職業經理人的生存法則
作為上司的職業經理，首先是管理者。所謂管理者，就是“通過他人達成目標”的人。公司對於職業經理的要求，就在於需要通過他去管理員工。假如一個職業經理不能通過他管轄的部門來達成工作的目標，那麼，他就是失職，或者説是角色錯位。作為管理者，職業經理的首要任務就是如何讓下屬去工作。
創業者的絕對權威在很多時候仍是不容被觸犯的“隱祕紅線”，很多職業經理人的黯然離去，多半緣於此。
《商界評論》雜誌即將出版一本書《老闆的心理底線》，請我作序，翻閲內容之後，我發現這本書實際是在講兩個人羣的博弈關係。一個叫老闆，一個叫經理人。而本書的目標讀者應該是後者，因為通常都是經理人要去揣摩老闆的心理，而非相反。
要去談這兩個人羣的關係，就需要看一下他們的起源和由來。
老闆的由來無需贅言，但凡經商創業，無論販夫走卒，引車賣漿，皆可稱之為“老闆”。中國人向來喜歡做老闆，信奉“寧為雞頭，不為牛後”，因此老闆意識頗為濃重。而“經理人階層”在中國商業史上第一次出現，是在宋代。
《夷堅志》記載了這樣一個故事：棗陽(今湖北棗陽)有一個叫申師孟的人，以善於經商而聞名於江湖之間，住在臨安的大富商裴氏三顧茅廬把他請來，交給他本錢十萬貫，任由他經營投資。三年後，本錢翻了一番，申師孟就把錢押送到裴家，過幾年，連本帶利增加到了三十萬貫。後來，裴老爺子去世了，申師孟趕回臨安弔喪，將其所委託的資本全數交回，老裴的兒子把其中的十分之三分給了申師孟，大約是白銀二萬兩。
在宋人筆記中，申師孟這樣的人物被稱為“幹人”，這便是當時的“職業經理人”。作為史上第一位有名有姓的職業經理人，申師孟身上體現了一些非常基本的素質——善於經營、恪守本職、忠於承諾。
而現代意義上的職業經理人最早出現，則是在大洋彼岸的美國。1841年10月15日，美國馬薩諸塞州的鐵路上發生了一起兩列客車迎頭相撞的事故，舉國震驚。社會民眾一致認為鐵路企業的業主不具備管理好這種現代企業的能力。在州議會的推動下，對企業管理制度進行了改革，選擇有管理才能的人來擔任企業的管理者，業主享有所有權，而將管理權拱手讓出。世界上第一個現代意義的經理人由此誕生。
之後，隨着美國經濟的迅猛發展和企業的不斷成熟壯大，經理人階層也逐步走向成熟獨立。到20世紀60年代末時，80%以上的美國企業都聘請了職業經理人，而職業經理人階層也不辱使命，為美國企業的崛起作出了卓越的貢獻。到今天，美國的經理人享有的名譽和地位完全不亞於公司的創始人，如微軟的史蒂夫•鮑爾默，Google的`埃裏克•施密特，便是其中的佼佼者。
而中國當代經理人階層則是近30年才誕生的。1978年改革開放後的十餘年，中國企業仍在為建立產權清晰的現代企業制度而努力，到1994年《公司法》的正式實施，才為經理人的職業化提供了法律依據。此後，中國的職業經理人才大批湧現。這其中，在華外資企業的催生作用“功不可沒”。而中國在2001年加入WTO後，大量外資企業去搶灘中國市場，為了應對日趨激烈的競爭，本土企業開始重視引入職業經理人團隊。而期間，創業者與經理人之間的磨合陣痛在所難免、屢見不鮮，成為這10年間中國公司特有的一個景象。
也是在這一過程中，創業者與經理人的天然矛盾讓企業界和學界開始思考如何使用職業經理人的問題。
企業發展到一定階段，必須藉助職業經理人的力量，這已成共識。藉助經理人對企業進行規範化的管理，創業者則得以專注於戰略或產品方面的工作，往往是一舉兩得的好事。在美國，這樣的例子比比皆是。而在中國，目前仍然處在創業者佔據主導的商業階段，經理人雖已逐漸成為一股不容忽視的力量，但遠沒有強大到可以與創業者“分庭抗禮”的地步。創業者的絕對權威在很多時候仍是不容被觸犯的“隱祕紅線”，很多職業經理人的黯然離去，多半緣於此中原因。畢竟，中國企業與西方企業不同，中國特有的老闆文化，特殊的企業發展路徑，以及遠未公平開放的市場環境，都決定了中國企業在引入和使用職業經理人時，有其特殊性。
而在中國本土企業做經理人的特殊性，很大程度就是要考慮到老闆的心理底線。我想，本書的價值，便是就“特殊性”對經理人階層進行善意的提醒。
歸納如下：
第一，清楚自己的位置。在中國企業中，特別是民企，哪怕給你再多的權力，最重要的任務還是老闆自己，他才有最終審批權。這有點像中國的傳統政治，集權式管理，不過卻是實實在在的事實。職業經理人要做的第一件事就是把握好“位”的關係：不越位、不錯位、不缺位，讓創業者放心：我不是來跟你爭權的，我是來幫你的。
第二，要堅持與老闆溝通。創業者與經理人天然存在矛盾，若經理人只抱着“打工心態”，做一天和尚撞一天鐘，老闆自然不會重用於你。因此，經理人要善於與老闆溝通，當溝通成為習慣後，很多問題便不再是問題了。
第三，注意做事的方法。中國企業很多時候，情感力量甚於制度力量，人情世故不可不顧。特別是空降的職業經理人，幾無成功的案例，失敗的原因就在於，他們總想改變現有的企業文化，殊不知牽一髮動全身，稍不慎便觸及到老闆的底線。
同時，本書站在另一個角度，對老闆(創業者)也給出了規勸，如果希望自己的企業能夠比自己存在得更久，老闆需要有“舍、讓”的胸懷和氣質，儘可能早地推進職業經理人進行公司管理的進程。中國經理人階層的成長緩慢，很大原因是創業者的控制慾太強，從而不肯放權。美國管理諮詢公司Hay集團的中國區總裁陳瑋就曾經這樣評點：中國職業經理人階層的不成熟，是由中國企業家的現有主流類型決定的。企業家是獅子，就不可能產生職業經理人。
未來中國公司的成長，勢必依賴於一個成熟經理人階層的出現和壯大。從“老闆時代”過渡到“經理人時代”，或許才是中國商業成熟的標誌。作為中國公司的關注者，我期待那一天的早日到來。
