物流企業如何規避用人風險

物流企業如何規避用人風險你知道嗎?你對物流企業如何規避用人風險瞭解嗎?下面是yjbys小編為大家帶來的關於物流企業如何規避用人風險的知識，歡迎閲讀。

　　一、物流企業人力資源管理外包的現狀

隨着國際分工的發展和細化，企業人力資源管理外包已成為物流企業降低成本，分散風險，從而提高企業核心競爭力的重要途徑。所謂人力資源管理(HRM)外包，是指企業根據需要將原來由企業內部人力資源部承擔的工作職能，包括人員招聘、工資發放、薪酬方案設計、保險福利管理、員工培訓與開發等，通過招標的方式簽約付費委託給專業從事相關服務的外包服務商的做法。雖然企業人力資源管理外包已經是一種趨勢，但是其在國外與國內的發展步伐不同。在歐美，企業人力資源管理外包已經成為發展到相當成熟的階段。有數據顯示，2000年美國人力資源外包總成交量為227億美元左右，而且以每年31.7%的速度增長，而在中國國內，人事管理正在向人力資源管理轉變，物流企業人力資源管理外包也剛剛引進，人力資源管理外包工作的開展尚不十分成熟。因此，研究人力資源管理外包風險與防範，對我國物流企業利用好人力資源管理外包這一新型的管理模式具有十分重要的意義。

　　二、現代物流企業特徵

伴隨國民經濟的快速發展和科學技術的進步，現代物流業作為一項社會經濟行為系統，其發展水平有了很大的飛躍。現代物流與傳統物流的根本區別在於，前者是系統化的物流，它關注的是企業生產經營的全過程，包括需求預測、選址、採購、生產進度、運輸配送、裝卸、庫存控制、倉儲、包裝、訂單處理、客户服務、退貨、返還、廢棄物、回收等每一個環節。網絡技術及信息技術的迅猛發展和廣泛應用，促進了業務的高效化和決策支持系統的形成，同時也使部門間、企業間、行業間的結合或一體化成為可能。伴隨這些變化，現代物流企業也出現了一些新的特徵：

(1)組織結構一體化。企業生產物流與生產流程或生產工藝緊密結合或融為一體，物流已與生產工藝流交織融為一體，物流系統的流量、流速及作業質量都直接與生產的速率及質量相關聯。(2)物流結構的多樣化。現代企業物流已不是獨立或自我封閉的系統，與社會物流分工的交叉或角色互換，如第三方物流企業、生產企業自營的物流公司的企業內外部物流業務，尤其是集成供應鏈模式下企業物流與社會物流在物流系統的規劃、決策、計劃、實施、控制、管理等方面的完全一體化。(3)物流能力的綜合化。企業物流的綜合能力是提升企業核心競爭力的有力保證，它不但要求如裝卸、輸送、轉載等物料流運轉的機械化、自動化或無人化能力、物料存儲的立體化與自動化、信息流的及時性、準確性及信息的實時跟蹤、交互與處理能力，而且要具有極強的內外部應變與協調能力，以滿足企業的生產經營需求。

　　三、人力資源管理外包的風險

儘管物流企業人力資源管理外包存在着的風險紛繁複雜，但是從發包方來看，可以分為企業內部和企業外部兩方面的風險。前者主要包括成本估算、人力資源角色重新定位和員工抵制的風險等;後者主要包括外包服務商選擇、文化差異和信息安全等。

　　(一) 物流企業內部的風險

1.物流綜合成本估算失誤所帶來的風險。物流綜合成本是指伴隨着企業的物流活動而發生的各種費用，是物流活動中所消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現，降低物流綜合成本是物流企業進行人力資源外包最原始的動機。如果外包成本遠遠低於自行完成成本，則企業將選擇外包。但關鍵點在於，物流企業簽訂合同之前應該對物流綜合成本進行準確的預測。錯誤的估算將使得人力資源外包決策失誤，滿盤皆輸。近年來物流企業發包方主要考慮因素中，服務成本在上升。除了挑戰。若人力資源管理者的職責沒有從作業性、行政性事務中解放出來，更多地從事戰略人力資源管理工作，那麼，將會造成資源的浪費和組織結構與部門職能的混亂。

2.員工抵制的風險。人力資源外包是對傳統人力資源管理模式的變革，變革就必然會引起組織結構的重大變革和利益的重新分配。外包人力資源管理職能，會影響員工的切身利益，一些員工有可能被辭退、減少培訓機會、換崗等，這就會引起員工的恐慌。同時，這會讓員工認為是外包商在控制企業內部，如果外包商引進外部人才時沒有和內部員工處理好，那會影響員工的積極性。

3.外包後人力資源部門角色重新定位的風險。企業人力資源外包後，人力資源部門的職能將進行變化，相應也帶來了角色的轉變，也就對人力資源管理者的能力提升。

　　(二) 企業外部的風險

1. 外包服務商選擇的風險。由於政治、經濟、文化的巨大差異，國內和國外的人力資源外包服務商存在很大的差距。Greer (1999)

認為，人力資源外包失敗主要原因是外包商在為企業提供人力資源服務時，缺少關鍵的專業技能和以企業為中心的服務意識。目前，國內市場上人力資源外包的服務商的數目逐漸增長，各種人力資源管理諮詢公司、獵頭公司等迅速發展。按照信息經濟學的理論，在人力資源外包中，企業與外包服務商之間形成了“委託—代理”(Principle- Agent)關係。由於信息的不對稱，企業無法真實瞭解外包商的經營業績、社會聲譽、發展狀況、成本結構等與自己利益息息相關的信息，以致外包前未能篩選到合適的外包商，造成逆向選擇(adverse selection)的結果。所以，企業在選擇外包服務商時存在很大的風險，需認真鑑別，慎重選擇。

2.文化差異的風險。每個企業都有獨特的文化和價值觀，它們是在企業的發展過程中逐步形成的。外包是企業與外包商之間的合作行為，這一過程中將會出現不同的文化相容的問題，即產生文化的交叉與碰撞，它是企業人力資源外包過程中最現實的障礙。如果外包商沒有深刻了解企業的文化，就難免在外包過程中出現溝通障礙，造成服務質量與效率的下降，甚至造成外包項目的失敗，引起企業員工的不滿。同時，如果企業現有的組織機構設置、制度、相關人力資源流程、企業執行力等不能夠確保外包服務的效果，那麼外包商所設計的方案將不能對企業有很大的幫助。

3.信息安全的風險。企業向外包服務商提供的信息中有很大一部分是企業的商業機密，如企業戰略、經營指標、人力資源管理現狀、技術等方面的信息，這些信息一旦泄漏會給企業帶來無法挽回的損失。在長期的合作過程中，外包商有可能控制企業，使企業不能自由選擇服務商，外包商也可能與將來的客户分享合作中的知識產權。雖然企業與外包商合作過程中籤訂保密合約，但我國目前尚沒有完整的法律法規來規範、約束人力資源外包行業的運作，出現問題企業往往無能為力。

　　四、人力資源管理外包風險的防範措施

　　(一) 物流企業內部風險的防範措施

1.對企業人力資源管理外包進行物流成本控制，核定預算。在進行人力資源外包規劃的過程中，要注意進行物流成本控制規劃，特別要做好預算。在核定預算的過程中，不僅要將企業內人力資源部門現有工作人員完成某項特定活動外包的成本，包括員工薪酬、福利、辦公設備等成本進行比較，而且還必須考慮員工的未來能力變化、企業的技術狀況變化、員工和管理人員對以外包方式完成此項工作的滿意度、什麼方式可以帶來最高的回報率以及可能由此引起組織的混亂程度等。物流成本規劃控制中，常見的預算基本類型有四種，即固定預算、彈性預算、零水平和資本預算。前面三種類型用來控制直接費用的，最後一種類型則主要在對物流系統設計作重要調整時使用，比如在資金方面對設計、設備、或信息技術的應用等作出的支持。

2. 在企業內部推行基於PBCs 的激勵機制，並與外包商建立暢通的溝通機制。物流企業可以向IBM 學習， 在企業內部推行基於PBCs (Personal Business Commitments，個人績效評估計劃) 的激勵機制。具體來説，從三個方面考察員工的工作情況：(1) Win (致勝)。員工必須完成其在中制定的計劃，無論過程多艱辛。企業在實現目標時必須見結果。(2) Executive (執行)。執行是一個過程量，它反映了員工的素質，執行能力需要不斷地培養。不光是決定員工工資，還影響員工的晉升。所以，執行是非常重要的一個過程監控量。(3) Team(團隊精神) 。IBM 有非常成熟的矩陣結構管理模式，有時候一件事會從全球的同事那裏獲得幫助，所以，團隊意識應該成為第一意識。當然與員工進行合理有效的溝通是必需的，應鼓勵員工積極支持和參與外包項目，取得他們的信任，消除員工之間的習慣性防衞心理和內在抵制行為，讓員工瞭解在外包中應扮演的角色，將信息和新的策略傳遞到公司的各個層面，以解釋、指導和推動外包工作的順利進行。在外包過程中，企業要始終關心員工滿意度、敬業度與忠誠度，隨時掌握員工對外包的態度。企業應組織專人配合服務商的工作，密切配合服務商的各環節工作。對於項目運轉過程中發現的變化，通過良好的溝通系統，服務商可以及時瞭解掌握，與企業人力資源部門共同進行協商，制定相應的措施。

3.人力資源部門構建學習型組織人力資源外包的`發展是伴隨着人力資源部門功能定位的轉變及人力資源工作人員職業角色的改變而進行的。在人力資源外包後，人力資源部及其工作人員應重新界定自己的角色，將成為企業發展的戰略伙伴和企業人力資源外包活動的監督者。外包後，人力資源管理者應使自己逐漸成為企業CEO和部門經理的事業夥伴，將人力資源管理戰略與企業的發展戰略捆綁在一起，實現人力資源管理戰略與公司戰略的“聯盟”，從而推動組織變革、構建學習型組織、做好高價值和獨特的人力資源管理活動。外包後，企業人力資源管理者作為企業人力資源外包活動的監督者，應該加強與外包商及內部員工溝通、參與外包商的服務提供過程、監控外包商的財務和安全狀況、建立風險預警機制、督促並配合外包商對工作流程和方法進行持續創新。

　　(二) 物流企業外部風險的防範措施

1.選擇合適的人力資源外包商。外包是一個長期的決策與投入，因此，如何選擇合適的外包商是首先要解決好的問題。通過對深圳、上海和北京的調研也得到證實，有87. 5%(42家)的被調查企業認為，在他們實施人力資源管理外包中，最迫切需要解決的問題是決定哪些事務進行外包;有57. 1%的被調查企業認為，選擇合適的外包服務商是最迫切需要解決的問題。企業人力資源管理外包機構選擇的因素可總結為三個維度：成本維度、質量維度和合作維度，企業在選擇外包商時，不能僅着眼於成本考慮，還應對外包服務商的信用、操作經驗、對企業的實質效果、對企業商業機密的保密程度等內容進行充分、深入的交流，同時根據本企業的規模、企業的目的等具體要求去選擇與本企業的規模、企業文化、外包項目的具體要求一致的外包商，使得風險和收益得到理想的平衡。

2.加強企業的跨文化管理。在企業實施企業人力資源管理外包的過程中，企業文化的融合問題非常重要。企業應在全球化的背景下進行企業人力資源管理外包的跨文化管理。從企業內部來説，企業應培養全球化觀念，構築具有彈性、多元化及本土應變性的全球戰略協作關係和團隊精神，搭建有效的溝通信息網絡，通過制度安排和跨文化培訓建立企業內不同事業部以及企業之間不同文化的信任;在全球經濟一體化的今天，企業人力資源管理外包活動的複雜程度在不斷加深，熟練地掌握全球通用的語言———英語，顯得十分必要。從服務外包的服務內容而言，當前中國的優勢區域相比印度，仍集中在較低層次服務項目，很大程度上是由於後者比前者佔有語言上的優勢，和外包商進行溝通更加便捷。就外部而言，企業應與外包商之間通過充分的溝通與相互理解，建立一種相互信任、長期合作的夥伴關係。

3.加強信息安全防範工作。人力資源部門經理應該經常向員工強調信息數據對企業競爭發展及員工切身利益的重要性，強化員工的安全意識。關係企業核心能力的商業機密必須掌握在企業管理層極少數人手中。由於企業大多數的信息資料，是由人力資源部門披露給服務商的。因此，在信息安全的保障方面，人力資源部應當與相關的部門進行協作，建立起文件壁壘和信息安全保障機制，避免機密信息的外泄。同時，企業應加強網絡安全防護，防止網絡泄密。另外，企業應將安全責任寫進外包合同，明確違約賠償事項。

從企業內外兩方面結合來看，企業應實施外包過程中的全過程動態管理。所謂全過程動態管理，就是在實施企業人力資源管理外包後，企業應該對其全過程進行風險監控與管理，以便在風險出現後及時採取補救措施，最大限度地保護企業的利益。在全過程管理中，企業要制定企業人力資源管理外包的總目標和分階段目標，外包服務商要根據這些目標，並結合企業實際情況，提出具體的工作計劃和組織措施。同時，企業也應該建立相應的同步控制體系和信息反饋系統，跟蹤檢查和分析外包服務商行動結果與企業計劃目標的偏離程度，並在必要時進行調整。