2017年人力資源的重點章數

人力資源的重點難點攻克，加緊學習，抓住中心，寧精勿雜，寧專勿多，下面是小編收集的2017年人力資源的每一章的重點，希望對考生有所幫助，

一、核定用人數量的基本方法 (掌握)制定企業定員標準，核定各類人員用人數量(定員)的基本依據是：制度時間內規定的總工作任務量和各類人員的工作人員的工作效率。即： 某類崗位制度時間計劃內工作任務總量某類崗位用人數量= 某類人員工作(勞動)效率

(一)按勞動效率定員計算公式為： 計劃期生產任務總量定員人數= 工人勞動效率×出勤率其中，工人勞動效率=勞動定額×定額完成率(如果完成率為100%，則工人勞動效率就是定額完成率)，則可表示為： 計劃期生產任務總量定員人數= 勞動定額×定額完成率×出勤率如果採用工時定額計算，工時定額與產量定額(按班確定)的關係是： 工作時間班產量定(勞動定額)= 工時定額則有： 計劃期生產任務總量×工時定額定員人數= 工作班時間×定額完成率×出勤率如果計劃期任務是按年規定的，而產量定額是按班規定的，同時生產若干種產品(產品不是單一的)，

則計算人員定額公式是： ∑(每種產品年總產量×單位產品工時定額)定員人數= 年制度工日×8×定額完成率×出勤率計算定員時，為了把廢品因素考慮進去，則將(1-計劃期廢品率)除以上式(二)按設備定員

這種方法是根據設備需要開動的台數和開動的班次、工人看管定額，及出勤率來計算定員人數。計算公式：

需要開動設備台數×每台設備開動班次

定員人數 =

工人看管定額×出勤率

(三)按崗位定員

所謂按崗位定員就是根據崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數的方法。

按崗位定員具體表現為以下兩種形式：

1、設備崗位定員。具體定員時，應考慮以下幾方面的內容： (1)看管的崗位量。 (2)崗位的負荷量。

(3)每一崗位危險和安全的程度等。 (4)生產班次、倒班及替班的方法。

對於“多人一機”共同進行操作的崗位，其定員人數的計算公式：

共同操作的崗位生產工作時間的總和

班定員人數=

工作班時間–個人需要與休息寬放時間

2、工作崗位定員。這種方法適用於有一定崗位，但沒有設備，而又不能實行定額的人員，如清潔工、保安員等。主要根據工作任務、崗位區域、工作量，並考慮實行兼職作業的可能性等因素來確定定員人數。

(四)按比例定員

這種方法是按照與企業員工總數或某一類人員總數的比例，來計算某類人員的定員人數。計算公式：

某類人員的定員人數 =員工總數或某一類人員總數×定員標準(百分比)

(五)按組織機構、職責範圍和業務分工定員

這種方法適用於企業管理人員和工程技術人員的定員。一般是先定組織機構，定各職能科室，明確了各項業務及職責範圍以後，根據各項業務工作量的大小、複雜程度，結合管理人員和工程技術人員的工作能力、技術水平確定定員。

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二、企業定員的新方法(熟悉，P32)

(一)運用數理統計方法對管理人員進行定員

1、將管理人員按職能分類

例如，將企業所有從事勞動工資的人員、所有財務人員、所有從事生產調度的人員，歸納為勞資、財會、生產三大類管理人員，然後再根據工作量影響因素來計算定員。

2、用迴歸分析法求出管理人員與其工作量各因素的關係 通常採用如下回歸模型(冪函數)：

P=k·x1L1·x2L2·x3L3„xpLp

式中，P為某類管理人員數;x1～xp為該類管理人員工作量各影響因素值;

L1～Lp各因素值的程度指標;k為係數。

如，某公司根據2006年年底的統計資料，採用計算機進行迴歸分析，求出了財會人員的基本計算公式(迴歸模型)： P=0.0095·x1

0.9097

·x20.0575·x30.0037·x40.0859

式中， P—為所求的財會人員數;

x1—該企業員工總數; x2—為納入固定資產的設備台數;

x3—為主要產品量乘以單台產品零件的數量; x4—為企業與外單位簽訂的各種經濟合同數。

(二)運用概率推斷確定經濟合理的醫務人員人數

具體步驟是：

1、根據統計調查，掌握企業醫務所全年員工診病的人數資料。計算平均每天診病的人次數和標準差。其計算公式：

__

4 nXX

2__)(式中：X為除公休日以外每天就診人次數， n為制度工作日數。2、測定每位醫務人員每天準備工作，接待每一位患者、以及必要的休息時間。

3、測定必要的醫務人員數。某企業醫務所診治病人次數最高的月份，平均每天就診人次數(__X)為120 (人次)，其標準差為10(人次)，在保證95%可靠性的前提下，該企業醫務所每天就診人次數：__X+µ×σ=120+1.6×10=136(人次);同時，又已知醫務人員接待每一位病人平均延續時間為15分鐘，醫務人員除正常休息，上下班準備收尾時間，病、事假、缺勤等因素外，其平均每天實際工作時間利用率為85%;根據上述材料，可推算出必要的醫務人員數： 該醫務每天診病總工作時間該醫務所必要的醫務人員數數= 每一醫務人員實際工作時間 136×15 = 60×8×0.85 =5人在核算出必要的醫務人員人數後，還應按一定比例配備輔助人員(護士)和勤雜工(如按上例，各配備1人)。考慮夜班工人的醫療保健需要，應再增1名醫務人員。最後初步核算出該醫務所定員人數為：5+2+1=8(人)。第二章人員招聘與配置一、成本效益評估 (掌握)成本效益評估是指對招聘中的費用進行調查、核實，並對照預算進行評價的過程。

(一)招聘成本招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本，招聘總成本即是人力資源的獲取成本，由兩部分組成：直接成本、間接成本。即：招聘總成本 = 直接成本+間接成本1、直接成本。包括：招募費用、選拔費用、錄用員工的家庭安置費和工作安置費、其5 它費用(如招聘人員的差旅費、應聘人員的招待費等)。

2、間接費用。

如內部提升費用、工作流動費用。招聘單位成本 = 總成本 / 實際錄用人數

(二)成本效用評估成本效用評估是對招聘成本所產生的效果進行的分析。主要包括：招聘總成本效用分析、招募成本效用分析、人員選拔成本效用分析、人員錄用成本效用分析等。

計算方法：總成本效用 = 錄用人數 / 招聘總成本;招募成本效用 = 應聘人數 / 招募期間的費用;選拔成本效用 = 被選中人數 / 選拔期間的費用;人員錄用效用 = 正式錄用的人數 / 錄用期間的費用(三)招聘收益成本比招聘收益成本比既是一項經濟評價指標，也是對招聘工作的有效性進行考核的一項指標。 招聘收益成本比 = 所有新員工為組織創造的總價值 / 招聘總成本二、數量與質量評估 (掌握) (一)數量評估錄用員工數目的評估是對招聘工作成果與方法的有效性檢驗的`一個重要方面。通過數量評估，分析數量上滿足或不滿足需求的原因，有利改進招聘工作。錄用人員評估主要從錄用比、招聘完成比和應聘比三個方面進行，其計算公式為：錄用比 = 錄用人數 / 應聘人數×100%;招聘完成比 = 錄用人數 / 計劃招聘人數×100%;應聘比 = 應聘人數 / 計劃招聘人數×100%三、員工配置的基本方法(掌握)(一)以人員為標準進行配置即按每人得分最高的一項給其安排崗位，即根據最高分確定對應的崗位(縱向比較)

6 由此可得：A(4.5)從事崗位1、E(2.5)或I從事崗位2、C(3.5)從事崗位3、B(4.5)從事崗位5，崗位4空缺，分數計為0。表2-3 員工配置表一應聘者崗位A B C D E F G H I J 1(3.5)4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 1.0 2(2.5)3.5 3.0 2.5 2.5 2.5 2.0 3.5 2.0 2.5 0.5 3(2.5)4.0 2.0 3.5 3.0 0.5 2.5 3.0 3.0 1.0 1.5 4(3.0)(空缺)3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 2.0 0.5 0.5 5(3.5)3.5 4.5 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5 若考慮空缺崗位的影響，其錄用人員的平均分數是：(4.5+4.5+3.5+2.5+0)/5=3. 0

若不考慮空缺崗位的影響，其錄用人員的平均分數是：(4.5+4.5+3.5+2.5)/4=3. 75 (二)以崗位為標準進行配置即從崗位的角度出發，每個崗位都挑選最好成績的人來做(橫向比較，在崗位所對應的行中比較應聘者的得分)，但這樣做可能會導致一個人同時被好幾個崗位選中。儘管這樣做的組織效率最高，但只有在允許崗位空缺的前提下才能實現，因此常常是不可能的。

由此可得：崗位1只能是由A(4.5)做(在崗位3上A的得分最高，但一人不能從事二職，因此崗位3出現空缺)，崗位2或崗位4由G(3.5)做，崗位5由B(4.5)做。表2-4 員工配置表二應聘者崗位A B C D E F G H I J 1(3.5)4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 1.0 2(2.5)3.5 3.0 2.5 2.5 2.5 2.0 3.5 2.0 2.5 0.5 3(2.5)(空缺)4.0×2.0 3.5×非最高3.0 0.5 2.5 3.0 3.0 1.0 1.5 4(3.0)3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 2.0 0.5 0.5 5(3.5)3.5 4.5 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5

績效管理(部分技能題)績效管理行為導向型主觀考評方法 (掌握)

一、排列法(Ranking Method)1、特點(多選題)：①簡單易行; (1)優點 ②花費時間少;③能使考評者在預定的範圍內組織考評;④並將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中誤差。①在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準相比，具有一定侷限性;(2)缺點 ②不能用於比較不同部門員工(缺乏可比性);③個人取得業績相近時很難排列;④不能使員工得到關於自己優點或缺點的反饋。3、適用範圍：作為薪資獎金或一般性從事變動的依據。

三、成對比較法(Paired Comparison Method)1、概念：成對比較法的基本步驟首先，根據某種考評要素，如工作質量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序對被考評者進行排序;然後，再根據下一個考評要素(如工作效率，或創造性等)進行兩兩比較，得出該要素被考評者的排列次序;依次類推，經過彙總整理;最後，求出被考評者所有考評要素的平均排序數值，得到最終考評的排序結