光明乳業的物流革命發展
導語：光明乳業必須以最短的時間，把從奶牛身上擠出的奶，經過一系列加工處理後，將9大類的液態奶、鮮奶等190多個品種安全、高質、快捷、保鮮地送到零售商或者消費者手裏。
2003年，中國市場的乳業大戰已趨白熱化，原獨霸一方的光明乳業，更多地感受到了競爭對手的壓力。作為一個生活在城市邊緣的乳製品企業，光明乳業雖然擁有遠東最大的牧場和世界一流水平的擠奶及恆温冷藏系統以及先進的乳品加工工藝、技術和設備，但不可能像“來自大草原的牛奶”——蒙牛和伊利那樣，依靠大草原提供長保質期的優質奶製品，只能以城市周邊的牧場為奶源，生產新鮮奶。 為此，光明乳業只能以質量、新鮮度作為競爭手段，以速度和效率制勝。恰在此時，與聯華合作進行的一次調查，引發了這個乳業巨頭的一場物流革命。
調查的主要目標集中在物流配送的效果上，光明乳業與主要客户——聯華合作，針對其30家門店保鮮牛奶產品以及達到酸奶的缺貨率、新鮮程度、庫存積壓率和按時到貨率的情況進行了調研。結果顯示，除產品的按時到貨率基本滿意外，光明乳業的產品在缺貨、新鮮度以及自身庫存積壓率方面都不太理想。
一、兩廂情願的VMI
對此，光明乳業的相關負責人認為有以下3個原因。一是由於保鮮產品配送的特殊性，光明乳業每日與聯華的訂單數量達幾千張，雙方的工作量都比較大，造成訂單的採集成本比較高。二是訂單下達完全依靠業務員的經驗或者感覺來判斷，會有一些誤差;並且不能將這種個人的經驗轉化為公司的財富;另外，人員的流動造成公司短期內的業務情況異常，銷量有一定的流失。三是光明乳業讓業務員通過手持設備(PDA)進行訂單輸入，這種數據交換的方式具有很高的時效性和銷售準確率，但每天只能導入一次訂單，不能實現二次配送，難以滿足零售商的需求。
於是，一些新的供應鏈管理模式被提上日程。對於被認為是經銷商或零售商實現負現金流強勢工具的供應商管理庫存(VMI)，光明乳業並沒有簡單排斥，深入分析之後，發現他是增加銷售量、提高服務水平、降低成本、保持競爭力和加強與客户聯繫的有效手段。因此，完善這種VMI模式，形成自身有效的客户反應系統，便成了光明乳業尋求突破的光明大道。在這種情況下，2003年光明乳業決定與聯華聯手開展VMI項目，以提高訂單精度和效率，實現無間斷供貨，最終實現電子化訂單、網上對賬及支付。
為了很好地完成項目，光明乳業與聯華商量之後，制定了VMI項目的.目標。通過實施VMI，光明乳業希望能夠根據客户分銷中心(DC)或零售終端(POS)的銷售情況進行有效的客户需求預測，達到減少庫存不足以提高客户服務水平和庫存週轉率，減少庫存水平(客户和供應商)，以便減少供應鏈成本的目的，進而優化物流配送，加強與零售商之間的戰略合作伙伴關係，提高供應鏈管理水平和客户忠誠度。同時，光明乳業希望能根據客户實際銷售情況，變“推動供應”為“拉動供應”，提高訂單的效率和精度，減少採集成本。
二、預測是關鍵
對於經銷商或零售商來説，實施VMI的阻力在於説服供應商，對於供應商來説，主要困難在於關鍵問題的解決。
根據光明乳業設計的系統構架，由聯華的各家超市將每日庫存和銷售數據信息以及送貨單信息傳遞到聯華總部，然後經由聯華總部傳遞到光明乳業的後台——VMI系統中。這些信息經過VMI系統處理後，會給出一個產品的預測信息，然後把信息給聯華髮送過去。之後，聯華根據這個信息制定訂單並返回到光明乳業公司，最終，光明乳業ERP的後台會產生一個物流的配送單，實現不間斷地送貨。
然而，這個看似簡單的系統，實施起來難度卻非常大，其中訂單的預測是VMI系統的關鍵因素，也是光明乳業面臨的最大難題。為了保證訂單的準確性，光明乳業絞盡腦汁，摸索出一套行之有效的預測思路。
首先，光明乳業通過對聯華的一些歷史數據進行初步分析，比如進行迴歸曲線的分析等。對一些主要因素進行考慮，如節假日、温度、天氣、促銷等不確定的因素，系統管理人員將這些因素轉化成參數，由業務員提供個人經驗值，完成VMI預測系統的銷售影響因素的初始係數設定。
接下來，對歷史數據及各種信息，比如VMI門店信息、天氣、促銷、團購、庫存預警、發貨策略等進行整理。
最後，通過光明乳業VMI這個多元化的信息反饋系統，確保任何影響銷售的因素及時被記錄並交由系統做進一步處理。主要分四個方面：一是對各種信息如門店信息、天氣信息、團購信息等進行基礎性維護;二是通過光明的OMO(Oracle Marketing-Online)系統完成促銷計劃的提前導入，以計劃的準確性及信息轉換的便捷性，完善促銷信息;三是採集產品的缺貨率、新鮮度、產品排面、即時庫存、精品促銷活動等更多的信息，並立即運用起來;四是與聯華形成互動聯繫，二次要貨計劃由網上VMI系統實現，而一些突發信息比如停電、修路等可以通過光明VMI熱線來實現，形成門店主動反饋。
這樣，光明乳業就能較為準確地對預測進行判斷和調整，提高預測的精度。
三、“光明”的前途
光明乳業參與VMI的積極和耐心取得了回報，統計數據顯示，其VMI的實施卓有成效。
根據首批運行VMI管理的43家門店的情況進行調查，結果發現，2003年8-10月份與2002年同期銷售額增長率，實施VMI的門店比非VMI門店高出7%-10%;在按時到貨率方面，每天6時30分前到貨率由原來的94.9%提高到96.0%;產品缺貨率由項目開始實施時到近期檢驗結果的比較，牛奶由27.8%到22.6%，光明酸奶由29.8%到19.5%，達能酸奶由38.7%到23.1%;產品新鮮度方面由項目開始時到近期，牛奶從42.1%到52.1%，光明酸奶從63.6%到66.0%，達能酸奶從73.8%到79.8%。儘管這些實施成果還沒有達到光明乳業設定的目標，但已表明其在實施VMI系統方面取得了一定的成功。
同時，光明乳業VMI實施的成功也帶動了公司業務量的增長和競爭力的提升。2003年，光明乳業實現主營業務收入59.81億元，比上年增長19%;實現淨利潤2.82億元，同比增長25%。在2003年中國企業聯合會、中國企業家協會組織的“中國500強企業”評選名次上，光明乳業比2002年上升不少。2004年1月，在著名媒體《財富中國》發佈的《2004年中國證券市場領導力報告》中，光明乳業入選了“2004年全國最具領導力的20家上市公司”。
但是，對於取得的一些成績，光明乳業VMI項目負責人並沒有得意忘形。他認為，有效地實施VMI必須處理好以下幾方面的問題，否則就會滿盤皆輸。
一是零售商提供給供應商的數據質量。由於VMI系統實施的關鍵是訂單的預測，如果零售商提供的數據質量較差，VMI系統就不能正常運行。
二是數據傳輸的穩定性和及時性。比如供應商要求零售商在11時以前將數據傳送過來，而在實際操作中數據晚2個小時，VMI系統就不能進行及時的數據分析。
三是業務流程的堅決執行。儘管項目是通過系統來完成的，但人是一個非常重要的因素，因為系統是人來操作的。
因此，VMI系統維護人員是一個非常重要的因素，他們必須完成職能的轉變，由開始的信息輸入、人工調整訂單職能轉變到目前的自動導入信息的核對、新的參數設定、訂單核查以及微調的職能，最終作為VMI軟件的管理者。另外，雙方項目組要通力合作，高度信任並且積極地進行協作。如果能將這幾個問題處理好，光明乳業的VMI將會向着更好的趨勢發展，達到一個理想的程度。
