關於公司管理的設想和建議範文

公司的管理制度是公司為了員工規範自身的建設，在管理工作上，我們可以提出建議。小編為大家精心準備了公司管理的建議書，歡迎大家前來閲讀。

xx公司自20xx年成立以來，發展到現在的時期，保留了一些好的方賣面，但也遺留了一些不好的風氣，接下來的工作計劃中，必須做一些改革，以激勵為主，引導為輔進行全員範圍的改進工作績效大行動。激勵主要是指激發人的動機或工作熱情，調動人的積極性，使人有一股內在的動力，朝向所期望的目標前進的心理活動過程。激勵無論是對企業生產效率的提高還是對個人自我價值的實現都有着舉足輕重的作用。

本人從總務崗位角度出發，針對公司發展現狀，提出以下幾點建議：

1、提高人員素質能力，根據實際崗位工作需求，建立在職人員培訓教育機制。

任何從事經營和生產活動的企業都需要擁有三大資本：財力、物力、人力。其中人力資源是最重要、最關鍵的資源。現階段在職員工缺乏關於提升業務能力的培訓，而且在職培訓是緊密聯繫工作實際問題展開的培訓，針對不同工種進行培訓。班組中各種不同的工種有不同的側重面，尤其對單獨作業人員的培訓更為重要，因此班組制訂不同的學習培訓計劃。針對不同作業性質進行培訓。有針對性地組織培訓，體現出及時、準確、實用的目的。

2、安全管理方面，安全文化建設：

考慮在20xx年度調薪時，在各崗位設置具體月度安全獎的金額。根據每月安全績效及安全工作落實狀況給於發放。建設安全文化就是要求員工在行為方式及習慣的選擇和行為結果上的統一，這種良好的行為習慣的培養，對造就優秀的行為結果至關重要。企業安全文化，離不開員工的認知，因此，建設企業安全文化只有激發員工自發的主觀能動性，把保證生產安全變成自覺行動，才能達到確保生產安全的目標。

3、2S1Y環境方面：

建立每月有負責人帶隊的2S1Y、安全隱患檢查制度，及時發現存在的問題。因為實際工作中效率低下的根本原因是高層管理者沒有充分重視和缺乏監督和強有力的執行機構來推動，所以無法保證及時發現問題，處理問題。使問題得到跟蹤和解決。

4、品質提升方面：

考慮在2014年度調薪時，在生產品質崗位設置具體月度品質獎金額，針對績效考核及品質狀況給於發放。不再以職位補貼形式發放，現成型部門以職位補貼形式發放，在可持續性和公平性上存在問題。對其他部門形成不滿情緒。

5、加強各崗位職能工作的統籌計劃性安排，提高工作效率：

部門及重要職能崗位中推行工作計劃表的工作方法，制定年度、季度、月度工作計劃，區分輕重緩急，結合自身工作進度，跟進落實情況。做月度工作彙報。提高員工對自身崗位工作的認知和責任感。

6、重視企業戰略發展規劃：

企業沒有真正意識到人力資源部門的重要性。現代企業管理中，人力資源管理部門職能發揮程度，以及專業人力資源管理者素質的高低，對企業人員管理起到關鍵作用，因而，應把加強人力資源部門建設提高專業人員素質擺在重要的位置。因此，企業上下要高度重視人力資源部。作為最高統帥的企業家，要親自關心人力資源部的工作;企業各級主管部門要定期聽取人力資源部門的工作彙報，輔助他們開展人力資源管理工作。

7、企業文化建設：

建立以人為本的企業文化， 增強員工對企業的情感，樹立主人翁意識，員工感到自己是企業的主人，從而激起更大的熱情、幹勁倍增。 有利於形成良好的企業文化。 企業中的精神核心是企業文化，當員工將企業文化融入到其內心的時候，員工才會自覺維護企業的利益，積極地投入到工作中。企業要把每個員工作為有思想感情的人來對待，尊重其人格，公平待人，發揚民主，充分發揮人的積極性和創造性，提高員工之間的通力合作精神，給企業員工思想上一種歸屬感，從而為企業的發展不斷貢獻才智和力量。以上!

總務

20xx.11.01

在公司的倡導以及個人的興趣驅使下，我曾經讀了一些管理學的書籍，包括《德魯克日誌》、《管理實踐》(德魯克)和美國項目管理協會編寫的《項目管理知識體系指南》。

讀完後，獲益匪淺。人常説要把書讀薄，我想讀完一本好書後，一定不會記得很多細節，除非是為了應試而去背誦專業書籍。但一定要記住這本書中最核心的東西，所謂博觀約取，讓這些核心的思想成為我們漫漫人生路上的指示燈，指引我們走過一段又一段的迷茫旅程。

管理學是一門實踐性很強的學問，需要我們結合實踐去學習。管理學大師德魯克説過，管理沒有對錯，關鍵在於有效性。也就是説不能簡單的説任何一種管理方法是對還是錯，而要看這種管理方法在此時、此地、針對此些人是否有效。如果有效，那麼就是對的，如果無效，那就是錯的。比如在戰場上，如果強調尊重個性，那就非死不可，必須絕對服從命令。而要是在Google的研發中心，如果強調絕對服從，這家非凡的公司肯定不會有那麼多的創新。而大多數崗位的工作性質是介於這兩者之間，即要求組織紀律性，也要求發揮主觀能動性。一般來説，越是偏重於體力勞動，則越要求組織紀律性，越是偏重於腦力勞動，則越要求發揮主觀能動性。

對於我們的項目管理而言，從以上述書籍中，我得到了這樣的啟示：首先，對項目管理而言，需要注意這五個關鍵詞，規劃、實施、監控、反愧調整。而在人員管理上，需要注意這五個關鍵詞：分工、溝通、學習、激勵、考核。

先説項目管理，目前我們在項目啟動前有比較規範的初步盡職調查，這是一個規劃的過程，項目啟動後，就進入了實施階段。目前派駐項目經理在現場協調，這就是一個監控的過程。如果出現問題，現場項目經理向區域經理反饋，如果問題比較嚴重，區域經理繼續上報，然後分級決策，這是一個反饋的過程。然後根據情況，對於項目方案進行調整。

整個項目管理基本做到了這五個方面，但每個方面都做得遠遠不夠。比如，因為時間關係，前期初步盡職調查非常緊張，往往對於公司存在的問題和解決方案沒有很好的進行評估。但鑑於目前業務拓展的特殊性，所以我認為目前不必要在這一階段花更多的時間。前期規劃不足，可以由後期的反饋和調整來彌補。

我重點説一下監控的過程，監控是項目經理在現場做的主要工作，這種監控主要有兩個方面：一是監控工作進度，保證“做得快” ;二是監控規範方案的實施情況，保證“做得好” 。

現場項目經理現在普遍面臨的情況是：長期派駐，但是並不是每天都有事，往往是有一段時間裏事情很少，閒着。比如在工作方案評審後到改制完成，然後是改制完成後一直到私募完成這兩個階段，項目經理事情不是很多，只需要做兩件事情，一是監控進度，二是保證改制方案和推介方式合法合規。而在前期工作方案制定、私募完成後到掛牌申報這兩個階段則是很忙，不僅要保證進度，還要協調開會、討論規範方案、蒐集開户資料、協調申報材料制定和審核、裝訂材料、備案等。

所以，這就形成了人力資源的不合理分配和利用，某種程度上是一種浪費。我覺得之前公司領導提出的“精細化”管理很有必要。我們可以將項目階段進行精細的劃分，每一階段有哪些問題，需要怎麼去做，項目經理怎麼安排時間，都可以研究討論。項目經理就可以同時參與幾個項目，合理利用時間差進行多個項目的.監控。這要求項目經理髮揮主觀能動性，自己安排時間和日程，真正擔負起項目管理的責任。

這樣做的後果是：對於每個項目，項目經理不會天天在現場，那這就需要加強信息反饋的要求，也就是説需要建立溝通機制。項目經理需要及時瞭解項目信息，瞭解項目是否按計劃進行。怎麼建立溝通機制，這就需要項目經理和保薦機構、中介機構和企業之間建立信任關係，否則會影響信息反饋的及時性、全面性。只有保薦機構、中介機構和企業充分信任項目經理，項目經理抱着解決問題的態度聽取進度，才能建立良好的溝通機制。否則，即使在現場，也很難做到及時全面地瞭解信息。如果項目經理是抱着監管和鑑定責任的態度去，則難免形成項目經理和其他機構之間的博弈，博弈的結果就是信息不對稱，信息不對稱導致更大的博弈，導致惡性循環。最終，互相之間失去信任，表面和和氣氣，實際陽奉陰違，這樣下去，項目經理需要費更大的力氣和更多的時間去了解真實情況。

但是充分信任的建立則需要犧牲一定的威權權威，而威權權威是保證機構組織紀律性的一種手段。怎麼解決這個問題呢?德魯克也給出了答案，管理者不應靠威權權威，而要靠道德權威。他舉得例子是丘吉爾，二戰中，英國差點淪亡，丘吉爾首相調動人心的手段肯定不可能靠威權，因為國家機器瀕臨崩潰，那隻能靠道德權威。政界尚且如此，商界更應該如此。道德權威是一個很寬泛的概念，其實對於商界來講，道德權威可以廣義的理解為一種“軟權力”，就是以德服人，以才服人，以信服人。也就是説，保證機構組織紀律性的手段可以是威權權威，也可以是道德權威，從長遠來看，利用道德權威更有利於調動機構的積極性，更有利於消除信息不對稱和博弈。

對於腦力勞動者，因為其工作成果很難一目瞭然，也很難評估好壞，也就很難憑威權逼其努力工作，而必須靠道德權威來對其形成一種心理壓力。古語説“士為知己者死”，這就是對於道德權威的一種最好的詮釋。

以上是我對項目管理的一些粗淺認識，可能不太合理，請領導、同事批評指正。

根據公司實施集團化運營的要求,資產財務部結合工作實際,圍繞公司集團設立後如何做好財務管理工作開展了調研。為加強集團財務管理，本着“安全穩健、集中統一、兼顧效率”的原則，對集團財務管理工作提出以下幾點設想,供各位領導決策參考.

第一部分 基本情況

集團公司成立以前，納入公司財務管理的直接核算單位共7家，;集團成立後，將增加**公司(下屬8家子公司)**公司以及集團本部共約10家新的財務核算單位，再加上新設立的集團企業管理公司、下屬分公司，財務獨立核算的公司將達到19家。合併後，集團總資產約180億元，淨資產約74億元。

第二部分 集團財務管理思路

一、實施計劃管理：

以預算管理為主，輔以項目投資控制管理。

(一)預算管理。

1、內容：主要包括年度、半年度預算，季度、月度資金預算以及每週用款計劃。其中：年度預算、半年度預算為全面預算，包括所有資金收支、營業收入和利潤等考核指標，按照國資委要求，每年三季度可對年度預算進行一次調整;季度、月度預算和每週用款計劃主要為大額資金支出計劃， 主要用於資金平衡和調度。

2、各子公司、集團總公司各部門指定預算管理員，建立集團預

算管理隊伍，負責預算編制、上報、反饋等工作。

3、編制、審批程序：年度全面預算採取“兩上兩下”編制模式，即“一上”：先由子公司(集團本部由各部門負責，財務部彙總)編制單項預算(包括項目預算、薪酬預算、費用預算、固定資產購置預算等)，報至集團;

“一下”：集團相關部門按職能分工進行審批(如：項目管理部門、薪酬管理部門等)，核批後下發至各子公司;

“二上”：子公司根據單項預算，做全年財務指標預算並彙總編制全面預算，報集團財務部;

“二下”：集團財務部進行全面審核並報集團公司領導批准後，下達至各子公司，由各子公司分解目標並組織實施。

4、監控：各公司每月對預算執行情況編制監控表，向各公司領導及相關部門進行反饋;各子公司領導與集團總公司各專業管理部門據以指導預算執行。

建議對管理費用分部門、分子公司下達單項控制指標，分解至季度，財務部門建立費用台賬，分別記錄部門、子公司費用指標使用情況，按季度實施控制。

預算原則上不得突破，對因重大特殊情況超出預算的支出，採取兩種解決方法解決，一是重大事項申請方式取得集團領導批准;二是在三季度年度預算調整中，説明原因提出調整申請。

5、考核：預算編制、報送、執行情況納入子公司和各部門年度考核指標;由集團財務部負責記錄並報公司考核部門，對預算編制較好的子公司和部門相關人員進行獎懲。

(二)項目投資控制管理

對公司重大項目投資進行動態跟蹤監控，為預算編制提供直接依據。主要措施是建立工程項目、投資項目台賬。按照項目編號，對每個項目建立一份監控表，詳細記錄立項總投資、合同金額、審計審價金額，逐筆登記項目支付金額。項目投資控制由工程管理、投資管理以財務部門共同實施。

二、資金集中管理

為確保資金安全、提高資金使用效率，對集團下屬子公司採取“收支兩條線”管理辦法，實現集團資金集中管理。

(一)擬達到的目標狀態：

1、“收”：各子公司保留少量存款餘額，其餘部分於每週最後一個工作日全部歸集至集團公司賬户。

2、“支”：每週最後一個工作日，各子公司報送下週用款計劃，集團公司財務根據月度大額資金計劃，核對上週資金用款計劃執行情況，於每週一撥付子公司本週所需資金。

3、實行資金內部計價。收至集團賬户的資金，以銀行同期存款利率，實行內部計價，由集團公司向子公司支付資金佔用費;子公司出現臨時性資金缺口，可向集團公司申請借用，以銀行同期貸款利率計價，子公司向集團公司支付資金佔用費。

(二)實施步驟：

1、集團公司根據子公司業務規模和資金特點，核定其保留日常備用資金限額。

2、各公司除貸款專户、納税專户以及代發工資户外，只保留一個資金結算户，用於與集團公司賬户的資金歸集和撥付。

3、各子公司與集團公司簽訂資金管理協議，明確上述事項，確保資金集中管理的合法性。

(三)優劣分析及對策：

優勢：一是提高了資金的安全度;二是由集團統一安排存款、統一對外融資，提高銀企談判地位;三是通過集團公司往來，各公司可以靈活調劑餘缺，提高資金使用效率;四是集團公司集中各子公司沉澱資金，可以開展定期存款，提高利息收入。

不足及擬採取的對策：集團與子公司之間頻繁調撥資金、工作量較大、在一定程度上影響資金調撥效率，建議採取以下措施予以彌補：一是集團設資金管理崗位，專人負責;二是將有關流程文件納入公司OA系統，提高審批效率;三是集團和子公司資金結算賬户開立在同一家銀行，並開通網上銀行轉賬功能，以提高資金撥付效率。

三、財務審批管理

財務審批是對子公司監控的主要手段，結合以上兩項管理措施，集團公司對子公司的監控主要通過以下幾種方式開展：一是規定必須報集團公司審批的重大事項;二是項目資金和費用報銷主要通過詳細的預算和單項預算來實現;三是對大額資金流量通過資金集中管理來實現。其餘部分由各公司法人、負責人為最終審批人。

(一)集團公司所有支付由董事長最終審批：

(二)子公司重大事項由集團公司統一審批：

1、各子公司年度預算、預算外變動事項(如追加預算、預算項目變動)等;

2、各子公司所有對外投融資、對外擔保;

3、各子公司內部建築維修、車輛設備購置、技術改造等超過5萬元以上的項目;

4、子公司單筆項目資金超過500萬元、單筆費用超過5萬元的付款。