項目管理之計劃管理

關於計劃管理，越是經驗豐富越要求我們每次都以第一次的態度進行對待，正如一句話所説：“認真可以把事做對，只有用心才能把事做好。”

　　1、項目管理“缺乏計劃”的危害

項目管理這裏提到的缺乏計劃，並非指項目沒有計劃。簡單的甘特圖或者是文字性的計劃想必每個項目都不缺乏。

但，仍然有很多項目敗走滑鐵盧之源頭在於計劃，從這方面説，對於一些初步接觸諮詢的客户也同樣具有一定的借鑑。

1.1 工作無預測處於盲目狀態

現象：此類計劃管理，往往有預測沒有量化到人頭上，沒有量化到具體事務中，計劃預測模糊，給人的感覺可以用一個字概況“累”。項目進行到需要修改的時候，執行人將接到另一個指令，或者在沒有完成新指令時，任務再次修改，如此往復，人員工作積極性受到嚴重打擊。

點評：凡事預則立不預則廢，每個諮詢公司在進行作業過程中，都有自己的一套標準作業流程(SOP)，一般不會出現此類問題。往往在於客户對接工作時，因為客户人員理解能力參差不齊，計劃管理走到執行層面時卻走了樣，就是對於計劃管理中預測的不重視。

建議：在計劃管理中一開始即向所有參與人員申明項目每個階段的預期結果，以及根據項目的發展進行適度的動態管理，在每次調整前向所有參與人員解讀調整的方向和動因，打消因為調整而帶來的各種情緒問題。

所以，無論是在這個還是接下來的幾個現象中，團隊之間的有效溝通非常重要，一旦出現變動，即刻與所有關係成員進行有效溝通，溝通不僅是指導、通告，也是對人員心理的疏通和溝通。

1.2 工作無目標處於混亂狀態

現象：執行人在機械地操作計劃，計劃不需要執行人發揮自己的想象空間，無論是管理人員還是執行人都把計劃作為任務處理，完成為止，一般表現在數量上，即使有可能進行質量的超越也不會出現此類的特例。

點評：項目管理往往需要所有人員參與共同完成，在中間不斷修正以接近或超越目標，一旦陷入沒有目標的機械作業，扼殺的不僅是項目質量還有對項目提升的想象空間。

建議：計劃管理中以結果導向為前提進行告知，並給出參考的作業流程，在作業過程的關鍵環節進行標註，使之所有數據量化。變被動操作計劃為積極主動的參與計劃，儘量保質保量完成計劃乃至超額完成計劃。

1.3 工作無控制處於失控狀態

現象：工作交代下去後，出於彼此的信任不加監督和控制，在任務限定時間進行交接，但結果大打折扣。

點評：在諮詢界有些公司是直接給出詳細量化的方案，但沒有動作的指導和管理，或者在給出明確目標和量化的預測後，作業一直任由其發展，給予執行人充分的信任，有時結果卻往往不盡如人意，這裏誇大了“信任”二字。

建議：計劃不加控制的情景，只對少數自覺並能力出眾的人適合。在沒有數次類似不加控制仍能完成計劃的經驗時，隨時的控制和監督是必要的，任何人都必須對結果負責，在規定的時間內沒有完成任務，任何人都無法對這段時間的工作結果進行負責。

1.4 工作無檢驗處於無效狀態

現象：計劃進行了控制，執行人作業完畢後，直接將成果交出，並着急做下一環節，因缺乏檢驗，計劃交付率沒有受到有效監控和檢驗，因此與預期結果出現差異。

點評：凡事以結果為導向，一切從實際和實效出發，只有經過認證合格的計劃完成才是工作需要的。在這一環節，很多成員以為交出成果即萬事大吉，而不在乎成果本身是否合格，本身就是對計劃完成的誤解和忽視。

建議：計劃完成不僅僅是交出一份完備而專業的報告或成果，而是要經過檢驗，看其是否對現實的工作湊效。

項目管理中，計劃管理不是單獨存在的，往往需要和其他環節共同起作用才能湊效，它涉及了從方案的預測、目標設定、過程控制和結果的檢驗四個環節。

為了有效的掌握計劃管理的精髓，這裏也試圖提煉了一些要點。

　　2、項目管理中計劃管理包含哪些因素?

計劃管理，是整個方案實施的藍圖。因此，涉及的範圍之廣、層次之深在項目管理中是最具分量的一個環節，經過綜合處理後，本文將所有要素歸納為兩類，一為“事”，一為“人”。

2.1 對“事”的計劃-時間、地點、發展階段等;

對“事”的計劃，又可以分為對時間、地點、事務發展階段等要素。

從時間維度上，計劃中最為顯眼的是根據項目階段進行的時間分配以及在不同階段上的關鍵節點的進度標註。

有諮詢公司將關鍵節點描述為“里程碑”，往往一到里程碑，項目將輸出一些關鍵的報告，以通告項目的進度和發展。

在地點維度上，具體的關鍵戰略城市和地區將進行特別的標註，如果範圍較大，選定一些樣板進行突破。其中存在的一個誤區是，範圍較小的，沒有必要圈定樣板的地方仍進行樣板的圈定，就是對實際情況的錯誤判斷。因為範圍小，仍然設定樣板會大大拖延項目的總體進度。

事務發展階段中，根據項目的啟動、開始、發展、高潮、收尾、固化六個階段不同的特點進行有針對的計劃和資源的投放，是保證項目有序進行和穩定發展的保障，其中也可以避免因為階段不同而帶來的盲目選擇。

2.2 對“人”的計劃-負責、執行、監督考核、溝通、會議等

對“人”的計劃，往往緊跟對“事”的計劃，此處須注意的不多，但重要性非同一般，凡事計劃務必量化到人。根據項目大小和參與人員的多少，量化到可考核、可檢驗、可追溯的程度。

　　3、項目管理中計劃管理需要具備哪些特性?

計劃管理中，注意其中一定的特性有助於對項目進行有效設計和推進。接下來，將對計劃管理中的四個特性進行一一解讀和分析。

3.1 明晰方向路線-方向明晰結果導向

無論是階段性的`計劃還是項目的總體計劃，務必在每個環節都有自己的主題方向，在諮詢行業流行的“金字塔”結構就是一個可參考的樣式。總體目標下，分成若干階段目標，在階段目標下再次分解，直到分解到每天、每個地方、每種產品和每個人等等，至於細化程度可根據實際情況進行把握。

在結構清晰的計劃中，務必使計劃能為執行者看懂，並理解整個計劃的結果。保持所有人能在明確有序中推進項目。

3.2 細化量化具體-數字數據化可追溯

所有計劃成功的關鍵一點在於對計劃細節的量化，不僅是計劃設計者對於整體方案把握之後對於各個環節的量化，還有執行者對於方案執行後結果的量化和可追溯性(此處的量化和具體都將以實際情況而定，並非嚴格意義上對所有細節進行量化，以實際要求的標準為依據)。

因此，方案往往是由總體方案和各種分解方案共同組成的。

3.3 全面性周密性-備用方案時間排序

一個合格的方案是不允許出現漏洞的，它要求方案的內容必須是全面周密的，為了保證在預期的時間內出現預期的結果，在某些情況下，還將配備備用方案和備用時間，以確保項目如期保質保量的完成。

在這種情況下，計劃有了全面和周密仍是欠妥的，為了能有效快速的推進，在所有計劃後，還會對計劃進行重要性的排序，將關鍵和核心版塊放在核心的時間位置上優先處理。

3.4 實效性階段性-根據具體時間地點

在體現方案專業性的同時，方案的實效性給方案的推出提出了更加苛刻的要求，諮詢公司積累的大量案例都將作為參考，而不能作為模板進行復制和粘貼。因此，在項目管理中，雷諾瓦的諮詢顧問們更加註重實際的情況變化，根據現實的發展變化量身制定出適合當時當地的方案和計劃，也因此顧問們都在客户那裏受到了更多的尊敬和禮遇。