企業員工激勵的存在問題和對策（精選5篇）
在企業的生存與發展過程中，人才起了關鍵性的作用，如何吸引人才、激勵人才，成為經營者十分關心的問題。下面和小編一起來看企業員工激勵的存在問題和對策，希望有所幫助！
企業員工激勵的存在問題和對策 篇1
企業員工激勵中的主要問題
企業員工的激勵問題一直都困擾著管理者，特別是持續有效的激勵效果很難達到。企業既要維持員工隊伍的相對穩定性，又要保持員工有持續的工作積極性與主動性，在這對緊張關係中，激勵的效用顯得非常重要。
企業有可能付出了高昂的代價，但沒有獲得相應的激勵效果，甚至出現優秀員工的離開，整個員工團隊素質的降低，大大地影響組織效率和戰略目標的實現。這裡面存在著保健因素與激勵因素的不合理應用、激勵結構的單一、忽視個體差異等問題。
激勵因素中很重要的部分就是工資薪酬激勵，工資薪酬激勵首先是保健因素的運用，在一定條件下可以轉化為激勵因素。績效考核是工資薪酬的重要參考依據，績效考核體系缺陷也是員工激勵失敗的重大原因所在。當績效考核不能準確地反映在薪酬中時，不但無法創造激勵因素，保健因素的效用也大受影響，產生員工不滿。
（一）績效考核體系缺陷
績效考核是企業人力資源管理中常用的方法，激勵理論是績效考核的一個理論基礎。績效管理是一系列以員工為中心的干預活動。績效考核的目的，是為了激勵員工業績持續改進並最終實現組織的戰略目標。雖然“績效考核”這個詞彙已經成為企業人力資源管理的必要手段，但是績效考核的實際運用卻存在著諸多問題，以至於實施了績效考核卻沒有達到管理的目的甚至引起員工的不滿，員工工作積極性下降、流動率上升。
企業績效考核往往出現考核主體單一、考核指標不科學、考核結果運用偏頗等問題，使得績效考核遊於形式，無法體現其員工管理激勵價值。
究其原因，主要是對績效考核內涵和目的的認識不清、考核指標沒有科學設定、考核方法過於簡單、績效考核沒有形成體系等方面。
管理者和員工兩個層面上，不管是哪一層面對績效考核的內涵和目的上的認識不清，均會導致績效考核走上偏軌，更何況現今的情況是，兩個層面上均存在認識不清。這是績效考核問題最重要的認識基礎。
績效考核體系的缺陷導致考核結果對員工業績情況的評價失真，薪酬報酬與績效考核之間沒有有效的掛鉤，薪酬激勵不公平，這使員工對個人的期望及在與他人進行相對比較時產生不公平心理而產生不滿和牴觸情緒。
（二）激勵結構和方式單一
激勵理論指出，激勵是考查激發動機的因素，員工的需求及動機在不同時期會有所變化，人的需求是多種多樣的，過於單一的激勵結構和方式使得員工對自己的工作行為效果沒有良好地預期。因此，對激勵措施也沒有正確的響應。
結構單一的物質激勵，在短期內可以對員工產生激勵作用，但從長期來看，物質激勵通常變成保健因素，對員工的激勵效果變差，再加上給予物質激勵時不分層次、不分形象、不分時期，激勵的邊際效用逐次遞減，最後消失殆盡甚至邊際效應呈負向增長，致使企業成本增加卻組織效率降低；單一的精神激勵給人以空洞的印象，員工付出勞動首先要滿足的是物質經濟條件的提升，離開了與員工利益直接相關的物質激勵，難以調動員工的積極性和工作熱情。
（三）忽視個體需求差異
激勵理論指出，員工個體之間的需求存在著差異，而大部分企業在激勵中都有“一刀切現象”。在員工中，有的人希望獲得較高的物質報酬，有的人希望獲得職位上的晉升，有的人喜歡工作中的成就感。對於不同的員工，無差別的給予相同的物質激勵或者精神激勵，相同的激勵措施用在不同的員工身上，對有的人是保健因素，有的人是激勵因素，而有的人可能會是去激勵因素。忽視個體差異，不能準確地判斷員工的心理和行為，會導致保健因素和激勵因素的運用失當，造成激勵無效甚至反作用。
提升員工激勵效用的對策
（一）健全績效考核體系
首先，必須正確認識績效考核。企業管理層自身對績效考核內涵和目的的掌握，要明確績效考核的動態性，不忽視員工與組織之間的相互作用，準確進行戰略定位後，對員工進行績效考核相關理論的宣導和培訓，使員工也明確績效考核的目的並不是上對下的壓迫，而是通過有效管理帶來企業與員工的共同進步，消除員工對績效考核的牴觸情緒。
其二，制定績效考核體系的目標和原則。績效考核的目標應與企業的戰略目標保持一致，能提高員工專業技能和激發工作積極性，並且與員工的薪酬進行有效掛鉤形成公平競爭的文化氛圍，績效考核的結果運用與人力資源制度相配合，在人才的選、用、育、留中發揮作用，使人盡其才。績效考核體系應遵循四項基本原則，即公正原則、差別原則、反饋原則和嚴格原則。
其三，健全績效考核體系的核心是設定科學的考核指標。為了使考核指標能真實反映各崗位員工的業績情況，採用崗位分析為基礎。不同的崗位有不同的所要達到的工作目標和應具備的能力，根據崗位要求和工作職責，採取KPI指標為核心指標的績效考核體系，並將平衡記分卡和360度反饋方法思想融合其中，合理的分配財務指標和非財務指標。
從平衡記分卡的財務、客戶、經營過程、學習與成長四個層面的指標系統中抓住關鍵績效指標。根據激勵理論，員工特質也可分為行為導向型、結果導向型、特徵導向型。績效考核指標由目標層推進至績效評構面，再根據各崗位不同設定不同的具體考核指標，並按不同的崗位特質對各項一級及二級指標賦予不同的權重。各崗位員工的績效考核指標設計可以制定總框架，分別對財務類指標、客戶類指標、經營過程類指標、學習與成長類指標進行說明。財務類指標是最可以量化也最容易獲得的指標，即各崗位的關鍵工作量、工作差錯率；客戶類指標關係由客戶滿意度帶來的客戶忠誠度，客戶是企業利潤的來源，但客戶類指標可能來自企業外部也可來自企業內部，並且容易失真，不能準確反映客戶的真實心理；內部經營流程類指標主要體現組織內部的高效和高質量運作，具體指標表現為工作效率、工作質量、溝通合作三個方面；學習成長類指標對特徵導向型員工的評價較為重要，為該類員工的持續發展提高提供支援，具體表現為工作積極性、創新能力、學習能力、品德言行等幾個方面。
針對不同特質的員工，可以把考核的重點分別對應於不同的指標上。行為導向型，考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務人員的微笑和態度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量，體現在平衡記分卡上可以是偏向於內部經營流程類的指標維度。結果導向型，考核的重點是工作內容和工作質量，側重點是員工完成的工作任務和生產的產品，因此可以對應於平衡計分卡的財務類指標維度，有效完成工作量任務佔有較大的比重。特徵導向型，考核的重點是員工的個人特質，即考量員工是一個怎樣的人，對應於平衡記分卡可以偏向於學習與成長類指標維度。
其四，合理運用績效考核結果，建立合理的薪酬制度。薪酬應當與員工的職位、技能、能力、績效等相匹配，體現公平與公正，考慮員工個體期望的同時考慮其與別人的比較所產生的滿意程度。薪酬制定的時候進行質的分析和劃分，明確或創造出保健因素與激勵因素兩個部分，保健因素做到基本滿足程度，儘量加大激勵因素的成分，最大限度發揮激勵因素的激勵作用，推動員工在工作中發揮積極性與主動性。
最後，績效考核體系的健全離不開企業基礎制度的完善。建立績效考核的培訓和反饋制度，培訓貫穿於考核的整個過程，組織上下思想與目標達成一致，使員工可以更好地自我認知，形成正確的自我評價。
（二）合理配置激勵結構，豐富激勵方式
物質的激勵是必要的，當今經濟社會，對於普通員工，物質激勵反應了員工應得的報酬，是員工個人價值的體現，空談精神獎勵很難直接在情感上引起員工心理的共鳴。物質激勵達到足以匹配員工為組織做出的貢獻即可，過多會增加企業成本，並且物質激勵剛性增長，導致員工對物質獎勵的期望越來越高，企業很難長期維持，員工也越來越失望而工作積極性降低。
在基礎的物質激勵前提下，不忽視對員工進行精神激勵。人類的需求是多樣的，隨著生活水平的提高，生存的壓力減輕，人們進一步提高了對精神的需求。精神激勵與物質激勵的合理配合，可以對員工產生內在激勵，也就是創造激勵因素。例如，進行目標管理，對員工進行職業規劃，使員工看到企業對自己的關注，看到自己在企業中的清晰職業定位，促進其主觀能動地實現自我。
激勵不是一次兩次離散式的，也不是隻需要短期效果，企業持續地高速運轉，員工激勵也是一項系統工程，應當運用多種激勵方式手段，形成豐富的激勵機制。在對員工個人需求進行調查分析和預測的基礎上提取誘導因素，通過工作設計設定各種外在性和內在性的獎酬方式。同時，在確定獎酬與績效之間的關聯性中，運用固定比率或變化比率，對員工的行為進行幅度控制。
重視企業文化的培養，改善員工福利和工作環境，提高員工的工作生活質量。這是一種長期而有效的激勵方式。企業文化的培養和優良工作環境的營造雖然歷時較長，但是一旦形成，其穩定而凝固的力量是企業健康發展的有力保障。生活質量已經擴充套件到工作中，生活工作質量的提高，帶來的是員工的滿意度上升，是直接有效的激勵因素。
（三）注重員工個人發展
一般員工進入企業就職於某個崗位，都會與自身的崗位有一定的匹配度，也會對自身有一定的職業規劃，這是個人需求的具體體現。企業在用人時也儘量做到人盡其才，通過企業與員工之間的溝通反饋的雙向資訊流動，達到企業與員工的認識一致性，對員工進行激勵誘導因素的調查分析和預測，利用工作再設計使工作豐富化、為員工制定培訓計劃、搭建晉升平臺等方式，體現企業對員工個人發展的關懷，可以提高工作自身的激勵作用。
企業員工激勵的存在問題和對策 篇2
[摘要]員工激勵可以調動其工作的積極性，提高員工的工作績效和企業的競爭力。當前，我國民營企業在激勵機制方面存在的主要問題是企業對員工激勵手段單一，尤其是缺乏對員工的培訓激勵和企業文化激勵，嚴重製約了企業員工生產積極性和創造性的發揮。我國民營企業應加強企業激勵制度建設和企業文化建設，注重滿足員工的精神需求，提供培訓和再教育的機會，完善企業激勵機制，以此來改進民營企業對員工的激勵，不斷強化企業的凝聚力，從而達到增強員工積極性、創造性的目的。
[關鍵詞]民營企業；員工激勵；對策研究
一、員工激勵對民營企業的重要意義
1、可以調動員工工作的積極性據美國哈佛大學心理學家威廉·詹姆士研究，如果激勵物件的個人能力得到充分的調動，其個人能力可以發揮80%—90%，反之，只能發揮個人能力的20%—30%。由此可見，有效的激勵可以提高員工工作的積極性。
2、可以提高員工的工作績效
據研究，當其他條件相同時，員工的個人績效取決於員工個人的能力和組織對他的激勵水平。當員工的個人能力相同時，員工的個人績效主要取決於組織對他的激勵水平。因此，可以通過有效的手段激勵員工，充分調動他們工作的積極性，進而提高他們的工作績效。
3、可以提高企業的競爭力
隨著經濟的發展和科技的進步，人才已成為企業最核心的資源，企業之間的競爭日益演化為人才的競爭。有效的激勵措施可以吸引和留住企業所需的人才，是企業提高競爭力的重要手段。
二、民營企業員工激勵存在的問題
1、缺乏系統的激勵制度由於多數民營企業仍採取的是家族式管理模式，導致民營企業內部缺乏系統的激勵制度，企業的激勵具有很大的隨意性。很多民營企業的管理者經常憑藉個人喜好和主觀判斷來決定對員工的獎懲，經常是懲罰多獎勵少，承諾多兌現少，對員工的激勵非常隨意，沒有一個明確的標準，對於家族內部的成員和外部的成員經常區別對待，使非家族成員感覺被視為“外人”。很多員工對這種非制度化的激勵機制難以認同，對企業缺乏歸屬感，導致工作積極性下降，甚至離開企業另謀他就。
2、激勵手段單一且激勵缺乏針對性當人產生某種需要時，就會產生一定的`動機，促使他通過一定的行為來實現自己的目標，其中人的需要包括物質需要和精神需要。企業可以通過物質激勵和精神激勵的手段，來調動員工工作的積極性，以實現企業的目標。根據不同員工的不同需要，企業應有針對性地實施激勵措施。我國民營企業在對員工進行激勵時，主要採用短期的薪酬激勵這種單一的物質激勵手段，很少考慮運用精神激勵的手段，例如使工作富有挑戰性、工作上得到認可、職業生涯規劃等來滿足員工的精神需求，對於所有員工的激勵都採取同樣的激勵手段，激勵缺乏針對性。
3、缺乏對員工的培訓激勵
很多民營企業在對員工培訓方面存在認識上的誤區，他們把培訓投入的費用視為企業的成本，認為從節約成本的角度，應該儘量降低企業的培訓費用。民營企業主對人力資源的投入非常有限，人力資源培訓多流於口頭承諾和形式化，導致培訓資金無法到位，人力資源的開發力度落後於企業發展的要求。大多數民營企業在對員工進行培訓時也只侷限於一些短期行為，內容也只以企業的應急需求為主，沒有建立與企業發展戰略相匹配的培訓機制。
4、企業文化激勵的缺失
企業文化是企業的價值觀、行為準則、經營理念、等方面的集合，是企業的精神和靈魂。優秀的企業文化是企業發展的精神動力，是一種長期的無形的激勵力量，因此，我們可以利用企業文化最大限度地激發員工的積極性和創造性。但一些民營企業的領導者由於長期以來受家族觀念的影響，缺乏對企業文化的認識，認為企業文化是虛的，沒有什麼實質內容，不需要浪費精力去建設，企業文化的建設應該是一些大型企業的事情，作為民營企業沒有必要去建設企業文化，因此，企業長期處於一種企業文化缺失的狀態。
三、改進民營企業員工激勵的對策
1、加強企業的激勵制度建設民營企業激勵制度的缺失，致使企業人才流失的現象非常嚴重，因此，加強激勵制度的建設對於民營企業已勢在必行。加強民營企業激勵制度的建設可以從以下幾方面進行：一是完善配套制度的建設。首先，民營企業應完善產權制度建設。只有建立完善的產權制度，企業的激勵機制才能有效的執行。目前我國許多民營企業仍然是一元化的產權結構，企業主獨斷專行“一言堂”的現象十分嚴重，導致企業對員工的激勵帶有濃厚的主觀色彩。因此，民營企業只有建立開放的、多元化的產權結構，才能建立起完善的民營企業產權制度，切實保障企業激勵機制高效執行。其次，民營企業應優化企業的內部治理結構。企業通過所有權與經營權的分離，明確企業責、權、利的關係，建立和優化民營企業內部治理結構，為企業激勵機制的有效執行營造一個良好的企業內部環境。二是建立科學的考評體系。企業應建立一套科學的考評體系，並依據考評結果對員工進行獎懲。為了確保員工對考核體系的認同度，企業可以讓員工共同參與考核指標和考核標準的設計，以此提高企業激勵制度的公平公正性。
2、注重滿足員工的精神需求
精神需求是員工更高層次的需求，因此，民營企業應注意滿足員工的精神需求。一是重視員工的內在薪酬設計。民營企業在為員工設計薪酬體系時，既要考慮到員工的外在薪酬，同時還要重視員工的內在薪酬。例如：使他們的工作富有挑戰性，提高工作本身給他們帶來成就感等。二是完善員工的職業生涯管理。企業可以幫助員工設計職業發展規劃，通過培訓和管理，幫助他們實現自身的發展規劃，滿足他們的發展需求。三是情感激勵。企業應該給予員工更多的人文關懷。對於他們的工作、生活給予足夠地關心，分享他們的快樂，體會他們的不易，讓他們切身地感受到來自組織的溫暖，以此培養員工的認同感和忠誠感。
3、提供培訓和再教育的機會
培訓和再教育應作為民營企業激勵員工的一項重要措施。員工只有不斷地接受培訓和學習，不斷地提高自身的能力，才能適應工作的需要。如果在很長時間內沒有學習機會的話，他們就會產生強烈的茫然感和失落感，在這種情況的驅動下，他們可能會尋找其他的就業機會而滿足自身發展的需要。因此，為了滿足員工適應工作和提高自身技能的需要，在間隔一段工作時間後，可以派他們到本地或外地，或國外去進修學習。只有員工不斷地發展、進步，才能滿足企業創新的需求，進而帶動企業的發展。在某種程度上，培訓與教育也是吸引、留住人才的重要手段。因此，教育和培訓應作為民營企業激勵員工的長期舉措。
4、加強企業文化建設
企業文化是經過企業領導者的倡導和全體員工的認同與實踐所形成的整體價值觀念、道德規範、行為準則、經營特色、管理風格以及傳統和習慣的總和，它具有凝聚、導向、激勵等功能。我們可以利用企業文化引導員工的言行與企業的發展目標相吻合；可以利用企業文化把員工個人的追求和企業的追求緊緊聯絡在一起，將分散的員工個體力量聚合成團隊的整體力量；可以利用企業文化最大限度地激發員工的積極性和創造性。民營企業應根據企業和員工的自身特點，建立適合本企業發展的企業文化。企業文化的建設不能一蹴而就，需要經過不斷地引導、灌輸和示範，才能得到全體員工的認同和理解。建立企業文化儘管困難重重，但只要企業的管理者堅持不懈一定可以取得積極的成效。
[參考文獻]
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企業員工激勵的存在問題和對策 篇3
餐飲企業是用工需求量大的勞動密集型行業，也是人才之間的競爭，激勵體制是人力資源管理的重要方式，關係到餐飲企業的可持續發展，因此，經營者首先要解決的就是鼓勵和激發員工創造性、積極性，充分發揮員工的主觀能動性，當員工預期自己可以達到某個目標的時候，就會被激勵起來是努力實現這個目標，餐飲企業激勵員工，不但可以更好的吸引員工，留住人才，並根據激勵物件的需求差異化，多樣化地實施激勵策略，接收有效的評價和反饋。
一、激勵體制存在的問題
1、餐飲企業員工離職率較高，大多數員工沒有企業歸屬感，並沒有長期在一家餐飲企業久做的打算，企業與員工之間也沒有感情交流，只是一味地通過物資利益對員工進行激勵，並沒有精神激勵；
2、在大多餐飲企業管理中都存在著員工關係過於緊張的問題，在員工培訓上不願過多投入，或者只注重新人培訓，忽略了老員工，導致員工工作積極性和創造性受到壓抑，最嚴重的導致員工與管理層衝突不斷，也抑制了餐飲企業的競爭性；
3、我國大多數餐飲企業的決策和管理都是獨權制，不理睬員工積極、合理的建議，這嚴重挫傷了員工參與企業管理的積極性；
4、餐飲企業員工文化素質相對較低，對於物資激勵更加關心，對於自己的存在價值是用得到的薪酬來衡量，當員工對於薪酬不滿足的時候，就會採取辭職、降低責任心等方式消極應對；
二、激勵的解決辦法
1、為了讓員工有安全感和歸屬感，提高員工滿意度，增加基本薪酬和保險福利待遇的構成比例，縮小績效薪酬的比例，在制定激勵體制的時候，要明確、統一和規範績效考核指標，包括顧客滿意度和勞動時間，為了留住人才，降低員工流失率，餐飲企業可以採用員工持股等長期有效的激勵制度；
2、餐飲企業管理者應為員工統一制定服務標準作為考核目標，經常讚譽和鼓勵員工，灌輸正確的價值觀，多與員工進行交談，讓員工找到自己的興趣所在，進行輪崗的方式，讓員工嘗試新的崗位，找到工作樂趣，提高工作積極性和滿意度；
3、重視員工培訓，不僅要重視企業技能知識的培訓，也要強調人際交往的能力和團隊協作能力的培訓，給予員工基本的尊重，讓員工實現自我，產生心理滿足感；
4、餐飲企業管理者應建立公平、公正和公開的選人機制，提供內外人員平等的競爭機會，讓員工對其職業生涯有所規劃；
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企業員工激勵的存在問題和對策 篇4
激勵是主管人員促進，誘導下級形成動機，並引導行為指向目標的活動。科學的激勵制度能將優秀人才吸引到企業來；能促進在職員工充分的發揮其才能和智慧的作用；能造就良性的競爭環境，留住優秀人才。但目前企業的激勵制度還存在以下問題：
1、以錢為本，重才輕德式的激勵。
市場經濟使我國人變得實際，因此，企業經理人在激勵員工的時候走入了以錢為本的誤區。並且以才作為獎勵的依據，孰不知一個人如果品德有問題，這個人的指揮能力再高也是不能任用的，只有任用更多的有才有德、德才兼備的人才，企業才能建功立業，長久不衰。
2、墨守成規，大鍋飯式的激勵。
企業一定要講求創新，因為創新是企業振興的靈魂。一家墨守成規的企業是無法激勵員工的創造精神，更不可能成為百年老店。所以要講究激勵，在激勵中講究創新。而且長期以來，我國的國有企業的大鍋飯現象司空見慣。這種體制阻礙了員工主人翁意識的發揮，員工有意見。新時代的企業，一定要把落後的大鍋飯現象徹底從企業剔除出去，要警惕新的大鍋飯現象。
3、不授權式的激勵。
充分授權是對群體的最佳激勵。經理人必須抓住這個基礎，對個人工作有利，對下屬成長才也有利，同時整個團隊才能同心協力，事業才有充分的保障。員工有了權力來做事的時候，心情是非常愉快的。人都有自我做主張的這種願望，這符合人性的管理，所以授權就是激勵。
4、期望過高式的激勵。
事實上人人能承受的壓力是不一樣的。要真正瞭解員工承受壓力的程度，找到最佳的壓力承受點，以產生最佳的激勵期望值。期望值過大，壓力過大，事與願違，業績會一下子下落。對員工激勵的時候一定要把握住激勵的最佳壓力點。
企業員工激勵的存在問題和對策 篇5
【摘要】
我國民營企業發展迅速，當前，民營企業已經成為市場經濟的重要組成部分，9月，國家統計局的報告指出，到的5年中城鎮非公有制經濟吸納就業人數4，387萬人，民營企業的發展對我國的經濟增長和社會進步起著巨大的作用。但是，民營企業在發展中遇到日益嚴峻的人才流失問題，中國企業平均壽命為7.5年，民營企業壽命為2.9歲，由此可見，民營企業必須研究對策來完善其激勵機制才是長久之計，所以研究如何有效的激勵員工成為每一個民營企業面臨的問題。本文從民營企業員工激勵機制存在問題出發，分析了當前民營企業在員工的激勵機制方面存在著那些問題，然後提出解決這些問題的對策。
【關鍵詞】企業激勵民營企業激勵機制
第一章緒論
1.1研究的現實意義
中國改革開放以來，民營經濟得到了迅速發展，已成為國民經濟發展、促進市場繁榮和社會穩定的重要力量，1978市場取向改革的初期，民營企業大多是依靠辛苦打拼，善於抓住時機建立起來的，但隨著國有企業改革的深入，市場經濟體制的不斷完善，加入wto後“國民待遇”的實施，民營企業的發展環境發生了巨大的變化，各種新問題的不斷出現影響了民營企業的健康發展，導致這些問題出現的原因是多方面的，企業激勵機制是一個重要方面，如何提高企業競爭力，使民企企業穩定健康的發展，而競爭力的提升與否，都離不開，激勵機制的建立。通過對激勵理論和實踐的回顧，建立一套適合我國國情的民營企業激勵機制很有必要。
1.2研究理論意義
民營企業激勵的研究是一個綜合的體系，它包含了有關管理學中一般激勵理論，人力資源薪酬管理理論，經濟學裡的企業理論，對問題研究有利於拓展民營企業激勵理論思路，對民營企業激勵研究還遠遠不夠完善，還沒有全面，系統理論結合實踐的論述。
第二章民營企業員工激勵機制的現狀
2.1民營企業員工激勵機制存在的問題
2.1.1用人機制落後，用工形式任人惟親，導致高素質人才流失。
目前，我國私營企業還沒有形成獨具特色的企業文化，缺乏強大的凝聚力，嚴重製約了企業的健康發展。主要表現在以下兩個方面：一是親情關係至上，很難吸引高素質人才進入管理層。現階段，我國多數私營企業在用人上普遍存在著：“自家人總比外來人可信，把權交給他們放心”，從而形成很多私營企業都是“老子當董事長，兒子當總經理，老婆當財務主管”的以血緣、地域關係維繫的勞動用工形式，導致高素質人才對企業缺乏認同感，從而離開企業。二是在用人上只要忠誠，不看才能。缺乏留住高素質人才的政策和措施，這對企業的長遠發展是非常不利的。對於私營企業來說，高素質的人才是其生存與發展的基礎，是實現企業技術與管理創新的生力軍。如果他們在企業裡得不到應有的尊重和信任，其自我在工作中得不到實現的時候，他們自然就缺乏工作的積極性，進而就影響到工作的效率和企業的發展。
2.1.2忽視員工社會福利保障方面的制度建設
我國一些私營企業在員工的社會福利保障方面的制度建設很不完善，有些甚至是空白。很多企業將社會保障看作是企業的多餘開支和累贅。由於只顧自身利益和眼前利益，忽視員工利益和企業的長遠發展，而使員工缺乏安全感，從而造成人才的流失，使企業的發展受到阻礙。
2.1.3激勵與約束機制不完善
不少從私營企業跳出的人都稱“私企只有壓力，沒有動力，無激勵”。這從側面反映了私營企業激勵機制不夠完善的現實。私營企業在激勵機制上存在這樣的不利現狀:一些私營企業壓根兒就沒有相關制度，對核心員工的選拔、培養、激勵還停留在人治上；一些私營企業建立了相關制度，但制度還不完善，或雖有一套完善的成文制度，但流於形式根本沒能很好地執行下去。一方面，企業雖然能以優厚的物質條件招聘人才，但在引進人才之後，由於其自身運作機制上的問題，並沒有給他們提供富有挑戰性的工作和寬鬆的工作環境，而這些人才恰恰又具有較高的自我實現的需要。如果企業引進人才的個人成就感得不到實現，那麼人才的流失就成為必然。
2.1.4在薪酬、考評體系和人力資本價值的實現等三方面還有不足之處。
第一，薪酬方面。我國目前大多數私營企業，對於一般員工而言，實行的激勵方式主要是薪酬，即工資和獎金或津貼；對於企業經營管理者和核心技術人員而言，主要有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統薪酬激勵體系下，企業員工、核心技術人員和其他骨幹人員的收入，所體現的是他們當前對公司所作的貢獻。評定標準主要是當前公司經營業績和個人業績，與公司未來沒有關係，不存在長期激勵。第二：考評體系方面。對企業員工特別是高階經理人才的業績考核評價指標單一陳舊，尚未建立起適應市場規律的考評體系。第三：人力資本價值實現方面。在私營企業中沒有真正認識到人力資本的價值，致使人才的獨立利益弱化。
2.2民營企業中員工激勵機制存在問題產生的原因
2.2.1缺乏有效的個體激勵機制
在民營企業裡，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數民營企業過於依賴組織中的管理制度和管理程式來約束員工完成的任務。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只採用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。
2.2.2激勵形勢單一，漠視對員工深層次的激勵
我國民營企業有的主要是物資激勵，忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產生激勵與需要的錯位。有的民營企業以空洞的精神激勵調動員工的積極性，這更難以產生真正的持續激勵。民營企業形成了以物質激勵，主要是員工資和獎金為主，輔之以各項規章制度的執行，但這種激勵機制的執行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿;同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。
2.2.3激勵措施針對性不強，結構不合理
隨著市場經濟體制的確立，我國民營企業員工工資開始與市場接軌，經過加薪，我國民營企業員工的收入也越來越具有吸引力。但是，從目前來看，在執行物質激勵的時候，缺乏更多的有效手段選擇，更多的時候加薪似乎成為唯一選擇。不同地區的民營企業員工收入存在較大的區別，但在同一地區不同部門、不同職務、不同級別民營企業員工的收入卻沒有明顯差別，以通過工資來體現激勵機制，獎勤罰懶，激勵能幹的、高效的、有才幹的，調動民營企業員工的積極性，民營企業對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有科學的需要分析為基礎，結合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性，激勵空擋現激措施不當的錯位現象，造成了人力、物力資源的浪費。比如，個人績效是企業獎懲的依據仍有相當部分民營企業對員工的個人業績考核僅僅取決於領導者和管理者的主觀判斷和主觀評價。
2.2.4對激勵機制理解不正確、機制不配套、不平衡
一段時間內，人們曾簡單地理解激勵就是獎勵，員工對物質激勵興趣較大，有一種向“錢”看的趨勢。這與民營企業片面理解、執行激勵機制有關係，與各種激勵機制的不配套和不平衡有關係。
一些企業以物質獎代替一切，忽視了對員工精神和情感的交流，致使幹群關日漸疏遠，甚至緊張。此外，很多民營企業雖然制定了內部激勵機制，但是執行不徹底，因而異，隨意性強。這樣失信於員工，往往容易造成員工積極性不高，甚至導致人才流失。
2.2.5“以人為本”思想缺乏，人力資源管理理念薄弱
以人為本就是以人為中心。由於體制、歷史和文化等諸多原因，我國行政組織的人事管理仍然沒有擺脫傳統人事管理觀念的影響，沒有真正地樹立“以人為本”的管理思想。傳統的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調配，多注重於事的管理而忽略了人的積極因素，因此多見“人浮於事”。它要求因事擇人，過分強調人適應工作，而不重視員工潛能的開發和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰略意義，往往是對其短見而沒有節制地利用，卻沒有為了合理地應用而持續地培養開發。同時，它只重視物質的獎懲，忽視了對人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。
2.2.6未建立健全優秀的企業文化
正如企業文化是企業生存和發展的重要基礎，企業組織的文化也對實現民主企業、提高企業效率起著巨大的作用。企業組織的健康發展需要一個文化、精神、道德的紐帶。在我國，民營企業員工對企業缺乏一種認同感，將自己視作為企業打工，沒有一種主人翁的態度，“做一天和尚，撞一天鐘”，工作沒有動力，沒有積極性。企業文化的不足，使企業部門內部，部門之間缺少凝聚力，企業部門人心渙散，遵循“事不關己，高高掛起”的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。很多工作不是站在社會整體利益的角度來考慮，而是利用所掌握的企業資源謀取部門利益、個人利益，置企業全域性於不顧。
2.2.7溝通反饋渠道不暢通
由於企業各種工作分工的固有特點，部門與部門之間以及同部門不同辦公室之間的民營企業員工可能很少有經常見面的機會，而且上級與下級之間無法頻繁交流。在工作生活中的其他問題難以得到及時解決時，民營企業員工就很有可能將所發生的牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。同時，由於溝通反饋渠道的不暢通，領導難以瞭解下面的情況，一些違規執行激勵制度的行為難以被及時瞭解被制止；而管理層的意圖也難以完全落實，傳達的層級多，難免出現曲解，並且存在為別有用心者誤傳的可能。
第三章改進和完善民營企業員工激勵機制的對策
民營企業員工激勵機制是指企業引導民營企業員工的行為方式和價值觀念，激發民營企業員工的行為，以實現共同的目標，按預定的標準和程式將企業資源分配給民營企業員工的過程。完善民營企業員工激勵機制不僅僅要完善其手段，更重要的是從思想、制度、組織等層面完善。
3.1有效建立公司的激勵和考核制度
績效評估也是企業的一個重要激勵手段，但許多民營企業卻忽略了這一點，俗話說“無規矩不成方圓”，民營企業建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎上，結合自身特點設定崗位，明確崗位職能與責任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業績考核提供了客觀公正的依據，有利於充分發揮組織效率。不少企業的內部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應的管理制度。事實上，制度化和靈活性是相輔相成的，關鍵在於將靈活的機制納入制度之中。同時，制度必須有利於組織的協調，堅決摒棄“末位淘汰制”之類嚴重挫傷員工積極性的制度。
在當今知識經濟時代，管理者對人性的假設是一種現實人性，以正面的自然的激勵和民營企業員工自發的願望，促使他們自己提高工作效率為假設，以人為中心，實施人本管理。因此，民營企業首先要在觀念上擺脫傳統人事管理觀念的束縛，將人力資源管理理念引入企業員工管理，深刻認識到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將民營企業員工作為一種稀缺性的資源加以開發利用。樹立“以人為本”的管理思想，針對民營企業員工不同層次的需要，採取人性化的激勵措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發掘人的潛力，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對民營企業員工的培訓工作。同時，藉助通訊技術的發達和日益完善，加強企業部門橫向和縱向的溝通，鼓勵公務員民營企業員工發表意見，使決策、計劃透明化、民主化，擴大決策、計劃的參與群體，調動其積極性。
3.2加強企業文化建設，為激勵機制建立良好的文化環境
建立一個所有民營企業員工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌。結合社會主義國家的本質，摸索建立起一套適合民營企業員工隊伍的企業文化，以此提高公務員民營企業員工工作的積極性和主動性，增強民營企業員工的主人翁精神、團隊協作精神和企業部門的凝聚力，使民營企業員工的潛能得到最大限度的挖掘，在極強的創新精神的鼓舞下創造性地開展工作，各種企業資源得到最佳配置、效用得到最好發揮。這就需要在文化建設過程中，為企業文化注入、法治意識、民主意識、高效企業意識、和開拓創新的意識，將政治宣傳教育歸於人性化，基於物質基礎上倡導新的民營企業員工道德，通過潛移默化真正發揮企業文化強大的激勵功能。
3．3建立溝通與反饋機制
從個體行為的角度來考察，員工有一種及時瞭解上級對自己工作評價的需求。當這種資訊不能及時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是民營企業的優勢，但同時，規範化不足又是民營企業的最大欠缺。規範有序，可以減少組織“能量”的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內在動力。規範與靈活的結合，應當成為人力資源管理和激勵工作的追求目標。
3.4有效實施激勵政策的關鍵是“三位一體”
眾所周知，人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的慾望。一旦需要有了明確的目標，就會立即轉化為動機，從而激發人們去行動。所以說需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎和原動力，也是激勵的依據。在實施激勵政策時，有效利用馬斯洛提出的需要層次理論，在運用這一理論時關鍵還要善於“換位、定位、到位”，而且要善於“三位一體”。
換位：就是站在員工或下屬的角度，設身處地地考慮員工的工作動機以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業發展帶來了多大的作用。站在他的角度想：“我為企業作出瞭如此的成績，企業或上級應該給予我什麼樣的相應獎勵”。一個特定崗位上的員工在一件事情上做出了成績，他的動機決定了他的行為，他的行為目標除了完成崗位上的職責外，一定還有另一種或幾種潛藏在內心的願望，如他可能想通過完成一件自己一個時期階段的任務，而達到職務的晉升，或物質獎勵，或是以此證明自己的能力給全企業的員工看，或是給自己找女朋友看，或積累戀愛、成家的“資本”，等等。
定位：是指通過換位思考、與員工及其周圍人士的溝通（溝通除了與一個特定的員工溝通外，還要注意與其周圍的員工溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的瞭解他的心底的願望），、觀察其工作與生活言行（觀察他工作中精神狀態和工作質量以及業餘生活中的注意力，觀察他的愛好），綜合這些方面從而準確把握他的現實內在需求、或價值（希望企業給以獎勵的價值）或獎勵的形式、時間等；不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環境也是有不同需求的，這些需求主要是受自身的願望變化、自身工作與生活環境的變化、社會時尚的變遷或引導，家庭（原有隨父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或間接需求等因素的影響的，由於影響員工需求的因素很多，而且是可以獨立變化，有可以是交叉影響變化的，而且現代社會裡員工的單一層次的內容越來越少，綜合層次的內容越來越多，有時也需要企業規避他的不合理的需要或引導他的需求向高一層次提高，所以定位就必須是動態的定位，而且是綜合各種因素的定位（只能適度超前，切忌絲毫滯後）。
到位：是指根據員工的崗位奉獻，確定並及時實施相對應的獎勵的金額、內容、方式等。一方面是要將激勵真正激勵到員工的心裡去，也就是說：在綜合考慮企業成本或正面影響關聯員工積極性的基礎上獎勵到他內在的需求水準上；另一方面，經常存在企業給以的激勵，可能會因為員工的先期需求判斷在本企業屬於偏高的水準或因為員工的上級判斷不準而偏地等，激勵沒有到位，這時要輔之以說到位，切忌激勵完就了事的做法。這裡的到位是相對的，而且是對特定員工、關聯員工、企業成本等來講的，是綜合的到位。是政策實施與闡釋的到位，尤其是對於員工存有不合理的需求時，一定講到位，而不是一味的遷就獎到位。
3.5有效實施激勵的手段、方法和技巧
在中小型民營企業，員工的報酬一般採用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對於一般員工效果可能比較好，或者在企業發展初期沒有太多不足。隨著企的發展和人才結構的複雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閒需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利、或者改善作環境、提供良好的休假以及員工娛樂等。筆者認為中小型民營企業激勵機制的整體思路是:以現代企業薪酬管理理論為指導，通過各種方式努力提高員工的內在激勵，增強員工對工作本身的興趣，以此形成推動力，促使員工充分發揮自己的潛能，這是中小型民營企業持續發展的根本出路和必然選擇。
(一)薪酬福利激勵
員工進入企業工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。在企業裡，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。另外，應設定具有激勵性質的福利專案，如宿舍、餐廳、健身設施等。
(二)股權激勵
股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的激勵方法。民營企業若能根據自身的實際情況靈活運用股權激勵(如:用部分股份留住企業核心人員(並吸引優秀人才，實行員工持股和股票期權制度將職工的未來收益、養老計劃和公司股值聯絡在一起)那麼員工將更重視企業的利益和資產的保值、增值，這樣可以把個人利益和企業利益統一起來，達到雙贏。
(三)環境激勵
環境激勵是指通過改善工作環境、生活環境和人際環境等來吸納和穩定人才。如，在冬天能夠為企業的員工安置好取暖設施;在夏天為員工提供相應的防暑降溫的條件;以及，生產製造型企業為操作工人提供淋浴等衛生設施;通過組織員工旅遊等集體活動，增進員工間的交流和理解等。
(四)事業激勵
事業激勵是指企業的發展前景讓人才感覺有吸引力、值得留下來，併為之奮鬥和努力。要達到事業激勵，民營企業應做到以下兩點:第一，為企業的員工提供其相應的工作，即適合自己、工作量適中、有挑戰性的工作;第二，為企業的員工提供學習以及參與管理的機會。
(五)感情激勵
首先要給予員工恰當的信任和自主權。即，企業應該給予員工更大的信任和自主權作為最重要的激勵手段。其次要營造有歸屬感的企業文化。良好的企業文化有著以下特徵:
1.尊重員工。
2.強調人與人之間的協調合作關係，強化團隊協作。
3.鼓勵創新。
企業文化的塑造已經成為現代化企業精神激勵的重要手段，企業文化是一種從事經濟活動的組織形成的文化，它包含的價值觀念，行為準則等意識形態和物質形態均為該組織成員所共同認可，管理在一定程度上就是一定的文化塑造人，只有當企業文化能夠真正榮辱每個員工的價值觀時，他們才能把企業的標當成自己的奮鬥目標，形成一種長期的文化激勵機制。
實踐表明，有著良好文化的企業，人才的流失明顯低於不重視企業文化塑造的企業。當企業的文化和員工的價值觀一致時，當企業文化充分體現到對員工的尊重時，員工會與企業融為一體，員工會為自己的企業感到驕傲，願意為企業奉獻自己的智慧和能量。
3.6重視福利保障體系建設
企業可以通過改善員工的各種社會福利並加以靈活運用來達到激勵員工的目的。我國私營企業可以運用以下的福利激勵措施來調動員工的積極性。一是實行補充工資福利。員工在一定的休假期間，仍然可以得到工資。二是實行保險福利。當員工受到傷害時，要提供及時的補償和醫療，為員工辦理社會保險。三是實行退休福利。在員工退休的時候，可以享養老保險等多種福利待遇。
3.7破除家族管理
鑑於家族管理的諸多弊端，私營企業欲求得管理的正常化、管理激勵的有效性、企業發展的正規化，破除家族管理是大勢所趨。只有破除家族管理，才能真正建立能者上、庸者下的選拔機制，起到調動優秀人才積極性的作用，促進企業的良性發展。從管理激勵的角度講，破除家族管理的意義在於企業留給了非家族員工更多的晉升機會，同時最大限度地消除了“外來人”與“家裡人”的界線，從而起到激勵效果。打破家族管理並不是對家族化管理的一味否定，而是對它的揚棄。打破家族管理，要以既能調動外來人的積極性又不破壞家族成員凝聚力為尺度，以達到改善管理激勵的目的。
3.8採用新型的精神激勵
許多私營企業基於財力，或許無法給員工提供較高的薪資，如果能在精神激勵機制上多下功夫就能留住最傑出的部屬。即使財力較強的私營企業，若形成物質利益激勵機制與精神激勵機制相融合的激勵機制，就更能激發員工的工作積極性。這顯然不僅僅是那種給予讚賞、表揚或榮譽的傳統式精神激勵。從普通員工、一般管理人員、經營者三個層面激勵由於處於不同層次的員工的需要不同，不能千篇一律地用同一種激勵方法。在這方面，中國私營企業可以向中國國有企業和國外優秀企業學習，結合本企業實際情況，進行有益的嘗試。
（1）面對普通員工的激勵。對普通員工的激勵內容，可採用與績效掛鉤的薪酬、表彰與讚賞、帶薪休假、提供個人發展和晉升機會等。
（2）面對一般管理人員的激勵。管理人員的經濟報酬，可以有五方面構成:基本工資；短期或年度獎勵；長期獎勵；正常員工的福利；管理人員的特別福利。經濟報酬的關鍵是管理人員的經濟報酬應與管理績效掛鉤。晉升，對管理人員來說，可能是最有吸引力的激勵措施。對管理人員也要善於授權，並努力處理好集權與分權的關係。
（3）面對經營者的激勵。這裡的經營者，就是經濟學中委託-代理理論中的代理人。經營者的報酬大體可以採取以下幾種形式:工資、獎金、在職消費、股票和股票期權。年薪制是私營企業向經營者提供報酬的較佳形式，它能較好地把經營者的業績與經營成果聯絡起來。其關鍵問題是考核指標體系的設計和如何克服短期效應，常用的指標有淨資產增值率、利潤增長率、銷售收入增長率等，私營企業可根據具體情況來進行選擇和設計。
第五章結論和認識
在中小型民營企業，隨著企業的發展和人才結構的複雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閒需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利、或者改善作環境、提供良好的休假以及員工娛樂等。對於核心人物員工關鍵字是要留住他們的心，通過各種方式努力提高員工的內在激勵，增強員工對工作本身的興趣，以此形成推動力，促使員工充分發揮自己的潛能。
總而言之，激勵對一個組織的生存和發展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現代企業的發展更為重要。面對著激烈的國內外經濟競爭和我國現代企業本身固有的勞動者積極性不高、生產率低下等情況。激勵對於調動企業全體員工的積極性起著關鍵的作用，如何建立一個適應企業實際情況的激勵機制顯得格外重要。企業應從一些實際常見的企業激勵問題分析出發建立一個有效可行的激勵機制。
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