建築設計院項目管理改革
引導語：在當前城市化建設大力發展和建築市場競爭激烈的形勢下，建築設計企業只要善於管理，重視設計質量，提高服務意識，杜絕掛靠現象，積極發揮本企業優秀人才的作用，建立自己強有力的設計團隊。
我國大型設計院由於歷史原因，大多為國有背景，歷史較為悠久，國有體制下固有的直線職能制組織架構和相對封閉的企業文化影響下，實行項目制管理在建築設計企業始終是一道難以化解的難題，在HDSY項目中，項目組擬採用漸進式的改革方式，幫助設計院逐漸達到完全的項目管理的目標。
一、 實行項目管理的必要性
“項目”是建築設計院的細胞
設計項目是廣義上“項目”中特殊的一個組成部分，它符合項目的定義、具有項目的特徵，同時它又有自身的特點和規律。廣義上的設計項目是指在一定的限制條件下，人類創造性活動所完成的某種特定要求的一次性任務。在運作過程中所表現出來的特點如下:
1、 獨特性：每一項勘察設計任務都是一次性、單獨的任務。
2、 目標性：設計項目具有完整界定的最終期望結果。
3、 相互依賴性：設計項目不是單一的活動，而是各種活動的有機結合，
各種話動的相互影響，相互作用，從而形成的一個完整的過程。涉
及很多的工種和專業，不能完個獨立操作。
4、 時效性：設計項目的時效性很重要，時間是構成質量要求的一部分。 建築設計院正是有一個個具備以上特性的“項目”支撐起來的組織，理論上建築設計院所有的生產活動和職能部門的工作都是圍繞項目進行，因此，可以説項目如同建築設計院的細胞一般。
項目管理的特點
依目前設計項目的四大特性，而且必須臨時組織設計師執行設計工作，並指派一負責人與委託公司或人員溝通協調，設計項目結束後設計師自動立即終止其工作。從設計項目的運作來看，設計項目管理己具備一般項目管理所述的目標性、整體性、臨時性等特性。具體説來，設計項目管理的特點表現在以下幾個方面:
1、設計項目管理的對象是設計項目。設計項目是一系列的由臨時的設計任務組成的整體任務系統，其目的是通過運用科學的設計項目管理技術，更好的實現設計項目的目標。
2、設計項目管理的組織具有特殊性。項目組織圍繞設計項目來組織資源，該組織是臨時性的`，在設計項目終結時這個組織的使命也就完成了，其隨之解散或接受新的任務;同時具備柔性組織的特點，即它是可變的。
3、設計項目管理職能主要是由設計項目負責人執行的。即設計項目管理是一種基於團隊管理的個人負責制，因而該負責人(即項目經理)是一個關鍵角色，在企業中起着重要作用。
4、設計項目管理的方式是目標管理。並且設計項目管理是一種多層次的目標管理。由於設計項目往往涉及的專業領域十分寬廣，使得設計項目管理者必須綜合協調好時間、費用及功能等約束性目標，在相對較短的時間內成功達到一個特定的成果性目標。
鑑於項目管理的以上特點，實行以項目經理執行管理權、在企業內部組建跨專業項目團隊的形式已成為國際上主流的設計項目管理形式，在實踐中效果良好，而在我國建築設計院中卻表現得水土不服，其中主要原因在於項目管理
所需的矩陣式組織架構與傳統國有企業體制下直線型組織架構之間的矛盾以及由此引起的權責利不對等。
二、 項目管理對組織架構的要求
建築設計院的項目管理是由項目經理牽頭、橫跨建築、結構、機電三大專業(部門)的臨時性組織，與建築設計院固有的專業所設置形成矩陣式組織形式，矩陣式組織架構有三種類型，依專業所長與部門經理的權力劃分分別為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣。
弱矩陣適用時間短、規模小、涉及專業面較窄、複雜程度低的項目，所長權力大於項目經理;反之，強矩陣適用時間長、規模大、涉及專業面較廣、複雜程度高的項目，所長權力大於部門經理。
建築設計類項目時間跨度大(大型項目以年為單位)、規模大(數十人的團隊)、涉及三個大專業門類、複雜程度高，強矩陣是更合適的組織形式。
三、 漸進式項目管理改革路徑
現狀
HDSY項目中，客户已初步開始嘗試項目管理，但是仍然沒有擺脱原有直線組織架構下的權責分配模式，具體表現為：
1、 項目經理在項目上時仍然受到所長管理，並需要承擔其他生產任務。
2、 項目成員接受項目經理和所長雙重領導，項目成員的考核和獎勵仍在所長手中，缺乏對項目團隊的歸屬感，從而缺乏對項目的熱情
3、 運營部試圖承擔起項目經理管理職責，但實際運作中卻流於形式(考核)而無法真正起到管理作用
中短期改革目標
在國有企業中貿然進行大刀闊斧的組織架構改革牽涉面太廣，難以順利實行，因此項目組建議客户採取漸進式的改革方式。弱化所長對項目成員和項目經理的管理;賦予項目經理完整的項目管理權力，包括人事權、財務權、決策權、項目實施控制權和評價權;強化運營考核職能，並根據考核結果對項目經理實行獎懲。
在實際運作中可以挑選部分項目進行試點，一方面在實踐中尋找問題並不斷改進;另一方面，通過項目時間發現和培養一批有能力的項目經理。 長期目標
長期來看，隨着企業規模的擴大、項目管理制的推行和深化，將逐漸形成強矩陣組織形式，項目經理擁有更大的自主權，運營部承擔起項目經理管理的職責：當一名設計師不作為項目經理時受專業所長安排生產任務，承擔項目經理職責時則受運營部管理;同時項目成員接受項目經理管理，在項目上時優先接受項目安排，從而更好的發揮項目管理的優勢。
作為實現項目管理制度最重要的保障，建築設計企業需要建立以項目為中心的人力資源管理模式：各生產部門作為資源中心，向項目輸送項目經理和項目成員，實現人力資源的完全(橫向)流動，同時通過產值、收入的分配回饋各生產部門，避免部門間產值目標、利益分配引發的矛盾。最終實現完全的項目管理制度，推動建築設計院更好的發展。
