淺談企業戰略

引導語：企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等。以下是本站小編分享給大家的淺談企業戰略，歡迎閲讀!

首先企業必須清楚：制定或調整戰略是要解決什麼問題，按照計劃學派的概念，可以歸為以下三類：

(1)業務領域問題，即總體戰略，通俗歸納為：“做什麼，不做什麼;哪些是做的重點，哪些是次重點”;

(2)業務競爭力問題，即業務戰略，主要解決“什麼時候做什麼產品，產品針對什麼客户，以及通過什麼競爭優勢與對手競爭”的問題;

(3)戰略實施問題，即職能戰略，主要解決“如何支撐戰略實施”的問題。

對於第二、三類問題，企業不會面臨業務選擇(即多元化進入)的問題，因此對於外部環境的分析，重點會放在行業發展趨勢、市場競爭結構以及標杆研究三個方面，而不是過多關注行業的吸引力。行業發展趨勢分析主要是解決產品開發和規劃的問題。鑑於某些行業的定義很廣，如軟件、硬件行業，為提高分析的效率，可將行業按某種維度(例如功能、型號等)進行細分，然後在每個細分領域尋找新的機會，以保證產品投入市場滿足客户需求的連貫性和持續性，最終實現業務的發展壯大。市場競爭結構以及標杆研究主要是解決企業選擇何種競爭優勢並打造形成競爭優勢，獲得持續競爭力的問題，按照定位學派的觀點可以分為總成本領先和差異化優勢兩大類。對於市場競爭結構的分析：

(1)通過五力模型，重點對現有競爭者、客户的分析;

(2)對同一戰略集羣內的企業進行分析;

標杆研究更具針對性，可選擇未來希望成為的目標企業以及從某些集中市場選擇主要競爭對手，按以下幾個方面展開：

(1)標杆企業發展歷程中的重大戰略轉型;

(2)基於對市場的判斷和預測進行轉型後，業務的變化情況，包括新業務的進入或原有業務的關停並轉，轉型後採取的重大競爭策略以及在市場的表現情況;

(3)具體分析其業務的客户羣、競爭優勢和具體競爭舉措等。

如果外部環境的分析通過上述的結構完成，應該能為企業制定業務戰略奠定很好的基礎，各業務的`負責人基本可以回答“規劃期內該業務的發展方向是什麼?產品整個梯隊是怎樣的規劃，各個階段的重點是什麼，需要投入哪些重要的資源，培養哪些核心的能力，打造什麼樣的競爭優勢”。如果能夠回答這些問題，那麼企業的業務戰略制定是清晰的。對於第三類問題，也可以迎刃而解，從明晰的業務戰略目標和重要舉措中進行分解，如果分解後到的目標，是某職能部門的核心職責，則由該職能部門制定針對性的措施進行支撐，例如財務、研發、人力資源、信息化等工作;如果目標需要跨部門，甚至是需要整個公司範圍的工作才能支撐，則從體制、機制等變革來實現，例如管控、組織架構調整、流程制度、企業文化等工作。

而對於第一類問題，企業首先需要進行戰略假設，然後針對假設，通過外部環境的分析，逐步去驗證。這種做法借鑑了企業家學派的核心觀點：企業的戰略更多的是依靠企業家的直覺和判斷。另外，這種做法從分析一開始就將考慮了企業內部的實際情況，將範圍大致界定在了企業力所能及的界限內，好處就是分析的針對性更強，效率更高。當然，會出現這樣的情況：如果經過分析，發現論證得出的結果推翻了最初的假設，那麼需要返回去修改假設，然後再繼續往後分析。由於第一類問題需要考慮進入新行業的問題，因此對外部環境的分析重點與第二、三類有所不同。關注重點是對行業的吸引力以及門檻的分析，吸引力主要從市場規模、增長趨勢、市場集中度、利潤率等方面;門檻有兩個層次，第一是進入門檻，如資金、場地、規模、技術等要求，第二是具有在位優勢的競爭者設置的競爭門檻，如區域市場壟斷、價格、專利等。對行業的分析解決了企業做或是不做的問題，但對於做的重點、次重點沒有提供決策依據。因此，還需要進行行業之間的對比分析，然後結合內部的情況，做出總體戰略的決策。總體戰略明確後，各業務戰略以及支撐戰略實施的職能戰略都可以按照上一段分析的思路和內容來制定。

最後，簡要介紹整個分析和制定過程中筆者常用的分析模型和工具。外部環境分析，主要是PEST分析、五力模型、戰略集羣、外部關鍵因素矩陣(EFE矩陣)等。內部環境分析，主要是價值鏈模型、杜邦分析、內部關鍵因素矩陣(IFE矩陣)等。戰略匹配與選擇工具：SWOT、大戰略矩陣、波士頓矩陣、內部-外部矩陣(I-E矩陣)、定量化戰略矩陣分析(QSPM)等。每個戰略分析工具都有各自的優缺點，對它們的選擇需要結合分析行業以及企業的特點，例如波士頓矩陣的座標都為單一指標，對某些行業的分析可能不全面，不適合。