焦化廠生產實習報告

經過幾天的社會調查,終於將實習單位鎖定在黃金工業園.在管委員會同志的極力推薦下我認識了"江西華夏金屬線製品有限公司'.從踏入公司的第一步就被員工如火的工作熱情而感染,經過簡單的交涉,公司負責人很爽快的同意了我的實習要求.短短几小時後我就坐在了廠務辦公室開始了自己的實習生活.這充分體現了公司高效務實的工作作風.在指導老師朱小姐的介紹中進一步瞭解了公司的一些基本情況.也就徹底改變了之前關於制線的淺薄想法,以為就是化銅拉細為線.

為了更好的瞭解整個工藝流程,朱小姐帶我參觀了車間,首先是熔銅車間,先是不同產地的銅板,有智利板,韓國板,金田板和九江板等.就是這些銅板經過處理置入熔銅爐經過熔化拉成17mm/8.0mm的銅杆.17mm的銅杆經過冷扎機也被紮成8.0mm 的銅杆.接着我們來到上引車間.8.0mm的銅杆經過大扎機拉成2.6mm的銅線.2.6mm經過中伸機拉成0.8mm.0.8mm再經過細伸機拉成0.10mm.接着一部分在細鍍車間,經過退火鍍錫而成為成品.根據客户的不同要求,主要有裸銅B0.10mm,鍍錫T0.10mm還有一部分經過壓延機纏絲機作成天素線,再經過倒軸機.絞線機作成成品.根據客户的不同要求有1*2C,1*3C和1*4C等.而在合金銅車間,可以認為是整個流程的縮影.什麼二連拉,小拉機,精拉機,方線機,扁線機和整直機等設備一應具全.生產出來的磷青銅,錫銅,銀銅等合金線.也有鍍錫,鍍銀等各類產品.原來簡單的一根線竟出自這麼複雜的工序.

公司簡介

惠華金屬線股份有限公司成立於1984年﹐主要生產電阻﹑電容﹑跳線等所使用的鍍錫銅線。在業界有著極佳的信譽及良好的客户關係。在1989年﹐基於成本上的考量﹐公司在馬來西亞建立第一個海外分廠。接著﹐中國大陸實行經濟改革開放政策﹐1992年我們在中國上海建立第一個分廠。由於業務的發展壯大﹐在中國大陸相繼建立了廣東省東莞分廠﹐江蘇省張家港分廠﹐蘇州分廠﹐江西分廠。在1995建立東莞分廠之初﹐主要生產適合電阻和電容的鍍錫線。隨著引進先進的製造技術及滿足客户的不同需求﹐工廠開始擴充生產電源線﹑電腦線﹑電話線等這些線所使用的裸銅線﹑鍍錫線﹑絞線﹑漆包線﹑電鍍線﹑銅包鋼線。現已擁有完整的產品系列﹐全方位的生產能力。惠華公司本著'精益求精﹐誠信負責﹐重視品質﹐追求卓越﹐永續經營'的經營理念﹐配合著'磨練專精之技術﹐供應優良之產品﹐質量並重謀發展'的經營方針。再導入ISO9002'品質第一﹐顧客第一'的品質政策﹐使惠華公司的產品品質提升﹔提高競爭力﹐使公司達到永續經營的目的。屬於外商獨資企業.主營產品: 鍍銀銅線,銅箔絲;裸銅線;鍍錫銅線;銅杆;主要市場: 大陸港澳台地區全球主要經營地點: 江西.珠三角.擁有台灣工廠 1 間,大陸工廠 8 間,總廠區面積 90,000 平方米.1984年04月 於台灣省台北縣成立惠華金屬線股份有限公司生產電阻、電容、跳線業者所使用之鍍錫銅線。

1995年07月 於中國廣東省成立東莞大朗惠華金屬線製品廠。

1998年02月 開始籌劃導入ISO9002。

1998年06月 於中國廣東省成立東莞大朗華夏銅材廠。生產電話線，計算機線、電源線業者所使用的裸銅、鍍錫線及絞線。

1999年01月 通過DNVISO9002國際品質認證。證書號：QSC-7356

2001年07月 惠華江西廠區成立. 註冊資金320萬元(萬(美元)).註冊地是 中國江西贛州.法人代表/負責人是盧志明.

實習體會

在廠務部我隨朱小姐學習日常報表的統計錄入.為了更快熟悉相關環節.我先後三次參觀車間.第一次是有朱小姐帶領並講解,第二次是為熟悉工藝流程單獨與車間師傅面對面的請教了一些問題.第三次是和我同學一起,我們互相討論一些自己不太明白的問題,有爭論的就求教工人師傅,在他們的耐心講解下逐個解決.三次的參觀為我後面的實習打下了堅實的基礎.

在學習報表方面知識時我真正認識了作為一名現代職員的方方面面.紮實的業務能力,良好的溝通交際能力和團隊協作精神等缺一不可.面對每天的報表,如何迅速準確的將這些原始數據進行處理,為相關負責人決策提供參考.看似簡單的數據刻錄和計算,真正做起來卻並非易事.稍不留神就會出錯.而且回頭想查找錯誤更難.通過老師的耐心指導和大量報表的實踐練習,我終於在兩週後達到了要求每雖然遠不能象老師那樣嫻熟準確和迅速,但作為實習目的以達到.

第三週我來到採購部,隨雷小姐學習採購方面的知識.採購分勞保,原料和五金維修配件等.雷小姐負責後者.對這部分首先要絕對熟悉各車間的機器.因為一旦汲取出問題需要維修更換配件.如果你根本不知道這些,那麼工人和與之相關的配件供應商間的鏈條就斷了,只有既熟悉工廠車間情況,熟悉與之相關的供應商的資料.才能以最低的價格及時買到急需配件.否則就要影響生產.與之相關的還有報價,傳真,提貨,郵寄,電話和配件圖紙及客户資料管理及每日催交等等.要真正達到一名合格的採購員,這些都是最基本和必須的.

意見建議

在實習中通過自己觀察,發現了一些問題.從車間參觀和連續2周的報表,及以前的大量報表分析,各部門之間在平均效率,架動率,日產量等有不小的差距.還有很大的提高空間.還有就是如何更有效的調動員工積極性.對於這些歸結起來就是如何能將績效考核落到實處.公司從2003年開始試行《員工績效考核制度》。公司推出這項制度的目的是希望通過一個持續性的溝通和改進的雙向交互過程，改善員工的工作表現與工作績效，提高員工的滿意度和未來的成就感，激發員工成長並整合成為公司成長，並且達到提高公司經營效績的目的，使績效與戰略有機結合，相互促進。

所採取的三種考核方式:一是目前較為先進有效的目標管理的做法，由公司主管副總經理或總經理，對部門月度工作計劃與月度工作進度完成的時間、數量、質量等進行考評，並提出具體的改進方案與改進措施。二是季度績效評估，由員工的直接上級與員工本人直接面對面，經充分溝通後，依據考核指標與評分標準進行評估，它是一個通過溝通，考核者（員工的直接上級）把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者（員工本人），雙方達成共識與承諾的過程。三是年度360度調查全視角績效考核法，它是通過不同的考核者（員工本人，直接上級、間接上級、直接下級、同事或顧客等）從不同的角度來考核，以全方位、準確地考核員工的工作業績。在實施過程中，為提高全員績效管理的意識，避免正確行為被忽略或受到懲罰，錯誤的行為反而受到獎勵，確保績效考核結果的準確、合理，我們還建立了一套適合公司特點的《員工申告制度》，由申訴專案小組給以公正的評判。為使績效考核落到實處，形成績效管理的“閉環”，集團公司針對員工年度績效考核情況，結合員工實際工作崗位需要，由員工直接上級、員工本人及人力資源部共同制定年度培訓開發計劃與措施，並於年末檢討其實施效果。《員工績效考核制度》自推行以來，在某些方面已取得了較為顯著成果，但是仍存在一些迷思之處有待進一步從認識上提高，如：怎樣正確把握目標管理的檢測原則，使月度工作計劃與月度進度考評在操作上到位；怎樣通過持續的有效的溝通，樹立雙贏的理念，共建企業的心理契約；如何發揮領導的'教練作用，獲得公司高層的真正支持。事實上，在績效考核當中發現如果不能跳脱績效考核的迷思，那麼它將失去應有的意義。

在集團公司的目標管理實踐中，有一種矛盾的心態：一方面，認為它很重要，是一把“利劍”，公司的良性發展不可或缺；另一方面，又覺得它像霧像雨又像風，撲朔迷離，是公司人力資源部工作餐中的一盤“雞肋”。如何推行目標管理.直接決定着員工績效考核的效果和它對公司業績的“貢獻率”。因此，如何把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標，建立明確的落到實處的目標管理體系，是做好績效考核的基礎。

另外，建立有效的目標管理體系，還需堅持SSMART的檢測原則。S-Stretch代表超越，每項目標需要使自己在能力範圍內再多做一點，若説達到一般目標是一百分，那延展的滿分就是一百一十分到一百三十分。比如説一個員工每個月都做財務報表，他本月完成了整個年度目標的10%，那麼下個月就要爭取做到了15%，這就是超越。S-Specific代表具體，指每項目標的制訂，一定是特定的，而不是籠統概括性的。M-Measurable代表可量化，指每項目標必須要用數量化或者行為化的指針來訂定，並且這些數據或信息是可以獲得的。A-Attainable代表可實現，指每項目標雖是比能力範圍再多一點，但是在付出努力的情況下是可以達到的。因為，達不到的目標，定與不定效果是一樣的；如果目標過低，員工第二年就會覺得沒意思，反而會增加推動目標完成的阻力。因此，主管必須幫助員工檢測目標的可行性。R-Relevant每項目標必須與其直接報告的主管的目標相結合，即是實實在在的。T-Time Bound代表有時限，每項目標要在規定的期限內完成。

團隊內部幾乎所有的矛盾都是溝通原因造成的.在集團公司推行績效考核的過程中，要讓績效考核落到實處，讓績效考核始終如一貫徹下來，有80%甚至更高的比例在於溝通，績效考核和制度本身僅佔20%或者更少，

這裏的溝通，既有人力資源部人士與公司高層、各部門、員工的溝通，也有公司高層與各部門主管、員工的溝通，部門主管與員工的溝通，員工與部門主管的溝通，員工與員工的溝通。總之，溝通無處不在。

績效管理就是一個持續溝通的過程，通過有效溝通，發現員工學習和發展的意願，並與企業的遠景相結合，建立企業與員工以及上下級之間的共同的心理契約，為他們提供機會，發揮員工的潛能與創造力，來促進企業的長遠發展，為企業贏得競爭優勢，實現企業與員工的雙贏。它是通過員工和其上級之間達成的業績目標協議來保證完成的。績效管理需要對員工既定的工作任務，員工的工作對公司實現目標的影響，員工和上級之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效，工作績效如何評估，如何排除影響績效的障礙，如何協助員工進行職業生涯規劃等方面有明確的要求和規定。關鍵的一點是，績效管理是上級與員工一起完成的，並且應該是以共同合作的方式來完成。因為它對員工本身、上級和組織都有益。績效管理是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具，它需要上級同員工之間持續的雙向溝通，包括聽和説兩個方面，它是兩個人共同學習和提高的過程，通過這個過程，雙方充分溝通彼此的期望和條件，渠道充分暢通，讓員工明明白白地去工作。

在績效管理過程中，領導者的新角色就是績效教練。通過有效溝通，運用目標管理，實施績效考核的過程就是績效教練，其中領導者的教練作用毋庸置疑。因為，我們可以設計出最好的績效考核模式，卻不能確保最佳教練效果的實現，也就難以保證最佳績效考核效果的實現。

成功的績效教練往往注重以過程為導向，以改進為目的來實施績效管理。設計組織的政策、策略和管理系統，通過“績效計劃”，進行系統整合，並導入公司的經營文化理念，將公司的經營戰略目標逐層分解，形成一定時期內員工的工作計劃和責任；通過“績效追蹤”，推進人力資源管理部門和各職能或事業部門，最大限度地保證績效計劃的正確執行；通過“績效考核”，衡量評析特定時期的績效完成情況；通過“績效提升”，促進各級主管對員工績效進行教練，提出改進意見與建議，並在以後的工作中對其績效進行持續教練，促進績效提升，通過與他們的協作完成公司既定的目標，同時，促進員工職業生涯的發展。

總之,企業績效考核需與企業的實際工作相結合. 績效考核的目的是為了最終保障企業戰略目標的實現，績效考核如何能夠保障企業戰略目標的實現就成為了此項工作追求的終極目標。當前，業界對績效考核體系的建設主要有兩種思路，一種為基於崗位職責建立的績效考核體系，一種為基於企業戰略建立的績效考核體系。筆者在多年諮詢實踐中發現，這兩種思路需要結合，以適應中國企業的管理實際。企業績效考核需與企業不同的發展階段相結合.企業經濟形態在一生中主要呈現出五種形式，即創業期、成長期、成熟期、衰退期與振興期。不同的發展階段，企業對績效考核的需求不同。筆者在一家成長期企業與一家成熟期企業的諮詢經歷明顯反映出這種區別。

實結

為期一個月的實習生活就要告於段落了.回頭看看.那些鏡頭在腦海裏一幕幕的出現又隱去.剛開始找實習單位的雄心勃勃,一段艱苦社會調研的磨練,到四處碰壁幾近絕望的痛苦.再到鼓起勇氣堅持到底終於不負苦心遇到華夏,我的第一個真正意義上的實習單位.其中的酸甜苦辣讓我難忘終生.我想,就這個與社會的簡單接觸,我已再一次認識了自己.對自己有了初步的社會定位.