企業績效管理診斷方法淺論

建立與企業目標相一致的績效管理體系，是企業實現可持續發展的基石。YJBYS小編和大家談談關於企業績效管理診斷方法，希望對你有所幫助!

　　一、績效差距分析

績效差距分析即組織期望績效與組織實態績效之間的差距。在掌握大量信息的基礎上，對組織、員工及管理層進行實態績效調查，並據此對比組織期望做出科學的差距分析。

1.企業目標績效分析。瞭解企業採用的績效管理的方式和方法，擬定績效目標。組織績效目標的設計應注意主觀願望與實際可能相結合。作為動力和方向，組織績效目標越高，組織自覺做出提高績效努力的可能性越大，但作為標準和目的，組織績效目標要求越高，實際的達標率也可能越低。

2.企業實態績效分析。(1)組織實態績效調查。瞭解組織客觀的實際狀態和基本條件。組織正在做什麼?能夠做什麼?做的怎麼樣?生產什麼產品，提供什麼服務?完成目標績效如何?(2)員工實態績效調查。瞭解組織廣大基層和一線人員對目標績效的看法?績效目標須得到廣大成員的認同和支持，才可能有效地轉化為績效的實際行動。因此需要通過內部調查(員工座談及問卷調查)，瞭解他們對完成目標績效的信心和支持程度、完成情況。(3)管理層實態績效調查。管理層是組織的核心力量。瞭解他們對於目標績效的看法以及完成情況。

3.企業績效差距分析。將各項目標績效與實態績效分別轉化為數值標尺，將數值分別標定在數值標尺相對位置上，連接各點，形成曲線。兩條曲線之間的差距就是“績效差距”，從圖上可以清晰地看出各項績效的差距程度。找出差距、發現問題，是績效管理診斷的第一步。

　　二、企業績效管理診斷歸納

當目標績效與實態績效之間產生差距時，我們應該如何發現績效管理中的問題呢?企業績效管理的十方面情況進行診斷歸納：

1. 績效目標的合理性以及與企業戰略的匹配性。目標績效定得過高，很可能導致實際績效無法達成，將會挫傷員工的積極性;目標績效定得過低，實際績效很容易達成，激勵的效用沒有得到最大限度的發揮。因此，績效目標一定要合理、要適中，企業才能充分調動員工的積極性，才能保持持續發展的動力。那麼，如何制定績效目標才能保持其合理性呢?企業需要基於公司戰略自上而下建立績效目標管理體系，從公司戰略目標到部門目標，最後到各崗位目標，層層分解，深入貫徹和傳遞企業戰略目標，使企業戰略落地。脱離戰略的績效管理體系只能是無本之木，無水之源。

2.工作分析的重視度。工作分析是績效考核體系建立的重要基礎和重要環節。通過對工作內容、性質、及工作條件等的研究和分析，可以瞭解被考核者在工作崗位應達到的目標和要求，是績效考核的有力依據。如果崗位的工作內容、工作規範以及工作職責沒有明確説明，被考核者是否完成工作任務就無從確定，就無法進行科學合理的考核。此外，各崗位間的工作責任和工作負荷不同，沒有科學的工作分析，也難以進行客觀、公平的績效考核。

3.績效管理制度的完備性。完備的績效考核制度設計包括考核標準的設計，考核流程、考核對象的確定，考核頻度和考核週期等的確定。績效考核制度的完備性，還在於是否有與之相對應的激勵制度、培訓制度、溝通制度、職業發展規劃制度等配套制度。例如，績效考核體系中引入員工的職業生涯規劃，能激發員工的積極性和自身潛能的發揮，保證較高的工作績效。

4.評價主體的多維性。考核主體如果過於單一，僅僅是上級對下級的單向考核，而沒有涉及平級和下級對被考核者的考核，員工的績效就完全由上級説了算。如果上級不能全面瞭解員工的工作，片面的考核結果容易挫傷員工的積極性，也會影響績效管理的公平性和結果的客觀性。從多角度、多方面對員工進行績效考核才能夠比較準確和全面，才能讓人信服。

5.考核方法的科學性。崗位的類型不同，考核的對象不同，而採用統一的考核方法是不科學的。這樣的考核結果不能反映真實情況，而且容易引起管理者與員工的不滿，也會使績效工作功虧一簣。此外，應該將定性考核和定量考核的方法結合起來。如果只採用定性考核，缺乏定量考核，就會降低考核的信度和效度，使考核結果的公平性和公正性大打折扣。

績效考核的方法很多，以業績報告為基礎的績效考核法分為自我報告法、業績評定表法;以員工比較為基礎的績效考核法分為簡單排序法、配對比較法、強制分佈法;以關注員工行為及個性特徵為基礎的.考核法分為因素考核法、圖解式考核法、行為錨定等級評定法;以特殊事件為基礎的績效考核法分為關鍵事件法、不良事故法;基於組織戰略和目標的系統考核法分為關鍵績效指標法、平衡計分卡、目標管理、標杆超越法等。每種方法都有其適應的對象和考核類別，需要認真分析和合理使用。

6.考核標準的科學性。績效考核的標準直接關係到績效考核的實際操作和實施效度。績效考核中經常遇到的問題是考核標準模糊、不清晰，主要表現為三點：一是標準缺乏明確量化的定義和説明，例如工作質量如何算“好”，工作積極性如何算“高”，工作責任心如何算“強”等;二是標準與工作的相關性不強，沒有針對考核者的實際工作設計考核標準;三是操作性差或主觀性太強。面對模糊不清的標準，考核者很難客觀、公正地給出考核結果，使得績效考核流於形式，真正績效好的員工沒有得到體現，績效差的員工也沒有被發現。

7.考核頻度的適度性。考核的頻度過低，如年中或者年底才進行考核，就不能及早地發現和解決員工的績效問題，員工最終考核結果的客觀性和準確性也會受影響;考核的頻度過高，考核的工作量和成本也會增加，而且過度的考核會造成員工的逆反或對抗情緒，不僅達不到提高績效的目的，反而會適得其反。因此，考核頻度一定要適度。

8.考核反饋和改進的及時性。考核的結果要作詳細的分析處理，否則就是走過場，不僅不能幫助員工在績效、行為、能力、責任等方面得到提高，還會起到反作用。此外，績效結果不能簡單地與績效工資掛鈎，重要的是與員工就績效情況進行溝通反饋，找到工作中績效不理想的原因和問題所在。如果沒有反饋，員工無從對自己的行為進行修正，也無法提高，甚至喪失繼續努力的願望。相反，如果員工能及時知道自己績效情況以及存在的問題和原因，就能及時地改進工作，而真正發揮了績效管理的作用。

9.管理者的支持與參與度。績效管理工作的開展需要獲得高層管理者的支持。得到了管理者的認同及信賴，績效管理工作才能獲得足夠的人力、物力和財力的支撐，才能被全面推廣到企業中。否則，再好的績效管理方案，沒有高層管理者的認同，也會被扼殺在搖籃裏。缺乏管理者的支持作後盾，績效管理工作的開展會遇到諸多阻力。

管理者、尤其是高層管理者也要真正參與到績效考核中。績效管理工作中的常見問題是出現績效考核的斷層，即高層管理者不在被考核之列，績效考核沒有真正的全面落實。績效考核要真正成為一個管理工具，必須首先成為最高管理團隊的管理工具。

10.員工對績效考核的認知度。企業沒有就績效管理體系對員工進行系統地介紹，員工很可能對績效管理的意義、流程、方法、標準等認識不足，缺乏理解，甚至會因為以往績效考核中的問題，對績效管理工作抱以牴觸的情緒。解決這一問題，企業可開展績效管理的相關培訓，做好組織動員工作，讓員工對績效管理有足夠的認知，消除不安和牴觸的心理，同時也能加強各部門對績效管理工作的支持與配合。

綜上所述，在企業績效管理診斷時，可先分析企業的目標績效和實態績效，找出差距，再依據以上企業績效管理的情況依次診斷，分析企業績效管理中存在的問題，使企業走出績效管理的誤區，完善企業的績效管理體系。