人力資源總監面試題

人力資源總監職位是如何面試的呢?面試官都喜歡考哪些題目?下面是本站小編收集整理的關於人力資源總監面試題，希望可以為您提供一些幫助!

　　一、 如何實現人力資源戰略合作伙伴的角色定位?

全球化、技術進步、消費者的變化，都給企業帶來新的挑戰。面對新的挑戰，企業必須建立高效的組織，而人力資源部門就是幫助企業創造、維護組織能力的部門。HR部門要真正成為企業的戰略合作伙伴，從服務提供者向價值創造者轉變。必須從以下四方面找到創新點，以此來指導自己的思維模式、業務定位、能力提升，逐步實現轉型。知行合一，一步步在行動中成長。

　　(一)調整重心，準備轉變。

HR部門大部分時間用於日常性事務的協調和處理，沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，使得HR部門背離了戰略合作伙伴的軌道。要真正實現角色的轉變，要求HR部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權則授權，而把大部精力放在瞭解企業的經營狀況、影響業績的原因研究、人力資源規劃制定等重點工作之上。其次，HR部門將自己的職能僅僅定位於HR角色，對公司的業務流程、生命週期、運營模式以及整個的行業特點缺乏明確的瞭解，企圖用通用的人力資源模式去解決企業的人力資源問題，缺乏系統觀和大局觀。從以上分析可以看出，HR部門要真正成為企業的戰略合作伙伴，需要老闆和HR們首先要轉變觀念，即從戰略、文化和組織建設的高度認識企業人力資源部門的重要作用。也只有這樣，才能真正縮短角色轉變的程序。

　　(二)找準客戶，滿足需求。

一般來說，人力資源部門的顧客有三類：首先是公司的老闆，他們期望得到思想、領導能力以及戰略的支援與配合，最重要的是科學的人力資源規劃;第二類顧客是公司的直線經理， HR需要了解他們的業務特點、業務結構及所處的環境、背景，提供有針對性的服務;理解直線經理需求的本質，設計出相應的管理工具，如為了提高直線經理的招聘效率，可以通過建立員工的素質能力模型並將其行為化為其提供便於操作的標準;傾聽他們心中的意見和建議，採用科學的方法及文化疏導等方法來解決;參與到具體的業務部門中去，分析人力資源管理狀況，指導開展人力匹配等工作。總之，通過人力資源理念、工具、方法、制度等提升直線經理的業績水平，成為其真正的合作伙伴。

第三類顧客是公司的員工，他們期望得到和諧的工作氛圍、具有競爭力的、相對公平的報酬、公平的晉升機會、良好的職業發展機會以及在發展方面的專業化和系統化的服務。HR部門只有在正確識別客戶和需求的基礎上，才能選擇合適的人力資源技術或工具來滿足他們的需求。

　　(三)強化能力，彌補差距。

根據前面分析可以看出，人力資源部門要發揮其戰略合作伙伴的作用，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術，諸如招聘、培訓與開發、薪酬福利、績效管理等;而且關鍵在於如何把這些具體技術、方法與組織的戰略制定和實現有機結合起來，或者從組織戰略的角度來組織和實施這些工作。只有通過學習和實踐儘快彌補自己在以上兩個方面的不足，才能準確瞭解或解讀客戶的需求，知道客戶的問題發生在哪裡，然後運用專業知識提供解決方案或者給他們提供專業建議。

　　(四)改變工作方式，實現轉變。

長期以來，人力資源部門總是在充當一個被動反應的角色，諸如人力資源管理變革由高

層向人力資源部門提出、員工培訓需求由直線經理向人力資源部提出。要成為上至老闆，下到員工的戰略合作伙伴，就需要變被動為主動，在實際的工作當中，不僅要充當"藥房"的角色，更重要的是要充當"大夫"的角色為客戶"開處方"，而且還要與客戶一起進行"專家會診".在前面銷售經理的例子當中，當接到銷售經理反饋的資訊後，首先要與銷售經理一起分析士氣不高的根本原因，比如有可能是最近公司產品或品牌競爭力下降導致員工壓力加大又無力解決造成業績下降所致;有可能是公司產品不能滿足客戶要求，而銷售人員反映之後得不到技術部門的改進心存怨氣所致;有可能是新上任的銷售經理管理下屬的能力不佳，使員工感覺部門氣氛不適;也有可能是公司新實行的業績工資政策側重於激勵團隊績效，使個人業績優秀的員工感覺不公平等，通過全面的調查和診斷之後，不僅可以找出其中屬於人力資源範疇的原因，而且還可以向高層管理者提出包括企業競爭力、銷售模式、產品改進、售後服務、員工激勵等諸多方面的建議，通過管理層協調將問題攻克，在這一過程中體現戰略合作伙伴的重要作用。

綜上所述，成為公司的戰略合作伙伴，不僅需要人力資源管理者深諳人力資源領域的專業知識、方法和工具，更重要的是還要懂戰略、業務和技術、行業動態、組織變革等相關知識。才有能力成為公司真正的戰略合作伙伴。

　　二、 面對行業高素質人才的緊缺，如何做到優秀人才的有效保留和管理?

所謂優秀人才，不同企業有不同的標準，通用的概念是指那些可持續性地創造價值和業績，能夠不斷提升個人能力，與企業發展相吻合，同時可以共享個人才華，帶領或影響團隊，並在可預見的未來，個人的價值觀、職業興趣與公司事業相一致的員工。

隨著市場競爭的日益激烈，擁有優秀的綜合能力和優勢資源者的高額回報與利益體現比以往任何時候都能衝擊和誘惑人心。各種層次的人才都在不斷進行“充電”、衝高、求變，以謀求更有利、更主動的“職場勢能”。企業只有積極採取措施，掌握對優秀人才的主動權，才能有效實現優秀人才的長期服務，保證企業健康發展。

　　首先、遵循2/8原則，優勢資源傾向優質人才

企業的資源是有限的，每年所獲得的利潤不僅要投入到再發展當中，也要及時分配到人力資源的投入上。正因為資源的有限性，才要講投入產出比，根據對人才的評價結果，匹配不同的利益分配。一般而言，我們主要是將投入到人力資源利潤的80%用於企業20%～30%的人才。但在優勢資源傾斜的同時，也要保持適度的內部競爭。對於企業中可以進行競爭的職務和崗位，一定要進行比較和競爭，減少每個崗位的不可替代性，增加崗位的適度輪換。每個人都可能被取代，除非你是有競爭性的。

　　其次、及時給予優秀人才優質經濟回報和發展機會

及時的獎勵勝過無數甜言蜜語，畢竟這是個現實的經濟社會。當然，這要求企業具有很強的發展與贏利能力。企業具有務實精神的創新往往能夠得到比較豐厚的回報，穩定企業的優勢人才隊伍。對於經濟獎勵，相比較而言，及時比數量更加重要(儘管數量也不可忽視)。對於發展機會或者嘗試機會，雖然企業可能會為此付出一些代價，但成功的機率還是非常大的。

　　第三、個性化精神獎勵

除一些大眾化的福利獎勵外，企業也要看重精神上的鼓勵和慰問。畢竟，現在是追求經

濟利益的社會，此時，真誠就顯得更加珍貴。因此，獎勵也要有企業自身的個性化特色，才能激發員工產生髮自內心的`震撼。

例如，對於公司的重要骨幹，高層在沒有預先知會其本人的情況下，瞭解其家庭或父母的困難，並給予一定程度的解決，這種帶有深厚感情的激勵比金錢更能觸動人心。從人力資源的角度考慮，只要用心去關心員工，總有各式各樣的方法來體現。譬如，一封老總簽名的慰問信和禮金，一束帶有全體員工簽名的生日祝賀花籃，一個承載全體員工祝福的VCR…… 第四、建立利益共同體和長期利益分享計劃

對於企業所認定的可長期發展的優秀人才，公司高層一定要以寬廣的胸懷來接納，並建立長期利益分享計劃和利益共同體，同時也要包含一定的退出機制。

通過這種長期利益與風險共享的機制，提高重要員工的跳槽壁壘;而通過一定的退出機制，也從另外一個角度保持了團隊的優勝劣汰法則。如員工虛擬持股計劃和骨幹人員的期股分紅計劃等，就是很好的機制。

　　第五、發展接班人和人才梯隊計劃

發展接班人，是企業每個管理者的一個關鍵業績指標。接班人必須接受一定的考核並通過後，才能作為其栽培者的業績。因此，公司每個重要崗位，或難以短期培養的長期專才崗位，都隨時伴有1～2個接班人。另外，根據企業實力，保持一定的人才梯隊。這就需要在企業的人才培訓和開發方面，必須投入大量資源來實施。通過這些人才的“雁”形匹配，可以形成及時補位，對於那些優秀而又具有過分差異化個性的人才，公司可以降低對他們的依賴性，保持對優秀人才的優勢和主動。

　　第六、始終保持一定壓力，使企業佔據對人才的可控地位

從心理學和人性的角度來看，當一個人在加入企業初期，還沒有適應企業，或企業對其具有一定的壓力時，他本人的主動離職意願並不強烈。當他適應了企業，得到企業的不斷滿足後，所受到的壓力也在逐漸淡化，其個人慾望的高速膨脹與對企業的不滿足感成正比，這時候的個人不穩定感最強烈。因此，對於任何人，都要對他進行評估和反饋，因為任何人都有一定的缺陷。

企業在給予他們相應回報的同時，必須讓他了解到自己的弱點和其他優秀人才在這方面的優勢，保持一定的淘汰和輪換壓力。壓力的建立，往往與接班人培養或人才梯隊培養等形成一定衝突，所以必須謹慎處之。保持“適度”壓力，可以讓優秀人才戒驕戒躁，清醒頭腦。當然所謂的適度，並沒有現成答案可循，屬於管理中的“藝術”部分，是人力資源管理的不斷追求。

　　第七、發展是硬道理

再好的技巧和辦法、理念，如沒有企業的發展和創新，是無法解決保持與創造人才這個問題的。要實現主動、積極的“留人”機制，必須不斷創造人才，使企業業務擁有強大的生存能力和發展能力。所以，人才培養和保持與企業生存和發展是一個互動迴圈過程，只有企業能夠生存，人才才能保持。發展中的問題，只有在發展中得到解決。

保留和管理優秀人才在企業管理中是個系統工程，既要具備足夠吸引力的外部條件，也要創造出適合發展的內部條件，只有這樣才能切實做到保留和管理優秀人才。

　　三、 如何提高和加強人力資源隊伍的建設?

人是生產力諸因素中最積極、最活躍的“第一資源因素”，在全球經濟一體化和知識經濟蓬勃發展的今天，企業在社會主義市場經濟中不斷調整其發展思路與競爭策略，以人力資源能力競爭為主的態勢愈加明顯，人力資源能力建設在企業發展中的地位愈發重要。

然而，現實中雖然多數企業能認識到能力建設在人力資源管理工作中的極端重要性，但在管理實踐中卻也存在著諸多漏洞。其中，重視專業技術人才能力培養，卻忽視人力資源管理者隊伍自身能力建設的問題較為明顯。實際上，專業人才能力建設在很大程度上取決於企業人力資源管理者自身的能力及水平。而且人力資源管理者自身特點及其工作性質也決定了加強人力資源管理者隊伍能力建設對於組織戰略目標的實現具有決定性作用。因此，企業在加強核心競爭力和人力資源能力建設的過程中，必須高度重視人力資源管理者隊伍能力建設的問題。

如何提升人力資源管理者隊伍能力，加強人力資源管理者隊伍能力建設呢?我認為可以從以下幾點著手，並以此來推動人力資源管理者隊伍能力建設。

　　(一)企業高層領導要高度重視人力資源管理者隊伍能力建設

組織行為學表明，組織的長遠發展在很大程度上取決於高層領導。當今，多數企業都把人力資源管理提升到企業戰略合作伙伴的高度。然而，由於人力資源管理工作投入巨大，但成效不明顯，比較複雜，專業性較強等特點，使得人力資源管理戰略地位在實際中並未得到確立。一些企業領導對人力資源管理者的潛能開發沒有給予足夠重視，直接導致了人力資源管理者隊伍能力建設環境的缺位。因此，作為企業領導，要充分認識到人力資源管理者隊伍能力建設對企業戰略實現的決定性作用，把人力資源管理者隊伍能力建設作為拉動企業整體人力資源開發管理能力提升的重要前提。人力資源管理部門也要反覆向領導闡明著是功在當前，利在長遠的系統工程，並以此推動企業人力資源開發與管理水平和能力的提升。

　　(二)加強對人力資源管理者隊伍的職業化培訓

職業化培訓是人力資源管理者隊伍能力建設的重要方法之一。由於能力的後期培養特點，使得開展這種職業化培訓顯得非常重要。許多大型、特大型名企都十分重視企業人力資源管理者隊伍的職業化培訓，一些企業甚至在職工大學聘請專業教師或高層人力資源管理時間專家講授現代人力資源管理課程。開展職業化培訓的方式主要有工作輪換、工作豐富化、脫產教育、在職培訓及學歷教育等，以此來提高企業人力資源管理者的職業化與專業化水平。

　　(三)形成制度，並逐步建立內部人力資源管理者勝任力模型

制度是企業保持良性發展的硬約束，同時也是一種生產力。開展人力資源管理者隊伍能力建設必須將好的思路、方法和措施形成相關規章制度體系，並使之常規化。同時，要在企業內部積極構建人力資源管理者勝任力模型。勝任力模型是現代人力資源管理討論的熱點話題之一。企業建立並推廣人力資源管理者勝任力模型，對於認清現有人力資源管理者的能力情況，有針對性的開展人力資源管理者隊伍能力建設非常重要。一般來講，通用人力資源管理者勝任力模型包括勞動法規與現代人力資源管理知識、管理技能及成就動機等工作風格。企業應當結合自身特點，建立具有特色的人力資源管理者勝任力模型。

　　(四)人力資源管理者自身要不斷加強業務知識學習，培養業務技能

加強人力資源管理者隊伍能力建設，應當不斷開發在職人力資源管理者的人力資源管理

潛能。而潛能的開發，十分重要的一條就是人力資源管理者自身的主動學習。要從書本中學習，更要從幹中學。實踐表明，一個人知識和技能的提高，能夠促進其能力的提高。因此，通過不斷學習知識、技能，並將其運用於具體實踐中，將知識、技能轉化為能力，能夠不斷促進自身業務能力的提高。

　　(五)構建學習型組織，形成能力本位的優秀企業文化

毋庸置疑，人力資源管理者隊伍能力建設是一個長期的系統工程，需要企業上下全體員工的共同努力才能取得成功。而任何一個企業都有自己獨特的企業文化。加強人力資源管理者隊伍能力建設本身必須融於企業建設之中。也就是說，在建立優秀企業文化過程中，要積極建立學習型組織，大力弘揚以人為本的精神，加強能力本位的宣傳。

　　人力資源的複試問題

1、 作為人力資源總監，如何看待代表員工利益又代表公司利益的關係，當遇到這類問題時

你的解決方法是基於什麼樣的價值觀準則?

2、 案例：設計人員本月做了很多單子，加了很多班，產品部的重要單子已經壓不下去了，

設計人員的已做單子中又有部分沒有被採用的，所以本月計件獎金不高，設計人員很不開心，新品部進度受影響，雙方將此問題告知人力資源部，設計主管為了平衡設計情緒，在報設計計件時就將來的稿件按已採用(即雙倍於未採用的金額)上報薪酬表，人力資源部人員亦認為設計本期很辛苦，故預設簽字通過，上報到人力資源總監處，你的處理步驟是什麼?

3、在你看來，人力資源總監必須具備的三大寶貴特質是什麼?三大忌諱特質是什麼?(問

題3沒有固定答案，從中可以看出應聘者的價值觀傾向)

4、你對根據你的特點行政主管為搭檔你對他的職位需求是什麼?請排序。