企業績效管理的盲區
絕大多數企業已經或正在建立績效考核制度，很多企業也利用績效考核的結果來進行人力資源管理。但應該説能夠真正的發揮績效管理作用，能夠使之行之有效的卻是“鳳毛麟角”，原因是在績效管理中存在盲區。
一、績效計劃的盲區
1.作表面文章多，工作分析少。很多企業在制定績效考評的過程中，認為績效計劃這一準備步驟不是重要的，所以對工作分析就採用了“人浮於事”的敷衍了事，對員工的書面調查、面談溝通和調研統統跳過，很多資料採用了“網上剽”、“想當然”、“舶來品”，做出來的工作分析表面上看來有理有據，似乎合乎本企業的實際狀況，很符合現實。
2.一葉障目，不見森林。相當多的企業在導入和實施績效管理時僅着眼於績效管理體系本身，忽視甚至割裂績效管理同企業其他方面的聯繫，為績效管理而績效管理。此類企業往往一葉障目，不見森林，沒有利用績效管理系統向企業所有員工發出完整的、正確的信息傳遞給員工。
二、績效輔導的盲區
1.重短期績效，忽視長期績效。只重視短期的績效，會使員工產生失落感，員工會產生自己不被企業尊重、不被信任的心理，在日常工作中無法安心的工作。這樣容易使員工產生辭職或消極怠工的心態。
2.重考核輕管理。績效管理是一個動態過程，它通過績效計劃設定目標，並明確達成目標時的激勵，通過目標管理界定員工的行為，並給予有效的激勵。在執行的過程中目標是否能達成還取決於許多因素，員工自身的努力和投入、員工的知識和能力、工作環境、組織中的障礙、資源的缺乏等都將制約績效目標的達成。從企業的角度，應該持續跟蹤和關注員工在績效週期內的績效通過反饋、指導、培訓，清楚組織內影響績效的障礙，提供支持等各種方式，幫助員工實現既定目標。
3.重個人管理，忽視整體管理。管理現實中，管理者往往多關注於員工個人績效的管理，輕視、甚至忽視企業整體績效的管理。而企業整體績效管理才是管理者應該關注的重點。要將員工的個人目標與企業的目標協調一致，使員工的績效與團隊部門以及企業整體的績效有機地聯繫起來，並得到有效的管理。
三、績效評估的盲區
1.定位模糊，缺乏目標性。績效評估在績效管理中是通過績效評估解決問題，明確管理目標。在實際的工作中，一些企業忽視了績效評估的實質，在定位上搖擺不定，這樣的績效評估在員工中會喪失權威性。績效評估成了為評估而評估，流於形式。員工在工作中會只注重如何避免“罰”，如何獲得“獎”，最終導致員工的惰性，導致多做出錯，少做無過的惡性循環。績效評估慢慢會受到中層管理人員和基層員工的牴觸。
2.績效考核簡單化。對一些企業來説.績效考核等同於打分和發獎金。把考核結果同薪酬直接聯繫沒有錯，而且在我國的企業中還應該加強普及，但是績效考核的目標是多重的，考核的結果更要廣泛地運用在員工招聘、培訓和發展、晉升等人力資源管理系統中。通過績效考核發現企業招聘的員工是否是企業實現戰略目標所真正需要的.人才;發現員工的知識和技能同企業為實現戰略目標所需要的知識和技能之間的差距，從而制定培訓和發展計劃;不僅通過獎金方式進行激勵，還要通過其他方式，.如公開表揚、晉升對績優員工進行激勵。
3.追求考核指標量化。績效衡量的指標最好量化避免評估者主觀的偏差這時無可非議的，但在實踐中企業管理者容易走向極端。一味追求所有指標可量化反映了企業高級管理人員(尤其是民營企業的所有者)對中層管理人員執行績效考核能力的不信任心態。一味追求衡量指標量化暴露了企業管理人員不願直面員工，尤其是績差員工，不願提供負面反饋意見的思想。所以他們希望所有衡量指標都能量化，最好通過系統軟件即可生成考核結果。實際上並非一切績效衡量指標都需量化。管理既是科學又是藝術，一切皆要可衡量的想法是一種不切實際的理想化想法。
四、績效反饋的盲區
表現為忽略績效反饋。績效反饋在績效管理的閉環流程上是終點，也是起點，很多企業對績效反饋這一環節不夠重視甚至是關起門來的書面反饋，這種反饋恰恰是績效反饋的最大盲區或錯誤。績效反饋需要在績效評估後對員工進行反饋，分析心得，為更好的開展工作提供前提條件。績效反饋中儘量避免採用書面反饋或會議反饋，這兩種反饋的弊病是缺乏針對性，不具有實效性，員工接受反饋的意願不高，甚至產生漠不關心的情況。
員工個人績效好壞決定了企業整體的績效水平，並非員工績效出現問題時才需要績效反饋，員工有清楚的績效目標並經常收到反饋時才能做得最好，只有持續地提高和改進員工的個人績效才能實現企業整體目標的達成，員工在工作過程中是否按照既定的工作目標和標準執行日常工作有，無偏離預定軌道?管理人員有作為責任對此進行跟蹤，及時、具體、頻繁的反饋能幫助員工保持良好的績效水準並改進績效以達到企業的要求。
五、對外部管理諮詢機構過度信賴的盲區
管理諮詢公司或人力資源公司的專業性，相對於本企業人力資源部門的管理者和員工來説，他們具有知識和經驗的優越性。但也應該看到，一些人力資源公司和管理諮詢公司制定的績效管理制度有“理論性”和“通用性”的痕跡，這容易引起在企業今後的實施過程中出現“水土不服”的後遺症。因此，在企業聘請管理諮詢公司或人力資源公司進行績效管理制度制定過程中，企業一定要有具有專業知識的參與者，全程參與制定過程，一旦在制定後出現同本企業實際不符的制度或標準，可隨時進行調整，避免出現最後棄之不用的結局。
管理的實施是不可逆轉的浪潮，在這股浪潮中如何駕馭好自己企業的績效管理，需要管理者走出盲區，在明確的目標下實現最優的績效管理，為企業的發展保駕護航。
