兩則企業文化案例故事

引導語：何謂企業文化?簡單文字上面理解就是以文化之，文化必須被信仰，在普遍的接受和認同的基礎上而逐步成為信仰。下面是yjbys小編為你帶來的兩則企業文化案例故事，希望對你有所幫助。

1 海爾的經營模式 服務和質量為主 海爾以近乎完美的形象成為中國企業在世界的代表，海爾首席執行官張瑞敏對“海爾現象”的 解釋只有四個字：速度、創新。 2005 年底，海爾宣佈進入全球化品牌戰略階段，這是海爾戰略的第四個轉折點，但在海爾 選擇了新一輪的進攻之後，它的創新之路卻似乎也發生了一些變化。 就像傑弗裏·摩爾所説，大公司並非不創新，相反，大公司裏進行的創新數量有時多得驚人， 但它們未必和經濟目的直接掛鈎。 目前海爾平均每天申報 1.8 個專利， 天出一個新產品， 1.5 創新使海爾成為世界第六大白電製造商。 但種種跡象表明， 以白色家電起家並始終將白電作 為重心的海爾集團，正在被對手所趕超。 在 2006 中國科技百強榜單中，海爾名列第 89 位，較上一年下降了 61 位。2005 年，海爾 的主營業務收入為 165.09 億元，而市場上另兩大家電巨頭格力為 182.48 億元，美的為 213.13 億元; 淨利潤方面，海爾為 2.39 億元， 格力和美的則分別為 5.08 億元和 3.82 億元; 淨資產收益率相差更為懸殊，海爾為 3.5%，格力和美的分別為 18.72%和 12.48%。 同時，海爾的國際化進程也不像預計中的那麼迅速，海爾的目標是在美國、歐洲、日本三大 市場取得成功，而這三大市場分別注重的是渠道、設計和質量，海爾能否順利破局目前還看 不到跡象。 通過業務流程再造海爾克服了人的惰性， 但現在， 海爾能否克服其創新過程中所積累的惰性， 順利升級到“國際版”?

2 聯想的經營模式 “建班子、定戰略、帶隊伍”，聯想的核心團隊把公司當作命來看，形成無所不能的聯想核心 競爭力，一直是柳傳志到處訴説的管理真經。聽起來頭頭是道，實則大謬不然。 “2 小時之內走人” 初春 3 月，是萬物復甦的季節。聯想員工卻要以一場規模浩大的裁員，來具體展示“聯想 的新動力”。許多忠誠的聯想員工，沒想到被邀入談話室的同時，身上所有與聯想有關的 IC 卡已經作廢，而且必須“在 2 小時之內走人”!一個員工發出“聯想不是家”的哀歎，提出一個 很尖鋭的問題：“領導者戰略上犯的錯，卻要員工承擔”。聯想高層保持着沉默，任由媒體評 説。

柳傳志終於在 4 月中旬站到了前台，他在接受中國青年報記者採訪時承認，“聯想確實有 一些戰略上的失誤由員工承擔。企業要誠懇地對員工説對不起。”“裁員的責任確實歸結於領 導”。但是話鋒一轉，則説出另一番道理：做企業不可能不裁員，必須有淘汰才能保證企業 正常發展。柳傳志説，“聯想作為一個年營業額 30 億美元的中國企業，屬於國際上的中型企 業，必須堅定地

向國際大型企業的目標前進。儘管在 2001 年至 2003 年，楊元慶領導的聯 想在向預定目標邁進時受到挫折， 但董事會認為， 在業務多元化和加大科技投入方面都進行 了突破性的嘗試，對制訂新的 3 年目標提供了有益的經驗教訓，而付出的代價並不大。” 這樣，一個事關幾千人人生選擇的問題，被一句輕描淡寫的“代價並不大”就蓋過去了。一 個 3 年規劃，開闢了一系列新的戰略領域，在第一年、第二年都會有一些情勢顯現，是不 是對路，是不是繼續往前走，可是聯想管理團隊偏偏要等到 3 年期結束以後，才來蓋棺定 論， 裁掉一大批茫然的員工。 為什麼聯想公司不能早一點發現偏離了目標而早一點糾正呢? 這是偶然現象，還是一種必然?有朋友給我講述另一個故事來解惑。 幾年前的一天，神州數碼的高層，有點洋洋自得。對一個管理實戰專家，裏裏外外介紹一 番，請他談一下觀感，期待着對方褒獎溢美的悦耳話語。專家一搖頭説，“神州數碼是個 10 億美元的小公司，這個公司不具備一個現代公司的起碼糾錯機制。手機業務虧損 1000 萬元 時沒有人在意，虧損 5000 萬元、1 億元時還沒有人在意，直到虧損 1.4 億元時，各個方面 都熬不下去了，才有人叫停。這很不正常。”專家的話，讓人不舒服，也沒有人被當回事。 結果，同樣的故事又不斷在聯想系重新上演。 大規模裁員是這種演繹的一個最新版本，也揭示了更多的問題。 核心競爭力是管理? 我現下關心的問題是，2001 年、2002 年就已經發現這個目標，依據聯想的`管理團隊和公 司基礎已經不可能實現， 為什麼沒有及時修訂?以管理見長的聯想， 怎麼非要等計劃期結束， 才草草地説一通一般公司都會對目標做出調整之類的話?一個大的戰略問題都不能使他們 早一點理清楚， 還有什麼事會讓他們往心裏去?一個負責任的經營團隊， 一個負責任的董事 會， 怎麼可以不管不問?他們在等什麼?他們在拖什麼?他們在跟誰較勁?難道等待中還有 什麼政治目的要實現?

“建班子、定戰略、帶隊伍”，一直是柳傳志到處訴説的聯想管理經驗。聯想 的核心團隊把公司當作命來看，形成無所不能的聯想核心競爭力，聽起來頭頭是 道。同樣的話重複幾遍，自己也就信以為真了。柳傳志多次在公司內外豪邁地表 示： “聯想有的是經驗、 資金， 再花上十多年時間， 就能培養出幾個小聯想來。 ” 定戰略，這是柳傳志要拍板的。

　　海爾吃“休克魚”

從上個世紀 90 年代初開始的近 10 年間，海爾先後兼併了 18 個企業，並且都扭虧為盈。

在這些兼併中，海爾兼併的對象都不是什麼優質資產，但海爾看中的不是兼併對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾 18 件兼併案中有 14 個被兼併企業的虧損總額達到 5.5 億元，而最終盤活的資產為 14.2 億元，成功地實現了低成本擴張的目標。

人們習慣上將企業間的兼併比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。 而海爾吃的是什麼魚呢?海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什麼叫“休克魚”?海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業硬件很好;而魚處於休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。 從國際上看，企業間的兼併重組可以分成三個階段。

先是“大魚吃小魚”，兼併重組的主要形式是大企業兼併小企業;再是“快魚吃慢魚”，兼併重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業兼併傳統產業;然後是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常説的所謂“強強聯合”。 而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼併對象提供了現實依據。國情決定了中國企業搞兼併重組不可能照搬國外模式。由於體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼併重組積極性、主動性。所以活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚。

　　點評：

　　1.吃“休克魚”

“休克魚”是海爾對被兼併企業的一個形象比喻。現在願意被別人兼併的企業都是生產難以維繫的企業，在將要破產倒閉的企業中，有一些企業的設備性能較好，債務也能剝離，僅僅是因為產權模糊、無人負責或經營管理不善導致的效益低下，海爾集團認為“休克魚”，可以兼併。另一部分即將倒閉的企業，海爾集團認為是”死魚”，是絕對不能兼併的，否則會連帶母體企業出問題。海爾集團在其高速擴張的過程中之所以沒有被兼併的企業拖累，並且各被兼併的子公司都充滿了活力，經濟效益不斷提高，其主要原因之一就是很好地把握了吃“休克魚”這一原則。

　　2.低成本擴張

海爾集團是從冰箱開始發展的，現在除滾筒洗衣機之外的洗衣機、空調、冷櫃、小家電等都是通過兼併發展起來的。海爾在外地的控股式兼併是低成本擴張的典型案例。如1995年12月海爾公司用2200萬元的投資撥轉了藍波希島公司的3億元的資產。在1997年3月兼併愛德電器集團的洗衣機廠的合同中，將其原來的債務剝離，由愛德集團承債，剩下的有效資產海爾集團只是將控股的2928萬元作為向順德海爾集團電器有限公司的借款，在產品生產出來以後，分三年三次等額用海爾股份所分得的利潤進行償還，就實現了順德海爾電器有限公司60%的控股，其實質是海爾集團通過向被兼併方借入資本，實現控股，海爾一分錢也沒花，就擴大洗衣機的生產規模，使其達到規模效益，這是典型的國際通行的“槓桿兼併”方式。在1997年7月兼併萊陽電熨斗廠的合同中，海爾集團以技術、模具、型號等有形和無形資產計1100萬元入股，成為萊陽海爾電器有限公司的最大股東(控股55%)。不僅如此，該合同還規定，在將來的銷售收入中，海爾集團將提取銷售收入總額的5%為使用海爾這一馳名商標的商標費用。

海爾集團的企業兼併從1998～1997年，經歷了一個從高成本擴張到低成本擴張的三個階段，即全額資金的購買、全盤改造階段;投入部分資金，輸入管理體系階段;以無形資產盤活有形資產階段。從承擔債務式兼併到投資控股;從借款式控股到運用知識產權投資控股和商標費用的提取;從資金的大量投入到運用商標等知識產權為公司盤活資產;投入的資金越來越少，品牌的效用越來越大，盤活的資金越多越多，低成本擴張的速度越來越快。而被海爾兼併的企業之所以願意被海爾控股兼併，主要是看重海爾的市場開拓能力、市場信譽和名牌效應，被海爾兼併後自己就有了出路。

　3.用海爾的文化同化被兼併企業的職工

海爾集團自1995年以來，已經形成了具有自身特色的海爾文化，在兼併企業時，都是先注入海爾文化。海爾集團從兼併紅星電器股份有限公司開始，派往每一個兼併企業的人數只有3人，這3個人身上帶有深厚的海爾文化”基因”，他們要把海爾的文化、海爾的管理體系帶到被兼併企業，使被兼併企業的員工從思想上、觀念上實現了脱胎換骨的轉換。沒有統一的企業文化，沒有統一的海爾管理理念和創新精神，海爾管理的效益就不可能產生。

　　4.不變模塊與可變模塊結合

海爾集團在被兼併企業的管理中，靈活地將海爾管理理念中的不變模塊與當地的具體情況相結合，喚起了被兼併企業員工的創造性。所謂不變模塊是海爾人對海爾精神和海爾管理體系的比喻。所謂可變模塊是海爾在不同地區兼併企業具體管理手段的變通。無論在哪一個被兼併的企業，海爾“敬業報國、追求卓越”的精神和包括自檢、互檢、評價一整套的質量管理體系不能變。但是每一個地區、每一個企業有自己的具體情況，其管理方法有其各自的特點。“休克魚”一類的企業並不是一無是處，它有自己的優點。海爾的管理人員到任何一個被兼併的企業，先錄找她的長處，然後根據一個典型事例，讓廣大員工自己剖析，查找自己身上的不足然後通過競爭上崗的方式選拔幹部，利用當地優秀的管理人員來管理企業，使廣大員工有一種危機感的同時有一種歸屬和認同感，使之認識到，只要在本企業努力工作，就會有前途，就有越來越高的收入。