項目經理該做什麼-不該做什麼
對於一名合格的項目經理來説，他對自己應該具備的專業素質無疑是極為清楚的，也能夠經常把自己具備的專業管理知識應用到項目實踐。那麼項目經理該做什麼，不該做什麼呢?我們一起來看看!
一、什麼是項目、項目管理和項目經理
(一)項目實質上是指一種工作方法、一種組織他人完成任務的方法。它是指一種通過協作、對工作實施管理的做事風格。項目在一個特定的時刻啟動，在某個特定的時刻終結，在達到項目預期結果(這一結果通常在項目啟動時就已經達成，並通常會通過具體的有形的交工指標予以確定)時，項目也就宣告完成。一般來説，實現這一預期結果所投入的資源——通常主要是資金和時間往往是有限的。這就是我們通常所認知的項目。
(二)項目管理則是在對項目實施有效管理的基礎上開發、建立和規範起來的一門專業學科。項目管理完全專注於某個特定結果的實現，一旦這種特定的結果——通常就是項目的預期結果得到實現，項目也就得以完成，項目管理也就可以宣告結束。所以，項目管理中所有相關活動都必須滿足這樣一條標準：都需要達到一個清晰而確定的結果或目標。
(三)所謂項目經理，是指負責實現項目所有內容順利交工的人。這可以是一項全職工作，在某個特定情形下，也可以是一個臨時性的角色。項目經理的工作，會依據項目的不同而有不同的表現，但從本質上來説，項目經理的職責是：界定所要開展的工作範圍;對所要開展的工作做出規劃安排，確定工作需要的資源;對資源做出配置安排;通過經營管理，完成各項工作任務，確保解決那些會延誤或阻礙任務實現的相關問題和事宜。項目管理者聯盟
原則上，在項目管理中，無論具體的工作由誰來承擔，最終都通過項目經理對項目的順利交工來承擔全部責任。
二、由誰來實施項目管理
首先我們要明確這樣一個事實，那就是項目經理本身並不負責項目中專業領域裏的技術實現，而是通過對具備良好技能的人員(如技術人員、財務人員和法律人員等)實施有效管理，並取得複雜項目的成功。項目管理主要是一種對項目實施管理的通用辦法，但對項目經理來説，項目管理並不是一項在任何狀況下都可以加以使用的通用技能。要取得項目成功，項目經理就需要針對其所管理的具體項目背景，理解並應用與項目背景相適應的語言、概念和創意。
我們可以把人分為兩種類型，雖説這只是一種人為的分類，但確實有助於本文給出最初的解釋。假定世界上只存在兩種類型的人，一種是通用型的項目經理，他們只知道項目管理工作，除此之外並不具備其他專業技能;另一種是各個職能領域的專業人員，他們知道自己所在專業的所有事情，但卻對如何從事項目工作一無所知。那麼，通用型的項目經理和項目經理之外的專業人員，哪種類型的人對於一個項目更重要呢?這個問題的答案非常簡單：如果世界上確實只存在這兩種極端類型的人，那麼，很顯然，為了完成項目工作，對於項目而言這兩種類型的人員都需要。這樣，一種類型的人員可以從事項目的管理工作，另一種類型的人員可以專注於那些需要一定專業技能的核心項目任務。
在實際工作中，這個問題會稍微有些複雜。無論是通用型的項目經理，還是某個特定專業領域、能夠從事項目管理的專業人員和專家學者，比如IT領域、人力資源領域或是財務領域的專業人員，他們都有充分的理由來承擔項目管理的責任。那麼，有沒有哪種類型的人員，在任何背景下更適合承擔項目管理職責呢?從理論上，具體到特定的項目任務，誰更有可能取得項目成功，誰就應該承擔項目管理的職責。給出這樣的回答，大家可能認為我這個人屬於騎牆派。因此，我想就此稍微做一些詳細探討。實際上，究竟由誰來承擔項目管理的職責，要視項目規模大小、複雜程度和涉及的相關領域而定。
正如現實社會裏，確實有許多人在項目管理方面具有豐富的經驗、受過良好的培訓，他們以“項目經理”自詡，把自己的全部精力投入到項目管理實踐。同時，還有一些人也具備了項目管理的豐富經驗和良好培訓，由於種種組織和個人方面的原因，他們被冠以形形色色的頭銜，如董事長、總經理、項目主管、工程經理等，他們同樣從事着項目管理工作。不管他們的頭銜如何，他們之間的差異並不重要，完全可以略而不計，這兩種類型的人從本質上講，都可以算是專業的通用型項目經理，也就是説，他們都可以算是項目管理方面的專業人員，而不是項目具體領域和內容方面的專業人員。另一方面，社會中還存在着數以萬計的其他類型的專業人員，比如像IT系統分析員、數量統計人員和人力資源專業人員等，他們除了具備自己所在專業的核心技能外，也具備相應的管理技能，所以在某些項目裏他們也會兼職甚至全職擔任項目經理一職。這兩種類型的項目經理，各自更適合哪些類型的項目工作呢?
這些情形下，誰更適合擔當項目經理這一職責，並沒有絕對的規則可以套用。而下列這些基本準則僅作為挑選項目經理的參考：
專業人員可以在那些小型項目中聘用兼職項目經理。對那些小型的、並不複雜的項目，項目經理除了項目管理工作以外，從事其他方面的工作通常是可以接受的。
項目管理是一項專業技能。項目管理就其本身而言，是一項專業技能。因此，不要以為人人都能夠具備這一技能，人人都有時間來運用這一技能。除了一些極為簡單、規模極小的項目，通常多數項目由一個知道應該如何實施項目管理的項目經理來負責，是完全必要的。
如果有人除了具備項目管理技能外，還具備其他多種技能，那他在任何情況下，就需要做出選擇，弄清“自己究竟應該吃哪碗飯”。確實，許多專業人員也會負責項目管理工作，但如果面對的是大型的複雜項目，他就必須弄清自己的職責和角色。
項目經理不需要成為自己所管理領域的專家。項目經理如果不是基於自己的興趣考慮，就沒有必要致力成為項目所需的.各個專業領域的專家。那些認為自己應該儘量像專業人員那樣對項目所涉及的各個領域都很精通的項目經理，通常對自己需要承擔的項目管理工作並不是十分了解，也不會做得非常到位。
項目經理必須對相關的項目背景有深刻了解。通用型的項目經理並不會在每個項目中都能取得成功。
三、哪些事情項目經理不應該做
項目經理必須尊重這個事實：項目需要某些專業學科的知識，項目經理必須為取得項目所需的資源做出相應的努力。對那些大型項目來説，項目經理是一項需要全力投入的專職工作，即使項目經理具備從事其他任務的技能，他也必須把自己的時間和業務投入到項目管理中，而不能置項目管理於不顧而去忙其他的項目任務。
下面“拋磚引玉”地列出三個項目經理通常“不應具備”的技能，目的是指引那些尚未明確自己工作界定的項目經理正確地劃分自己的工作範圍：
(一)親自從事企業業務分析和項目需求徵集工作。理解客户的項目需求並能夠把項目需求有條理地記錄下來，並通過合理、適用的方式完成項目實現是一件極為重要的工作。但就我的理解和經驗來説，這項工作並不應該由項目經理承擔，而是應該由業務分析人員完成。許多有專業人員兼職或轉任的項目經理確實具備相應的業務分析技能，但千萬不要因此而陷入這樣的想法不能自拔。既然項目經理能夠做這份工作，就應該由項目經理來完成這項工作。要記住，項目經理需要完成的是確保需求徵集流程切實有效地實施，需要調動所有資源實現對項目需求建立全面、充分的理解，但這並不意味着項目經理必須主導項目需求的徵集工作。
(二)親自主持與供應商的業務談判。許多項目經理認為自己知道應該怎樣與供應商進行業務談判。有時，在他們看來，既然能夠通過自己參與談判而得到一個好價錢，那麼就值得親自參與與供應商的談判。但這確實不是一個明智的選擇。實際上，業務談判是極其艱難和充滿對抗的，並不是每個人都願意進行業務談判，但仍有許多人把業務談判看作是一項簡單任務。項目經理不能想當然地認為自己知道應該怎樣與供應商打交道。對一些標的小的業務合同確實不需要花費資金打造專業的採購管理系統來完成相關的談判，項目經理完全可以自己完成這項工作。但如果是艱難的談判，或是談判細節極為繁雜時，項目經理就應該啟用專業的談判人員、通過採購部門或供應鏈部門來完成這一任務。有些項目經理確實受到過良好的談判訓練，但相對而言，這樣的項目經理還是不多見的。
(三)插手法律方面的事務。項目經理如果需要與第三方供應商合作，需要及時制定相應的法律合同，這種情況下，項目經理通常需要從他人那裏得到合同及法律方面的支持和幫助。(另一方面，對參與項目的第三方來説，如果需要針對客户需求實現目標，也應該讓相關的法律人員參與到項目中，對第三方簽訂的合同做出相應的核查。)有時，項目必須符合法律法規的相關規定。通常，通過必要的法律支持和幫助，就能夠避免項目與相關法律法規形成衝突。因此，項目經理為什麼需要讓法律人員參與到項目中就很容易理解了。
