以形成相應的崗位，最後變成我們每個人都或多或少會與之打交道的崗位説明書。
而破解之道，正在其中。結論似乎是聳人聽聞的，因為這套看似體系健全的方法有一個最危險的缺陷，他同時背叛了人和組織。
對人的背叛相對更容易被發現，因為這套方法基於泰勒的科學管理，因此其根基不是建立在人的基礎上，而是建立在工作的基礎上，因此人的特性與需求並沒有被考慮在這套方法之中，因此動態的人與靜態的崗位的適配變得十分困難，這點在我們嘗試用角色去詮釋崗位的時候就會發現問題，比如大衞·尤里奇每年都要在全世界宣講一遍的HRBP(人力資源業務夥伴)角色模型，就是嘗試用角色去降低崗位的顆粒度。
然後我們將會發現，實際上一個人很難扮演好一個崗位所要求的所有角色，比如我們可以設想有這樣一個HRBP(人力資源業務合作伙伴)，他對代碼有着熾熱而濃烈的愛，但因為在組織中遇到發展瓶頸而轉身成了HRBP，但在BP的崗位上，他的代碼能力無法得到發揮，因為公司和絕大多數組織一樣，並不能給他一個編程型的HR或者HR型的工程師的崗位，他只能在工作之餘自己寫寫代碼慰藉自己的心靈。於是他最後只有脱離組織去做一個自由職業者(Freelancer)，以期能找到兩全其美的辦法。
我相信組織中的每一個人或多或少都會碰到類似的問題，即我們和崗位的匹配實際上是很難完全達成的，但組織又要完成人崗匹配這一個艱難的任務，於是搞笑的一幕出現了，組織開始用各種指標(比如Hay Group使用的海氏職位評估)將不同崗位稱重，然後按照年資、績效結果、能力素質或潛力等因素對人進行評價(實際除了在招聘的時候，組織內的評價在很大程度上只有年資和績效結果是決定因素)，然後把人和崗位這兩者大而化之地強行匹配到一起，這中間的冤假錯案想必數不勝數，估計會把柯南和卷福氣得半死。
而對組織的背叛則要隱晦一些，因為工作分析看似是解決了組織的需求，使組織中的所有工作都能落到崗位，進而通過人崗匹配落到個人頭上，但實際上它大大消弱了組織應對不確定性和複雜性的能力。因為憑藉崗位管理的組織，是不可能容忍如孟嘗君的“雞鳴狗盜”之徒的存在的，即使有成員擅長“雞鳴狗盜”的角色，也不可能被組織所發現和管理，因此在組織的外部環境發生變化，碰到需要“雞鳴狗盜”角色的場景時，組織是沒有能力去發現和調配這樣的角色去應對這種不確定性的，而就像我們所熟悉的“雞鳴狗盜”的故事一樣，這樣的場景往往對組織是生死攸關的，就好像被秦王扣留後的孟嘗君。
於是我們發現這套方法最危險的缺陷衍伸出了兩個嚴重問題，第一是人才的供給和需求不平衡，第二是人才的權責利不匹配。
第一個錯誤其實在一定的場景下並不是一個錯誤，這就是工業時代相對靜態的場景，當一個崗位的內容十幾年甚至幾十年不發生什麼變化的時候，工作分析得出的明確的崗位説明書，將會有更充裕的時間找到對應的人才，而整個社會對人才的培養因為就業的壓力也可以往固定的崗位要求上去靠攏，兩者的矛盾並不尖鋭。可是如今我們正處於一個崗位説明書寫出來以後就過時的時代，崗位沒有時間去尋找人才，社會也無法及時改變對人才的培養去適應崗位的變化。
第二個錯誤在任何場景下都會出現，只是在工業時代的靜態場景下不那麼明顯，即當外部條件發生變化導致人才的工作範圍發生變化的時候，授權和反饋無法跟上，比如一位在創業公司擔任高管的朋友曾三番五次跟我抱怨，説她因為自己的某些擅長領域，總是不得不經常幫助其他部門的同事做一些工作，但是這些工作又不計入自己的績效，沒有得到組織的反饋，但礙於情面又不得不做，於是她每次做這些事情的時候內心都十分牴觸。
在人作為企業應對複雜性和不確定性的最重要資源的今天，組織必然是圍繞着人為中心設計的，再也不可能像泰勒和福特那樣撇開人性的因素去設計一個組織，因而這種同時背叛了人和組織的工作分析方法的被棄置，就這樣變成了管理學變局的必選項。
