營銷師考試經典案例：白酒動態平衡營銷
白酒企業在經過了起步階段、高速發展階段後，不得不由於經濟環境的變化而面臨自己的改革調整期。
近年來,白酒行業的競爭更加激烈殘酷,高端市場由茅台、五糧液、洋河藍色經典、國窖、郎酒等品牌所控制，競爭激烈，而中低端市場則由瀏陽河、西鳳、宋河、北京牛欄山、古井貢等品牌把持，競爭慘烈。每年都有數不清的新瓶裝舊酒的品牌投身“戰場”，而其結局無外乎如下幾種：
結局一：還沒被消費者念熟名稱就已消失;
結局二：資金運轉不利導致小魚被大魚吞噬;
結局三：連橫捭合，小企業之間互結同盟，形成一方天地瓜分中低端市場;
自始至終，白酒企業被進場費、開瓶費等高額費用所困擾，眾多的名家高人策劃紛紛為白酒企業出謀劃策，然而最終卻勞師動眾、事倍功半。原因無非是不瞭解白酒行內情況而制定出“超凡脱俗”的策略點子。
在慘烈競爭之下，國家出於杜絕“三公”消費和糧食安全的需要，通過税制調整和廣告管理對白酒的生產和消費進行限制，宏觀調控越來越緊，監管力度越來越大，使得白酒企業處於進退兩難之中，在以上種種情形之下，白酒業的發展汲汲可危，至今，市場越來越混亂，白酒行業正面臨着前所未有的挑戰。因此，像所有事物的發展一樣，推陳出新、另闢蹊徑則成為眾多白酒企業的出路。
因為白酒類企業雖多，但成功的鳳毛麟角，除了五糧液、茅台、洋河等極少數的名酒企業，以及一些近年來以系統規範的整合營銷傳播戰略來實施營銷推廣的品牌外，絕大多數酒企，絕大多數酒品牌，都存在着品牌成長無戰略，或者無戰略思維、戰略意識的問題。跟着“品牌開發”的漩渦，跟着“濃香天下”的迷局，紛紛跳水。“集體跳水”的根源就是“集體無戰略、無品牌”。
有段時間我在某些大城市講課,在與老闆學員交流中，經常傳入耳膜的有“市場難做”、“不知道該幹什麼”、“以往的方法看來不行，今年不知用哪種模式”等等困惑。曾幾何時，行業內的跟風、炒作喧囂一時，各類促銷手段此起彼伏，招商營銷成為中小企業模仿、追隨的樣板……
如今盤點，白酒企業共同遭遇如下問題：
一、產品趨同現象嚴重，搞來搞去就熟悉的那麼幾個，無非是醬香、濃香、清香等，人家搞什麼，自己就搞什麼，連包裝都差不多，沒有多大差別。於是，有些產品尋求差異化賣點、提煉個性化概念、進行生動化陳列、多樣化促銷。但是消費者的消費心理卻是越來越理性、成熟，見多了虛假、誇大的宣傳，置身於信息氾濫的時代，他們產生了嚴重的“審美疲勞”，主觀性的衝動被客觀性的保守所代替。試想，他們還會真正被廠家的意願牽着鼻子走嗎?促銷手段該如何應對見多不怪的 “上帝”呢?在產品選擇方面，還真一下子拿不定主意。
二、模式越來越單一，手法陳舊、乏力、喚不起消費者心中潛在的購買慾望。促銷活動變成了在買贈和殺價中徘徊，炒作來炒作去沒幾樣真正本質性的東西。新的市場環境，多變的消費心理，原先的運作手法單一陳舊，缺乏應對變化的創新手段，市場也在不斷分化、洗牌，在今後使得整體市場營銷環境充滿變數和不確定性。再説，市面上湧現的大量產品，表面上看似乎很招搖很有活力，其實品質和口感非常接近，甚至還出現了不同產品宣傳雷同或相似的情況。這樣，產品推廣之難可想而知。
三、相關監控越來越難，廣告效果越來越差，價格卻在不斷騰雲駕霧。打開電視機看一看，不同各個酒品的名字是頭一次聽過，可請的明星卻一個比一個大牌，明星確實比這些酒品品牌看着眼熟，可是，酒類企業除了請明星做廣告難道就沒有別的辦法了嗎?
四、市場啟動越來越慢，各項成本、費用越來越高。產品導入和培育卻遙遙無期，供應商要求渠道扁平化;零售終端又在不斷打壓代理商、經銷商生存空間;在一級市場，目前的競爭已日趨飽和，二、三級市場也將面臨戰火蔓延……面對如此現狀，處在夾縫中生存的經銷商也十分害怕僅僅承擔庫存轉移的職責。於是，只能在無奈和將信將疑中等待、觀望，看不到前景和內心真正的期望，他們就會捂緊錢袋：不見兔子不撒鷹，這樣，就給招商增加了相當大的難度。
五、產品價格越來越高，好像高價及意味着高貴，出身名門一樣。產品出廠後，各級各層出於自身極端利益考慮往往把所有發生的成本費用包括通路費用都分攤在產品上。
君不見，現在市場上產品往往價格高的離譜，真正是物有所值的又有幾個呢?恐怕都是巨大的請明星代言的廣告費用變相的抬高了產品的成本，廠家為了盈利，只有把銷售價格提高再提高，真正為消費者考慮的又有幾人呢?
想想看，沒有真正理解營銷深層次本質個性特徵折射出來的多元化需求所包含精神屬性上的動態功能是多麼可悲的事情，他們總認為自身研發的產品在確保品質的前提下應該有市場。其實，對消費心理和需求文化認知上的幼稚和理解上的.膚淺導致了在市場執行中處處被動挨打，教訓何其慘痛。
為此，筆者提出了動態平衡營銷理念，我認為白酒營銷過程不是靜止的平面或形式上的改變和調整，而是一個動態性的產品與市場博奕中所演繹出的平衡狀態，產品除了內在品質的完善、技術含量的領先和生產工藝上的先進外，一方面它需要有區別於同類對手獨到的定位、賣點和差異化的操作模式，換言之，就是要有核心競爭優勢;另一方面，最主要的關鍵是不能所有的精力、物力和財力圍繞產品的自身物質屬性絞盡腦汁，而需要怎麼考慮把內在的優勢和外在的推廣手段在資源整合基礎上充分彰顯個性化的價值。以達到內外之間的平衡以及在雙方對接產生的落差中通過多種動態調整方式給予充分彌補，從而規避由此帶來的市場風險。
