人本績效管理的認識
績效也並不意味着“每次都能獲得成功”，而是一種“平均成功率”，其中允許有，並且一定有錯誤，甚至失敗。績效所不能允許的，是自滿與低標準。下面是yjbys小編分享的一些相關資料，供大家參考。
一、認識績效與績效管理
(一)績效
從經濟學角度看，績效是員工對組織的承諾。從社會學角度看，績效意味着每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。從管理學角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。
績效實現的關鍵在於使平凡的人有能力從事不平凡的工作。組織中的員工無法全部是天才，這對組織提出的考驗就體現在讓每一位普通員工都取得更傑出的績效，讓每個人都發揮出自己的長處，並且用它來幫助整個組織提高績效。而組織也應該讓員工“在工作中取得傑出績效而滿足”。
(二)績效管理
績效管理是一種理念，也是一套方法論，還包括一類管理工具。企業管理者一直在探索如何用正確的方法做正確的事，並取得成果。正如管理大師德魯克所説“智力、想象力及知識，都是我們重要的資源。但是資源本身所能達成的是有限的，唯有‘有效性’才能將這些資源轉化為成果。”績效管理就是企業發展所需要的這種“有效性”。
(三)人本績效管理
人本績效管理定義為人力資源體系的一個模塊，是通過管理者與員工之間達成關於目標、標準和所需能力的協議，在雙方相互理解的基礎上使組織、羣體和個人取得較好的工作結果的一種管理過程。
以人力資源為核心的績效管理，針對不同層級的員工，側重績效管理的實施方法和技術。其推動者和實施者一般是人事部門和企業的人力資源部門。實質上是不斷髮掘員工潛力，提高員工個人績效以帶動整個組織績效，實現企業價值增加的過程。
二、人本績效管理的核心因素
(一)良好的決策
管理人員應該做的是引導人們就看法或者是假設進行檢驗，而不是就此展開爭論。因此，有效的績效管理需要決策者鼓勵人們提出各種看法，同時也要求提出這種看法的人，仔細考慮一下用事實來檢驗他的看法，負責任地指出可能發生什麼結果。
因此，有效的決策者會對各種不同的意見進行組織，讓大家都提出自己的基於看法並有事實支撐的意見，這樣會使似乎有道理的看法轉化為正確的看法，使正確的看法轉化為良好的決策。
(二)自下而上的溝通
溝通應作為一種管理思想應貫穿於績效管理過程的始終，因為整個績效管理系統的每一個部件都需要經由管理者和員工之間的溝通來達成。與以暗箱操作為特徵的績效考核不同，績效管理中的溝通是雙向的，需要員工的響應和參與。績效管理不是管理者的專利，也不是管理人員懲罰員工的工具，而是管理人員和員工共同的利益，是管理者和員工一個共同探討成功和進步的機會。
雖然溝通的工具越來越發達，溝通的手段也越來越多，可是在績效管理中，溝通的效果卻差強人意。我們從許多失敗中獲取了一些經驗與教訓，最重要的便是溝通需要自下而上的進行。
溝通必須從預定的信息接受者開始，把重點放在某些能被接受者和發出者雙方都感知得到的東西上，放在已經對預定的接受者產生激勵作用的東西上。從一開始就應該瞭解到預定接收者的價值觀、信念和願望。
績效管理的第一環節為溝通的有效性提供了先決條件，其要求下級考慮能為組織做些什麼貢獻並承擔什麼責任，隨後下級將自己的想法告訴上級。雖然很少是上級所期望的，但上下級在感知方面的差異就此顯現出來，這本身就是一種溝通。
有效的溝通可以消除管理中的阻力，以及由於信息不對稱所造成的誤解和抵制。同時，溝通可以達到資源的共享，優勢互補的功效。溝通貫穿績效管理的全過程，不僅包括績效計劃、評估標準制定時的溝通，也包括工作實施後評估結果的共識等。
(三)及時反饋
關於員工自己成績的信息反饋在績效管理的過程中有着舉足輕重的地位。承擔責任要求自我控制，自我控制則要求不斷的獲得與原定標準對比的成績信息。
實際上，只要把員工的實際成績立即反饋給本人，那麼各級員工都能對自己的成績進行控制。並且，只要把信息反饋給人們，即使他們以及信息的提供者並不真正知道應該做什麼或如何做，他們也能控制和校正自己的工作。但是員工所需要的信息必須滿足有效信息的一些要求，他必須及時，與工作密切有關，能夠被應用，並集中與他的工作。最重要的，他必須為員工本人所用，進行自我控制而不是控制別人，更不是操縱別人。
這就要求在績效管理的測量評估環節產生考評結果有所指向的.反饋，並且管理者應該重視該過程中向員工傳達的信息，員工能在績效管理的執行過程中讀出管理當局真正需要、重視和獎勵的是什麼：強調工作的質量，員工之間和睦，生產的安全，或者僅僅是一張乾淨整潔的報表。員工遠比管理者想象中敏感，他們作出的努力是否被觀察到，或者他們偶爾的懈怠會不會對所謂的考評產生影響，都會在反饋的過程中體現出來。
三、從人本績效管理中獲得能量
(一)績效管理聯通人力資源重要領域
員工安置，激勵員工與員工人力資源開發是人力資源管理的三項重要內容，也是人本績效管理最需要用心設計的三個領域。要求員工達到績效固然需要員工真正承擔起工作的責任，這對工作本身提出了要求：首先，工作要富有效率。如果一位管理者在未研究清楚員工的工作，未整合好生產的流程，未深入的思考工作的標準及如何控制、未設計出信息溝通的工具的情況下就提出讓員工承擔責任的要求，那麼則表明了管理的無能。其次，及時的反饋信息。領導的主要職責並不應當是充當“監工”，而應該是提供信息知識，安排工作，進行培訓指導，制定標準和提供引導。在本職工作方面員工最有發言權，一項工作自成一個體系，它難於具體分析但易於感知，尤其是在提供了自己的績效反饋信息的條件下，個人往往都能夠迅速而有效地制定出自己的最優工作設計。最後是持續的學習機制。無論是體力工作或知識工作者，員工都必須接受新技術的學習。它有着不同的目標並滿足不同的需要，特別有助於提高員工的工作成績。同時，學習機制可以解決員工對創新的抵制，也避免了員工落伍的危險。 這三個人力資源核心因素有一個共同的焦點，就是讓每位員工有所成就，提高員工的工作績效。如何使工作和組織的需要與員工的特點相匹配，如何有效地調動員工的積極性和創造潛能，持續的提高他們的績效水平，是人力資源管理的核心目標。判斷績效管理的執行是否有效，實質上是判斷我們在多大程度上將人與生產過程結合到了一起，使每個人都發揮自己的長處。
(二)員工是人本績效管理的受益者
當企業及其管理者從績效管理中受益時，作為企業和績效管理一分子的員工也同時會成為績效管理的受益者之一。當企業從績效管理中得到好處時，企業的收益就會提高，員工的收入將會隨着企業利潤的增加而同步增加。當管理者的管理水平提高後，員工在績效管理的過程中會得到更多的幫助和輔導，只會使得管理者和被管理者的關係變得更融洽，工作才會更加順利。
員工精神需求的滿足程度將大大提高。按照馬斯洛需求層次理論，人們在收入水平較低的情況下，往往只會在第三個層次上拼搏，對於尊重和自我實現並不敢奢求。但隨着收入水平的增長和人們整體文化素質的提高，員工開始對尊重和自我實現有所期望。在績效管理的過程中，由於員工的參與度增加，從而使得其受尊重的慾望和自我實現的需求可以得到一定程度上的滿足。
員工可以獲得更多的發展機會。企業會根據員工的意願、特長、工作需要結合員工的一貫表現安排工作崗位，在管理者的協助下，制定和實施個人的職業生涯規劃，獲得長遠發展的機會。通過公平競爭，獲得優厚的報酬。在績效管理的體系下，是沒有庸才生存的土壤的。合理的績效考核，可以克服管理者偏見帶來的弊端，只要有能力，有幹勁，出業績，就會有相應的回報。
(三)人本績效管理創造能量
績效管理只有開始，沒有結束。當你把績效管理推入了運行軌道以後，它就停不下來了，它會隨着企業的戰略一直運行下去，並不斷得到改善和提高。這一點，從績效管理系統的最後一個部分也可以看得出來，即績效診斷與提高。績效診斷與提高作為兩個績效管理循環的連接點，起着橋樑作用，通過對前一個循環的診斷，找出其中存在的問題和不足，然後制定改善計劃，放入下一個循環，使之得到改進，如此循環往復，企業的績效螺旋上升。
自我評估都是“以人為本”的表現，讓員工自己制定計劃使得企業管理者能真正地尊重員工，真誠地接受員工建議。其產生的直接效益就是員工能真正地認識到個人職業生涯計劃的實現，依託於組織的發展，員工才能真誠地參與到組織的建設中來。這種以人為本的組織文化，為員工個人目標和組織目標的趨同提供了環境基礎，使得員工和組織之間的互動有效地推進企業發展。
