如何看待精益生產與成本管理
本文就精益生產與成本管理的相關問題做了詳細的論述，下面和小編一起來看看吧!
我國製造業雖然名列世界第四位，但總體規模僅相當於美國的1/5，日本的1/4強;製造業的人均勞動生產率遠遠落後於發達國家，僅為美國的1/25、日本的1/26;製造業結構仍然偏輕，表現為裝備製造在製造業中的比重不到30%，遠低於美國的41.9%、日本的43.6%;技術創新能力十分薄弱，產業主體技術依靠國外，有自主知識產權的產品少，依附於國外企業的組裝業比重大，工業增加值率僅為26%，遠低於美國的49%、日本的38%;低水平生產，能力嚴重過剩。
JIT生產是當今製造業生產的追求，精益生產最大的好處之一，在於其對成本降低的顯著功效，要想達到精益生產的成本控制首先要知道什麼是浪費，下面我就那些“浪費”會使對應的成本增加因素進行對比：
首先是等待的浪費，精益思想認為非增值作業就是無形成本的增加，出現等待原因有那些呢：生產線上產品種類的切換、工序間不平衡、機器設備的故障造成的等待，缺料、生產計劃安排不均衡使用機閒置。這種單項來看好象不會，其對應的差異成本主要體現在整體上，造成生產能力浪費，使工人的工資、設備的空轉等無形成本的增加。
JIT中浪費的東西，應該從預測生產上解決。因為JIT控制好了，庫存的，人力的等等都是到了一定極限，不能怎麼動了，如果還想提高效率，減少浪費，應該在預測生產的角度看生產流程上的浪費了。比如，預測做的好，庫存滯留量還有壓縮可能，生產分配可以更合理，降低JIT中浪費比較大的環節在整個流程中的比重。
其次是庫存的積壓的浪費它會直接造成資金積壓，看看那些不必要的庫存增加，會導致那些結果?
1、產生很多不必要的搬運、倉庫管理堆積、尋找放置地、及清除工作;
2、場地的佔用、倉庫租金費用的增加、管理費用增加;
3、生產能力不足被掩蓋，先入先出作業成為困難。
那庫存積壓的直接原因就是採購過多或不足、製造過多也會造成庫存積壓，當在製品、成品積壓會增加轉移的成本及運輸設備的成本還直接導致資金的積壓。要減少庫存，各個部門應協同，準確預計需求。庫存減少了，流轉資金就多了，自然成本也降低了。因此，精益生產在很大程度上要依靠管理，溝通與協作。
再次，過分精確的加工也是一種浪費，它會造成不必要的人工浪費，使用了多餘的作業時間和其它設備，使額外的人員、人力、生產資源、水電等費用增加，加工的管理工時也相應增加，時間浪費還會影響產量的完成。這首先是產品設計和技術要求超過了必要的產品功能。設計者給產品規定了過高的精度、強度、無用的功能、結構等等。
產品質量問題是最大的浪費：
1、次品返工、服務等相關工作使成本增加，如工時、人力、工具、設備、管理費用等都會相應成本增加，客户的服務成本也會加大;
2、還有出現廢品後對廢品本身處理就是一浪費，當有退貨時還需要額外的索賠及相應的費用支出;
3、質量問題導致信用等級的降低，失去對客户的信譽就等於失去了市場，對市場宣傳的無形成本也會加大!
產品的質量成本包括：
預防不良的成本：在防止不良階段所做的工作所花費的成本;
鑑定不良的成本：檢驗時所花費的成本;
內部缺陷的成本：在生產過程中生產出不良而進行的返工或者維修的成本;
外面缺陷的成本：產品的售後服務，以及由質量問題失去顧客的成本。
可以在確定相應的參數(比如新生產線是否可以降低產品成本、舊線全盤否定後需要多久才能將新線投產、固定資產折舊、新線成本等)之後經過定量計算，選取效益最大化的方案。
從以上分析，我們不難看出在企業中其實浪費隨處可見，不增加效益的活動比比皆是，那麼我們如何加強成本管理呢?説到成本控制，很多人會想到用新材料、技術創新、工藝改進、設備改造等等，然而我們會發現這些都是在一種發散思維的狀態下進行問題探討，企業成本控制的重要性是毋庸置疑的，如何系統地看待這樣一個關乎生存與發展的大問題，也從側面反映了企業經營管理層的系統化工作思路的成熟度和團隊職業能力。在這裏試圖以成本控制這個議題來演繹系統化思考問題的一種方式。
成本控制的基礎在於從企業內部管理入手，採用各種科學管理方法，提高內部勞動生產率。前面提到的那些方法都屬於這一層面，通過提高勞動生產率來降低產品的單位成本。當然這個方法是有限度的，就是當為了提高勞動生產率所發生的必要支出與提高效益帶來的收益相平衡時，就達到了一個臨界點，過了這個臨界點就會得不償失。
在內部管理達到效益臨界時，我們開始從產品質量管理入手，通過全面質量管理降低次品率，從而降低正品成本。而當為質量管理髮生的額外支出與質量管理效用相平衡時，該手段也達到了效用臨界點。
突破新的臨界點一般採用價值工程的方法，即衡量成本構成和產品功能之間的關係，即在功能的取捨與成本的升降間尋求方法，使得產品的.性價比得到提升，從而有效控制相對成本。當然這樣的操作也是會有所窮盡的。
隨着視野的開闊，我們現在還可以通過整合資源配置、優化供應鏈等方法為成本控制提供新的途徑，比如外包等。
從提高勞動生產率，到降低次品率，再到提高產品性價比，再到資源整合、供應鏈管理，這樣的一個思路是建立在系統考察企業各個層次的運作機理的前提之上的，我們把視線先從成本這個概念上超越過去，完整地看待企業的各個環節、各個層面，從基礎入手，逐步提高思路的層面和運作的寬度。
提高勞動生產率可以從各個環節分別入手，可以通過羣策羣力的方法集思廣益;而降低次品率的全面質量管理需要將各個環節同時納入，在一個大的協同標準下進行努力;至於價值工程則更是要緊密連接市場，使企業根據市場的實際狀況和未來趨勢進行合理的運作，企業的各個部門儘管在這個層面上各自的權重不同，但是整個企業需要和市場(外界)進行有機的聯繫，每個環節都需要發揮自己的作用;至於資源整合、供應鏈管理，將在更深刻的層面上對企業的運作提出全新的要求，甚至會因此對企業的現有結構產生巨大的影響，企業將對上下游供應鏈中的企業進行適度的信息開放。
