如何激勵員工開發新客户

快下班的時候，我收到一封電子郵件，是一位朋友從深圳發過來的。下面是yjbys小編為大家帶來的如何激勵員工開發新客户，歡迎閲讀。

　　如何提高業務員工作積極性，使其多開發客户，為公司多爭取市場份額。

朋友先向我簡單介紹了一下他們公司的概況。他們公司主營手機增值軟件，如手機裏股票行情、定位搜索、在線遊戲之類的內置軟件，它是免費放在客户手機芯片裏的，手機賣出後消費者使用產生的信息費再由我司、客户和移動公司進行分配。

目前業務部存在問題：業務員工作了幾年，一直維持幾個老客户，未增加新客户，安於現狀。(雖出台新客户開發獎，客户信息費超過10000元給與開發獎1500元，但是一直效果不好)。

所以她想問我怎麼樣才能提高業務員開發新客户的積極性，希望能給一些建議。

從朋友的隻言片語中我是無法瞭解他們公司的具體情況的，因此也無法正確判斷造成問題的原因。我只能去猜，然後提一些基本的觀點。

　　業務員不願去開發新客户，究其原因大概有兩點：

第一，不願去。所謂不願去，就是業務員可以去開發新客户，但是從主觀上放棄，不願意去。既然公司都已經設立獎勵政策了，為什麼業務員還不願去呢?如果細分，還可以分成兩種情況：

① 一旦去了，得不償失。業務員除了要開發新客户，還要維持老客户，特別是大客户。如果業務員手裏有一些大客户的關係，他需要花費很多精力，去維持這些大客户。而且，大客户是公司的財神，如果流失了，會對公司造成更大的損失，這個損失可能是開發幾個小客户所不能彌補的。所以這部分業務員雖然想去開發新的客户，無奈力不從心，所以主動放棄。

② 不稀得去。即公司的獎勵政策沒有起到預期的激勵效果，沒有激發業務員的動力。説白了，就是嫌錢太少，為這點錢付出努力實在不值得(説實話，我對這個行業不瞭解，因此也不知道他們公司的獎勵政策是不是真的有這方面問題)。

只要是業務員從主觀上不願意去，不管是上邊哪種情況，都説明了一個共同的問題：業務員憑其現有的客户，足夠其在公司維持生存。否則，這些業務員早飛走了。公司需要發展，他們卻不需要，這就是沒有把業務員業績和公司業績很好的聯繫起來而造成的後果。

第二，不用去。何解?不用去就是去了也沒用(有些拗口呵)。業務員想去，也希望去，無奈是付出很多的努力，就是開發不出來新客户。為什麼呢?也有兩種情況：

① 業務人員能力問題。業務能力不夠強，信息又不準確。辦事總是比別人慢一步，等他找到新客户時，客户早被“稽查隊的人截和”了。保不好還會因為爭客户，被“九十四軍拉兩卡車人”胖揍一頓。

② 公司的競爭力問題。如果在公司中，只有一兩個業務人員成績不理想，可能是其能力問題。但是如果所有業務人員都幹不了，那就只能是公司內部更深層次的問題了。除了老闆可能是膿包以外(只有膿包才會招聘一大批什麼都不是的業務員)，另外一個非常重要的原因就是——公司的競爭力。説白了，就是公司競爭不過別人。所以責任不在業務員，想再多的激勵措施都是白搭。

　　好，原因分析出來了，那麼針對以上兩大點(四小點)原因，我提出以下建議：

第一，改變公司的激勵方向。不要以是否能夠開發新客户為激勵目標，而要以客户給公司帶來的利潤多少為激勵目標。業務員即使不去開發新客户，但是可以源源不斷的給公司帶來大批的錢財，這也是好的業務員，為什麼還要逼他呢?

第二，增加公司的激勵點。如果金錢激勵的不夠，可以加大激勵程度。激勵程度高低沒有具體的槓桿，但是有一種流行的説法——不要太高，也不要太低。太高了會不斷地增加被激勵者胃口，最後公司不堪重負;太低了又起不到激勵作用。具體是多少，要根據公司、行業、區域的經濟情況來定，沒辦法劃一道統一的硬槓槓。另外需要注意的是，激勵不一定要靠金錢激勵，還有職位、榮譽等非物質激勵。要想辦法結合起來。

第三，增加負向激勵。有獎就有罰。在激勵理論中歷來有X理論和Y理論之爭，但我的`建議是兩者兼備，兩手都要硬。人性既有積極的一面，也有消極的一面，趨利避害才是人的本性。所以，要充分考慮正面激勵(趨利)，也要充分考慮負面激勵(避害)。馬基雅維利在《君主論》中有一句話，大意是説：予人恩惠，要一點一點給，不要一下子全給完;但是打擊別人，則要一次完成，要打擊到你不用擔心他還手為止。這句話本身雖然太“政治”，但是對於激勵管理還是有一定的借鑑作用。我的意思是説，負向激勵雖然沒有固定標準，但是懲罰一個人，一定要懲罰到他感覺痛。否則，搞得對方不疼不癢，不僅起到不到激勵作用，還開罪了對方，起到相反的作用。

第四，把業務員的利益和公司的利益掛鈎。如果業務員認為事情可做可不做，也就是説，公司的利潤是否增長與他沒有太大關係，這至少表明業務員的利益和公司的利益出現了脱鈎。這是一個危險信號，如果員工失去了改善工作的動力，公司也就失去了提高利潤的動力。但是這種掛鈎要注意一個“度”，“簡與繁的度”。我看過一篇文章，叫作“績效考評不應直接同員工利益掛鈎”，文中提到一種現象——考評失調。考評失調是指考評過程本身帶來的行為與公司的最佳利益相反。文中認為“一旦考評與獎懲威脅緊密聯繫在一起時，考評的信息價值就附屬於‘它對人們付出更多努力所做出的激勵或懲處’，這會引起員工懼怕，同時也是考評失調的主因。”…… “一旦出現考評失調現象，雖然企業具體的數字可能有所上升，但真正重要的績效卻將越變越糟。” [1]我個人認為，員工利益和公司利益掛鈎本身並沒有什麼錯，問題是不要把這件事情搞的太過繁瑣，要簡單明瞭。激勵措施要想起到激勵作用，就必須要能夠刺激員工的神經，不管是興奮的神經還是痛苦的神經。但是如果事情搞的太複雜，涉及方面太多、太細，員工就會感覺自己在公司的行為受到了莫大的束縛，做什麼都要小心翼翼，四面都是牆，到處都是雷池，這也不敢招，那也不敢碰。連平時的工作都提心吊膽，還談什麼創新?還談什麼改進?不逃脱外流就不錯了。誰喜歡被別人束縛呢?!所以，要綁人，用幾條粗繩子就夠了，幹嘛非得把人從頭到腳用細繩纏的密密麻麻、結結實實，搞得像個木乃伊呢?

第五，措施的公平性和激勵過程的公開性。現在所謂人性化管理甚囂塵上，大家都在念叨着“以人為本”。但是這和“人治”是兩種截然不同的概念。人治的主要特徵並非以人為本，而是一言堂，帶來的是管理的隨意和混亂。以人為本是指做人和做事的出發點，但真正做起事來，還要依靠“法治”。法治和人性化管理不衝突。激勵制度尤其如此。在激勵理論中，還有一個著名的理論為“公平理論”，如果員工感覺到他的回報和付出之比值，比別人要小，那麼他就會感覺不公平。打個比方，你和同學都考了一百分，但是老師獎勵你一個大紅花，而獎勵同學兩個。你就會產生一種不公平感，即使你也獲得了獎勵。所以，必須要保證激勵措施的公平性，同時也要保證激勵過程的公開性。只有這樣才能服人，也起到擴大激勵影響範圍的作用。這對於一些小公司的管理者尤其重要。

第六，把好公司的進人關。如果真是因為業務員的能力不行，那要反思一下公司的招聘體制和用人體制了。這一點道理簡單明瞭，説多了還容易跑題，所以在此不需贅言。

第七，打造公司的競爭優勢。這一點對於每一個公司都是重要的。可能您會説，怎麼打造?我們公司這麼小，有什麼優勢?如果真是這樣，那就請您關門歇業好了，因為市場不只您一家公司，您不在，有的是別人頂上。即使您不主動關門，遲早有一天也會被別人打關門。所以，只要你想在市場上生存，那就要打造優勢，這個優勢可能是技術，可能是文化，也可能是服務。甚至可能是您公司業務員的臉蛋和聲音，不過這個很難長久，也容易被人模範，所以不能算是核心優勢。真正的核心優勢是別人模仿不了的。服務業我並不瞭解，但是對於製造業，一直有競爭優先權的理論研究，感興趣的可以查閲。