HR必須知道的9個績效管理工具

在績效管理理論的發展進程中，先後湧現多了多種思想與工具，每種思想在當時的背景下都具有廣泛的影響力，同時，每種思想也都有自己適用的範圍和情境，也就是説，沒有哪一種方法可以適合所有時期的企業，因此，根據每個企業當下的狀態，對應每種績效管理工具的優缺點進行選擇就非常必要，一句話，沒有最好，只有最合適。接下來，就讓我們看一下HR必須知道的9個績效管理工具。

平衡計分卡（BSC）工具一

1980年開始，羅伯特·卡普蘭和大衞·諾頓，在總結十幾家績效管理處於領先地位公司經驗的基礎上，開始向全球推廣平衡計分卡（TheBalanced ScoreCard，簡稱BSC）的方法。平衡計分卡把企業戰略放在公司管理過程的核心地位，以一種簡單、一致的方法，從財務、顧客、內部運營及學習與發展等四個互為關聯維度來平衡定位和考核公司各個層次的績效水平。

平衡計分卡是一種戰略管理系統，也是一種績效管理的理論框架，它描述了公司整體遠景、戰略和目標，並將其轉化為四個維度的目標、指標和目標值，從而使各個層次對遠景和戰略達成共識，它通過分解公司整體目標，建立業務單元、部門、個人等各個層面的平衡計分卡。

平衡計分卡的優點在於克服了傳統績效評價體系的片面性、滯後性，強化了對目標制定、行為引導、績效提升等方面的管理，使得組織績效目標在制度上得到保證；並且強調循環往復和持續改進，有利於企業管理的持續提升；與此同時，平衡計分卡強調“平衡”的重要性，如財務指標與非財務指標的平衡、長期指標與短期指標的平衡，外部羣體與內部羣體的平衡，客觀指標與主觀指標的平衡，前置指標與滯後指標的平衡。其不足在於對企業管理基礎以及戰略規範性有較高要求，所以在使用平衡計分卡這一工具時，要考慮自身管理基礎和管理成本壓力。

關鍵績效指標（KPI）工具二

關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator，簡稱KPI）的理論基礎是二八原理，是由意大利經濟學家帕累託提出的一個經濟學原理，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工80%的工作任務由20%的關鍵行為完成，抓住20%的.關鍵，就抓住了主體。

KPI是通過提煉和歸納組織運行過程中關鍵成功要素，採取一系列分解方法，把企業戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，把個人目標、部門目標與公司整體目標聯繫起來，同時起到內外部價值牽引和導向的作用。

KPI的優點在於目標明確集中，有利於實現考核目標；倡導員工工作價值目的在於為企業內外部客户創造價值；策略性地目標分解，有利於組織利益與個人利益達成一致。其不足在於KPI更多是傾向於定量化的指標，這些量化指標是否能夠對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具，界定起來比較困難；同時過分地依賴考核指標，而很少顧及人為因素和彈性因素，在考核時容易引起爭端和異議，還可能由於過分地關注KPI而帶來其他管理風險。

BSC和KPI是兩個最常用的績效管理工具，除了這兩個工具之外，還有其他很多績效管理工具可供靈活應用。

杜邦分析法（ROI）工具三

20世紀初期，杜邦公司開發使用了投資報酬率（ReturnOnInvestment，簡稱ROI）對公司進行考核，並在實踐過程中逐步建立了杜邦分析系統。杜邦分析法最基本思想將若干個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯繫有機地結合起來，形成一個完整的指標體系，並最終通過權益收益率來綜合反映。

杜邦分析法的優點在於，有助於使企業管理層更加清晰地看到權益資本收益率的決定因素，以及銷售淨利潤率與總資產週轉率、債務比率之間的互聯關係，給管理層提供了一張明晰的考察公司資產管理效率和是否最大化股東投資回報的路線圖。其侷限在於，只包括財務方面的信息，不能全面反映企業實力，且對短期財務結果過分重視，有可能忽略企業長期的價值創造。

作業成本分析法（ABC）工具四

20世紀50年代，埃裏克·科勒教授，首次提出了作業、作業賬户、作業會計等概念。20世紀70年代，喬治·斯托布斯教授對這些概念開展了全面系統的討論，作業成本分析法（Activity-Based Costing，簡稱ABC）從此開始在理論界受到關注，20世紀80年代後期，青年學者庫伯和卡普蘭教授提出了以作業為基礎的成本計算，這標誌着作業成本分析法開始在實業界收到關注。

ABC主要關注生產運作過程，它將成產運作過程中的資源按資源動因分配到作業或作業中心，再把作業成本按作業動因分配到產品。其優點在於一方面加強了運作管理，使員工關注具體活動及相應的成本，一方面強化了基於活動的成本管理，使得企業管理者能夠看到成本的消耗和所從事工作之間的直接聯繫。但不足之處在於，成本動因和企業的業務是變化的，只有通過定期修訂各項數據，才能確保ABC數據和分析結果有效。

經濟增加值模型（EVA）工具五

1991年，斯特恩·斯圖爾特公司提出了經濟增加值模型（Economic Value Added，簡稱EVA），這是一種新型的價值分析工具和業績評價指標，是基於剩餘收益思想發展起來的價值模型。其基本理念是：資本獲得的收益至少要要能補償投資者承擔的風險，股東必須賺取至少等與資本市場上類似風險投資回報的收益率。

EVA優於傳統財務業績評價指標體系的地方在於它考慮了權益資本成本，能夠更好反映公司價值和經營治理水平。能夠激發公司決策者與治理者提高資本使用效率，從而使公司價值在現在與將來有顯著地提高；其不足在於，衡量權益資本成本的準確性決定了EVA數據核算的準確性，而且股東個人偏好不同，以股東個人期望薪酬為基礎的綜合資本成本也不盡準確，除此之外，從我國現有的法人治理結構和會計準則要求等方面的缺失，更加加大了準確獲取EVA的難度。

20世紀50年代前，非財務角度的績效管理僅限於績效評價範疇，由主管領導根據績效週期內員工的工作表現對其做出評價或打分，這種模式成為表現性評價。其中比較有代表性的評價方法是20世紀30年代的行為等級評價理論和40年代的關鍵事件技術。

關鍵事件技術（CIT）工具六

1954年福萊·諾格和伯恩斯共同創立了關鍵事件技術（CriticalIncidents Technique，簡稱CIT），即由上級主管者記錄員工工作中出現做得特別好或者是特別不好的具體事件，在預定時間，通常是半年或一年之後，利用積累的紀錄，有主管者與被測評者討論相關事件，並以此為基礎，為員工績效測評分數提供依據。

關鍵事件技術是以事實為依據，對每一件事發生的原因和背景、員工特別有效或多餘的行為，關鍵行為的後果進行詳細描述，其優點在於考核焦點集中在可觀察的和可測量的職務行為上，一方面，確保績效結果是員工在整個年度的工作表現而非考核時點上的工作表現；一方面，為解釋員工績效評價結果提供了一些確定的事實工具，而不足則在於管理者要花費大量的時間去記錄和整理。

目標管理理論（MBO）工具七

幾乎在同年，彼得·德魯克提出了目標管理理論（ManagementByObjective，簡稱MBO）。目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，使組織和個人取得最佳業績的一種管理方法。

目標管理作為一種管理哲學與技巧，允許組織和員工自行設定各自的目標與績效標準，具有很大激勵性，所以目標管理法在20世紀50年代到80年代之間，得到了廣泛應用。但是它的假設是建立在員工願意接受有挑戰性目標的基礎上，對員工惰性幾乎忽略不計，這種假設理論缺陷使目標管理的效果大打折扣。

行為等級評級評價理論（BARS）工具八

20世紀60年代，美國學者史密斯和德爾提出了行為錨定等級評價法（Behaviorally Anchored Rating Scale，簡稱BARS），也稱行為定位法，這是一種同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實際行為進行測評的考評方法。

行為錨定等級評價法實質上是把關鍵事件法與評級量表法結合起來，通過一張行為等級評價表將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效、更公平，它使工作承擔者直接參與了績效評估，是考核結果便於為大家所接受，但不足之處在於，由於每個不同工作都有不同的表格，導致文字描述耗時多，管理成本較高。

360度評價工具九

20世紀80年代，愛德華和埃文等首次提出360度績效評估法，後經1993年美國《華爾街時報》與《財富》雜誌引用後，開始得到廣泛關注與應用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現的觀察資料，然後對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客户的評價，同時也包括被評者自己的評價。這種方法的優點是比較全面的進行評估，易於作出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利於團隊建設和溝通。

它的缺點是因為來自各方面的評估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價的公正性；還需要員工有相關的評估知識，所以大多都是流於形式，很難做到公平、公正和有效評價。

在瞭解了以上九種績效管理工具之後，我們需要思考的是，哪一種工具最適合我的企業？同時，對於不同部門，不同崗位的員工，是否要使用不同的績效管理工具？ 還是那句話，合適才好。